戰略與復雜雙重維度下商業生態系統形成機理研究

王水蓮，張 培

(中國海洋大學 管理學院，山東 青島266071)

0 引言

在新型技術融合背景下，知識分工越來越細化，正在加速商業變革。以知識型專家為主體的員工系統挑戰著科層制，越來越多的組織將市場機制引入科層體系。為破解知識分工深化和知識復雜不可分的矛盾，純粹交易型的市場行為不再適合商業環境，協同合作使得市場機制從競爭走向競合。科層市場化和市場協作化消磨著企業的傳統邊界，生態成為科層制與市場制相結合的新機制。伴隨著信息技術對企業的滲透，信息的細粒度特性促使企業開放度越來越高，越來越多的企業融入由網絡效應和協同創新催生的商業生態系統。縱觀商業生態系統演化，企業發揮著至關重要的作用。這些企業可能是工業時代的巨頭，也可能是互聯網時代的獨角獸。他們在過去和可預見的未來，都將不斷探索如何與日益復雜的商業生態系統共舞。

商業生態系統概念自 Moore[1]引入管理學領域以來已有20多年的歷史，越來越多的學者聚焦于商業生態系統實踐展開理論性研究。生態系統作為經濟新結構[2]代替行業成為新的商業分析框架，在管理學界廣受關注[3,4]。然而，已有商業生態系統研究仍停留在定義生態學概念與企業環境關聯層面[5]。雖然學者從多個視角關注商業生態系統，但缺乏系統性整合研究[3]，致使商業生態系統理論滯后于實踐。

本研究以阿里巴巴商業生態系統為案例，通過分析阿里巴巴商業生態系統形成過程，挖掘商業生態系統形成的關鍵機理，考量戰略維與復雜維之間的平衡，以商業模式為工具分析生態系統各主體間的交互，從而剖析商業生態系統形成邏輯，深化對商業生態系統內涵的認知。

1 文獻梳理

商業生態系統的概念起源于生態系統。生態系統概念由英國生態學家 Tansley[6]于 1935 年提出，指在一定的時空范圍內，在各種生物之間以及生物群落與其無機環境之間，通過能量流動和物質循環而相互作用的統一整體。20世紀90年代，Moore[1]將生態系統的概念引入商業領域，首次提出“商業生態系統”的概念，認為其是指跨越多個產業的企業共同進化與持續創新的有機整體。商業生態系統與自然生態系統不同，人的參與性決定商業生態系統中的權力分配是復雜、多層面的。信息與知識作為商業生態系統的關鍵“流”，在加強生態內部協同耦合的同時，驅動商業生態系統以超乎想象的速度快速發展和迭代。也正因為信息的力量，在數字化情境中，商業生態系統引起越來越多學者的關注(胡海波等，2018)。沿襲生物領域生態系統分類研究，商業生態系統中關于企業地位的研究在早期就已得到關注。比較有名的是將企業分為4類:基石型、坐收其利型、支配主宰型、縫隙型[7]。一般認為，基石型企業是商業生態系統的核心。雖然在后續研究中，常有商業生態系統是否存在核心企業的爭論，但不可否認的是，在眾多商業生態系統中都存在核心企業。核心企業通過制定自身戰略目標驅動生態系統發展[8]，吸引其它企業加入商業生態系統[9]，決定商業生態系統的持續發展[10]。

近年來，商業生態系統動態視角研究將某一商業生態系統進行階段性劃分[11]，對比各個階段并研究每個階段的動態變化[12]。伴隨著實踐界商業生態系統的飛速演進，很多學者采用案例研究法剖析商業生態系統的演進規律。現有文獻主要集中在以下3個方面：生態學視角、復雜視角和戰略視角。①生態學視角研究傾向于用生態學概念解釋商業生態系統，分析商業生態系統演進不同階段各種群間的交互作用[13]，剖析核心企業基于生態位的共生戰略[14]；②復雜視角研究將企業所處的復雜環境具象化為主體間(又稱利益相關者或參與者)的交互博弈網絡，該視角的關鍵詞是演化。基于商業生態系統的復雜結構[15]，探索商業生態系統治理機制[16]，采用博弈論和仿真模型洞悉主體交互過程中的商業生態系統演化[17]；③戰略視角是商業生態系統研究的主流陣地。Moore在1996年構建的商業生態系統結構模型，就是在反思已有戰略理論缺口情境下構建的包含價值網絡和資源庫兩大基礎部分結構。以此為基礎，多位學者探討價值網絡和資源庫演進與反饋過程(胡海波等，2018)。近年來，諸多以動態能力為理論基礎闡釋企業感知和駕馭生態系統演進的案例研究[18]也隸屬于商業生態系統戰略視角，盡管該類文獻并不以商業生態系統為主題。

商業生態系統研究的3個視角較難區分，它們之間存在復雜的交互關系。生態學視角研究探索共生戰略，強調生態系統內種群交互的復雜性；復雜視角研究探索戰略演化過程和治理機制，以生態位為復雜結構的基本單元；戰略視角研究類比有活力的自然界生態，以終局思維架構價值網絡，在資源分析和網絡分析中均強調復雜關系與演化邏輯。可見，當描述商業生態系統和思考商業生態系統解決方案時，3個視角缺一不可。“共同進化和持續創新”并非商業世界的初始狀態，商業生態系統達到這個理想狀態會經歷一個或長或短的演化過程，是長期積累的結果。生態學視角研究聚焦終局狀態，只剖析商業生態系統一個或少數幾個橫切面，從理論上無法打開商業生態系統“黑箱”，從實踐上無法回答企業如何構建或形成商業生態系統，最終也將無法完成商業生態系統理論構建。對照商業生態系統理論與實踐發現，戰略視角研究能夠很好地構建商業生態系統戰略模型，但戰略上的可控假設被實際中的復雜打破，偏離了實踐；而復雜視角研究雖然采用復雜理論和方法構建商業生態系統演化模型，但缺失實踐指導意義，見證現實的同時又遠離了實踐。因此，本文在復雜視角與戰略視角的交互中獲得啟發，將復雜和戰略作為商業生態系統形成的兩個重要維度，探討商業生態系統形成內在機理，指導企業構建商業生態系統。

具體來說，商業生態系統形成的戰略維通過分析核心企業控制力變化，描述商業生態系統的核心企業策略邏輯，復雜維通過聚焦生態系統內企業復雜應配力的變化，描述商業生態系統參與者主動性對生態系統的影響。核心企業控制力表現為核心企業通過設計戰略目標、吸引生態合作伙伴、整合生態資源、推動持續創新，并在動態時間維度上推動商業生態系統演進。生態系統內企業的復雜應配力強調每一個主體在商業生態系統演進中的主體地位，所有參與者都自主地對環境和核心企業的行為產生應配，包括被動納入核心企業交易結構以及實現自組織創新。本研究構建理論模型，如圖1所示。戰略維分析延續Moore的戰略理論思路，并對該視角進行反思，分析核心企業通過突破邊界主導商業生態系統走向，從而對商業生態系統形成產生的影響。復雜維分析延續演化理論思路，通過觀察生態系統內企業被激活由被動融入轉化為主動創新的過程，基于混搭組織治理范式[19]總結商業生態系統形成與升級邏輯。

圖1 商業生態系統形成機理分析模型

考慮到分析的“細粒化”，本文選擇商業模式作為分析工具，打開商業生態系統形成的“黑箱”。商業模式是與創造價值有關的多主體相互依賴的活動系統[20]，是進行戰略維和復雜維分析的有效工具。已有研究運用商業模式作為工具分析商業生態系統演化，如運用商業模式交易結構內涵解釋企業發展過程中商業生態系統交易關系和價值創造過程[21]，由此構成本研究重要的理論基礎。為實現摩爾所言的“共同進化與持續創新”，商業生態系統將在戰略維與復雜維平衡的前提下走出一條理想路線。對于數字經濟時代的平臺企業而言，這條理想路線可表述為：核心企業通過不斷強化平臺商業模式，增強商業生態系統對利益相關者的吸引力；經由邊界調整優化交易結構，打破資源壁壘，強化數據資源權力；繼而以數據驅動商業模式創新擴散，打破基于資源的生態邊界，在數據權力的不斷積累下形成“贏家(生態)通吃”的位勢。在這一過程中，并非所有企業都能按照這條理想路線行進，核心企業的戰略控制力和生態復雜程度決定商業生態系統的最終走向。

2 研究設計與案例分析

2.1 研究設計

本研究采用案例研究方法，原因有3點：①商業生態系統這一研究領域雖由來已久，但在近年才得以蓬勃發展，整個研究領域的成果并不豐富，特別是商業生態系統形成存在大量未解難題；②本研究通過觀察商業生態系統案例如何(HOW)演化，從微觀企業活動與決策視角剖析商業生態系統形成過程，以便洞悉商業生態系統來源與內涵。采用案例研究方法，能夠很好地詮釋過程邏輯，發現深藏在現象中的理論；③案例研究擅長在縱向時間軸上穿行于多個層次之間，對于實踐走在理論前面且以跨層次交互為重要特性的商業生態系統而言，案例研究更加合適。

本文基于案例研究法則，選取國內外知名互聯網企業阿里巴巴作為案例研究對象，理由有3條：①研究關注度高但尚未飽和。在前期進行文獻學習過程中發現，有多項研究關注阿里巴巴商業生態系統形成過程，這些研究是本研究推進的重要理論基礎。但相關研究中的經典文獻大多傾向于復雜系統分析，未探索商業生態系統戰略維度與復雜維度融合；②案例與研究主題匹配。阿里巴巴商業生態系統以平臺商業模式創新為起點，并在不斷升級中演化，發展歷程如圖2所示。在阿里巴巴商業生態系統發展過程中，縱向時間演化和橫向生態擴張足以支持本文研究主題。另外，阿里巴巴商業模式清晰度和理論關注度為本研究提供了良好基礎；③案例資源豐富。阿里巴巴商業生態系統公開信息資源豐富，足以支撐本研究案例推演。阿里巴巴創始人馬云和眾多高層的講話內容以會議報告形式保存在官方網站供他人研究學習；以專業書籍、學術期刊論文、媒體報道等為載體的大量二手資料可以免費獲取；在線社區和即時通訊軟件提供了很好的平臺，可以方便與掌握阿里巴巴商業生態系統一手資料的專家進行交互，增加二手數據無法獲取的案例細節。

圖2 阿里巴巴發展歷程

2.2 案例企業簡介

1999年，馬云帶領18位創始人在杭州公寓成立阿里巴巴集團，創立了首個全球批發貿易網站www.alibaba.com。從1999年到今天，阿里巴巴的發展歷程可劃分為3個階段。

(1)第一階段(1999-2006年)：電商領導確立階段。阿里巴巴在成立之初主要從事B2B業務，為發展處于弱勢的中小企業提供交易平臺。2003年，阿里巴巴創立淘寶網進入C2C市場，以免費策略與易趣展開競爭。通過創立支付寶解決網絡交易安全支付問題、創建阿里旺旺滿足買賣雙方在線溝通需求，形成優勢明顯的電子商務平臺商業模式。阿里巴巴電商平臺連接供給與需求兩類用戶，商業生態系統中的物流企業、金融類企業為兩類用戶提供物流和金融服務。在這一階段，平臺用戶比較穩定、流動較小。商家借助平臺將信息流傳播給用戶，伴隨著少量用戶評論信息的傳播。阿里巴巴在這一階段主要是構建與鞏固電商平臺，大多數利益相關者都在電商平臺上進行互動，既包括B端大企業、B端中小企業、C端消費者，還包括與電商相關的物流企業、金融企業、互聯網服務商等。各方企業和消費者在阿里巴巴電商平臺上的頻繁互動增強了彼此之間的信任感，形成一種和諧積極的生態系統文化，并以此區別于其它企業組織，確立電子商務領域企業的領導地位。

(2)第二階段(2007-2016年)：數據平臺儲能階段。在淘寶占據市場領先地位后，商戶免費進駐淘寶的招商策略限制并影響阿里巴巴的盈利空間。為此，阿里巴巴于2008年創立天貓商城，開展B2C業務。隨著用戶規模的急劇增長，阿里巴巴開始反思在數據大爆炸時代如何有效利用數據的問題。在以電子商務業務為贏利點的基礎上，通過打造數據賦能能力，進一步強化阿里巴巴在電子商務領域的溢價優勢。2009年，阿里云成立，標志著阿里巴巴開始走上跨界旅程。在B2B、C2C和B2C三類商業模式的疊加集成下，阿里巴巴市場勢力逐漸強大，在2011-2014年將餐飲及生活服務O2O模式發展成為全品類O2O模式，打造MWL商業生態系統(M-交易在阿里巴巴、W-工作在阿里巴巴、L-生活在阿里巴巴)。這一階段，阿里巴巴電商平臺積累的數據呈現爆炸式增長，越發成熟的電商平臺帶來的用戶交易數據、智能物流、互聯網金融在云端集成，通過對數據的處理實現增值。伴隨著數據池的不斷擴大，阿里巴巴電商平臺屬性發生深刻改變，即在擁有交易屬性的同時，也增加了內容屬性。UC商品推廣、淘寶頭條、有好貨等均是借助社交媒體化模式將內容集成到平臺上，通過對用戶行為進行大數據分析，向用戶精準推送內容，觸發用戶購買行為。此時，阿里巴巴商業生態系統圍繞電商行業建立內容生產、分享和消費生態體系，通過用戶與內容的互動重新組合商品，增強用戶體驗，促進用戶與商業生態系統中各主體的交互。

(3)第三階段(2016至今)：產業互聯蓄勢階段。2016年10月，馬云首次提出“五新”(新零售、新制造、新金融、新技術、新能源)，阿里巴巴開始探索新零售商業模式。與此同時，阿里巴巴開展了一系列跨界收購業務，范圍涵蓋電商、物流、大數據云計算、金融保險、搜索引擎等幾十個行業，通過對并購企業進行融合重組，阿里巴巴構建了以全渠道零售服務為主營核心業務，以支付和金融服務系統、信息技術服務系統、數字營銷服務系統為支撐的四大數字經濟生態鏈體系。此時，阿里巴巴構建起更大的平臺驅動商業生態系統發展。相比前兩個階段，供給側商家和需求側顧客有了更復雜的“流動”，顧客和商家在各行業間交互聯系，在線上與線下頻繁流動。平臺成為更多元的交互介質，信息流、知識流甚至資金流從原來的單向流動轉變為雙向流動。阿里巴巴的“八路縱隊”展示了其生態布局范圍，同時預言阿里巴巴商業生態系統將通過產業互聯蓄勢完成生態系統升級。從阿里巴巴的戰略意圖可以看出，此階段仍以平臺戰略為主。通過平臺使新技術滲透到各種應用場景，提高運營效率，增強顧客體驗，為顧客創造價值的同時提高生態系統對顧客的鎖定能力。通過平臺驅使新技術進入各行業生產環節以賦能傳統產業，重塑流程。生產商借助云平臺上的大數據服務能夠更好地與顧客交互，精準了解顧客需求，更加有效地實現商品與顧客之間的供需適配。平臺交互機制和網絡屬性使得創新速度加快，同時也加速商業生態系統更新與發展。

3 阿里巴巴商業生態系統形成機理

從阿里巴巴商業生態系統發展歷程看，電商平臺商業模式先于阿里巴巴商業生態系統戰略布局。2006年，淘寶在電商平臺領域占據絕對競爭優勢，標志著阿里巴巴電商平臺商業模式的成功。而直到2013年，阿里巴巴才對外宣稱阿里不做“帝國”，要做“生態系統”。因此，本文首先以商業模式為分析工具，梳理阿里巴巴商業生態系統形成的現實邏輯，再基于戰略維和復雜維雙重視角剖析商業生態系統形成的理論邏輯。

3.1 阿里巴巴商業生態系統形成案例分析：以商業模式為分析工具

(1)強化電商平臺商業模式。阿里巴巴自形成B2B+C2C+B2C電商平臺商業模式以來，一直致力于圍繞電子商務平臺建設，不斷強化電商平臺商業模式。第一階段主要是推廣電商業務，搭建基礎平臺，大力發展客戶群，成功確立電商平臺商業模式競爭優勢；第二階段主要是實現快速并購，發展多元化業務，為提高平臺虹吸力積累多種屬性用戶數據，在完善數據池的同時形成數據資源與業務發展的良性互動，形成聚焦核心的商業生態系統；第三個階段以“五新”為使命引領，推進商業模式創新跨界擴散，優化中臺戰略，集成商業生態系統中各類平臺，形成耦合度較高的商業生態系統。由于第三個階段的主導模式尚在探索中，沒有形成一致認可的平臺稱謂，所以本文暫且用產業互聯平臺表述。

商業生態系統結構視角研究認為，商業生態系統并非圍繞一個焦點企業演進，而是多邊聚合的特定環境[16]。從阿里巴巴商業生態系統發展實踐看，從第二階段開始，阿里巴巴有意識地創造多邊聚合的商業生態環境，通過增強電商平臺商業模式強化核心地位。通過投資口碑網、淘淘搜等互聯網企業，阿里巴巴不斷提高技術優勢，降低成本；通過投資百世物流等物流類企業，阿里巴巴不斷增強電子商務模式用戶體驗，進一步降低成本；為實現云平臺商業模式的可持續性，阿里巴巴投資PHPWind、中國萬網和翰海源等企業獲取技術賦能。阿里巴巴以電商平臺商業模式為根基，在不斷外擴的同時又補齊了已有模式的短板。通過投資移動互聯網和高德地圖、UC瀏覽器等企業實現傳統電子商務平臺模式向服務大眾數據驅動平臺模式的過渡，完成基于移動互聯網的O2O商業模式創新；通過并購大潤發母公司、餓了么等戰略投資行為探索新零售商業模式創新。基于在互聯網和移動互聯網時代形成的比較優勢，聯合制造業龍頭企業，探索1+N產業互聯網平臺模式。

從第一階段開始，就有多類平臺共存于阿里巴巴平臺商業模式。多平臺是應對知識深度分工情境下協作越來越復雜的必然產物。隨著知識的深度分工，人的主體意識覺醒，在供需兩側呈現多元化、異質性分化，進一步增強了對多類型平臺需求的拉動。在第一階段，阿里巴巴借助信息技術的力量將原來處在線下的供需交易行為轉移到電子商務平臺，此時的信息化主要是供需行為的信息化。而隨著平臺與各類用戶的不斷融合，以平臺供給方為主力，不斷迎合消費側的異質化、多元化需求，實現了幾乎所有線下活動和場景的信息化。需求側變化驅動整個產業鏈條發生變革，阿里巴巴商業生態系統迎來第三個階段供需協作行為信息化探索。

(2)邊界調優積蓄共享資源。阿里巴巴在實踐中不斷探索如何增強商業生態系統吸引力，從而推進其不斷發展壯大。最初，電子商務平臺吸引利益相關者的突出優勢是互聯網平臺帶來的交易成本下降。在O2O全場景時代，阿里巴巴憑借上一階段積累的用戶基礎，吸引各類生態主體參與，并受益于各類參與者在生態系統中的互補性創新[22]。上一階段形成的數據資源強化了阿里巴巴的數據權力，以數據權力聚合商業生態系統利益相關者形成的集成效應越來越凸顯。

表面上看，阿里巴巴生態系統發展仍是基于平臺商業模式。通過平臺的連接功能和可擴展功能夠更好地實現交易結構調整；在平臺架構情境下，核心企業和其它利益相關者能夠更有效地制定有利于整個商業生態系統發展的戰略，有效推進商業模式創新擴散。而真正讓阿里巴巴商業生態系統擁有強大虹吸力的原因是阿里生態不斷積蓄的數據池。隨著信息化的不斷深入，數據池成為破解隱性需求的利器。

積蓄共享數據資源是阿里巴巴的邊界調優行為。阿里巴巴電商平臺商業模式在不斷強化過程中改變自身企業邊界，同時驅動各參與主體企業邊界調整。最初，阿里巴巴借勢電商平臺的低交易成本優勢，吸引電子商務模式中的利益相關者，為企業提供差異化服務，聚集供給端，拉動需求端，在電商平臺競爭中脫穎而出。在數據平臺儲能階段，吸引利益相關者加入的平臺邊界資源是海量的多元用戶資源。由電商平臺用戶擴展到O2O平臺用戶，多元化業務形成多樣化用戶需求資源，由此擴展了數據資源使用范圍。在產業互聯蓄勢階段，阿里巴巴憑借領導位勢洞察經濟發展方向，以引領性使命感召企業創業，融入阿里巴巴商業生態系統，在迅速形成的商業生態系統競爭格局中使權力聚合面向未來的創業主體。第三階段的邊界調優在生態系統競爭壓力和新型技術融合驅動力的雙重影響下，需要整合產業互聯網領域有較強潛力的參與主體加入生態系統。阿里巴巴通過不斷優化邊界資源[23]，留住已有參與者的同時吸引了更多利益相關者，不斷發展壯大商業生態系統。

在這一過程中，以阿里巴巴為核心的生態系統成員在信息技術發展與融合情境下不斷碰撞交互，探索共生共融的生態架構[24]。不同于傳統行業領域在位企業會隨技術生命周期的更迭陷入創新困境[25]，失守技術權力的“山頭”。在互聯網領域，阿里巴巴商業生態系統價值創造類型[26]由信息技術環境和阿里巴巴共同定義的技術架構決定[27]。隨著阿里巴巴從單純的電子商務雙邊平臺發展到跨行業數據平臺，再到供需價值鏈咬合的產業互聯網平臺，阿里巴巴技術架構不斷發生改變，特別是近年來中臺戰略的實施，更加高效地助力阿里巴巴邊界資源優化和調整。隨著邊界資源的不斷調優，數據池在數量和服務范圍等多個層面迅速擴展。通過邊界調優連接生態主體，阿里巴巴將環境外部合作者、資源及合作關系通過平臺商業模式活動內化為共享數據資源，構建數據權力，同時基于數據權力和自身市場權力為生態系統內企業提供保護。

(3)商業模式創新擴散。從電商平臺商業模式到O2O商業模式，再到新零售商業模式，阿里巴巴并非這一商業模式的原創者，只是在模仿已有商業模式的基礎上不斷探索本土化創新。同樣，發生在阿里巴巴的商業模式創新也成為其它企業模仿的對象。本文將一個成熟的商業模式創新向外傳播且在行業內外不斷被模仿的過程，稱為商業模式創新擴散。這個概念借鑒“技術創新擴散”，主要取其中的擴散之意，強調整體商業模式和商業模式創新過程擴散。之所以不稱為模仿，意在強調商業模式創新擴散是一個不斷傳導、傳播與傳染的過程。

從第一階段到第三階段，阿里巴巴既是商業模式創新擴散的采納者又是母體。阿里巴巴的B2B、B2C和C2C商業模式都是采納其它平臺商業模式后的再創新，這些模式在之后十幾年間擴散到各行各業，并在電商領域形成寡頭壟斷格局，成就了消費互聯網領域的幾大商業生態系統。O2O商業模式創新在國內的擴散源起初是在阿里巴巴商業生態系統之外，經由并購和聯盟加入到阿里巴巴商業生態系統。消費互聯網領域其它商業生態系統也同步進行著O2O商業模式創新擴散，幾大商業生態系統從消費互聯網商業生態系統演化到移動互聯網商業生態系統。正在發生的新零售商業模式創新擴散以阿里巴巴商業生態系統為主導，現已擴散至其它商業生態系統。另外，阿里巴巴也是產業互聯網平臺商業模式創新的主要探索者，正探索通過與制造業龍頭企業聯盟的方式，以1+N的架構迅速完成擴散。此時，多個行業的龍頭企業，如華為、海爾等都在同步探索產業互聯網平臺商業模式創新，模式探索成熟度和擴散程度將影響接下來的產業互聯網生態。

至此，商業生態系統以商業模式創新為起點，經由擴散促進自身發展的同時增強競爭，繼而在競爭壓力下不斷探索商業生態系統演化。每一個商業模式創新都在打破企業邊界，與其它主體一起構架活動系統。活動系統中的交互激活了主體潛藏的資源和能力，促進商業模式創新擴散。隨后，商業生態系統自身不斷發展壯大，有些主體擁有構建自身商業生態系統的能力。從消費互聯網到產業互聯網，越來越多的企業參與到商業生態系統競爭中。在新競爭壓力下，阿里巴巴商業生態系統繼續強化平臺商業模式和數據池，增強虹吸力，并不斷突破商業生態系統邊界，在向外擴展的同時探索新升級路徑。

從阿里巴巴商業生態系統發展的3個階段可以看到其擁有的權力類型不斷發生改變。在第一階段，作為電商領導者的阿里巴巴擁有市場領導者的壟斷權力；在第二階段，當阿里巴巴擁有覆蓋全行業的數據池后，其主要擁有數據權力；而在第三階段，吸引和引領其它參與主體需要擁有使命權力，以使命感召各參與主體在生態系統中共生共贏。

綜上所述，本文以商業模式為分析工具，通過梳理阿里巴巴價值創造邏輯，洞察阿里巴巴商業生態系統形成過程，表1展示了關鍵因素。阿里巴巴以“天下沒有難做的生意”為價值主張，形成多平臺布局，從連接電子商務交易中的供給方與需求方，到有能力整合多元用戶資源、并不斷激活有潛質的活動系統參與主體，依次實現供需交易行為信息化及用戶活動與場景信息化，并不斷探索供需協作行為信息化。隨著平臺商業模式的不斷強化，阿里巴巴商業生態系統參與的競爭范圍從電子商務領域擴展到移動互聯網領域，再到產業互聯網領域。而生態屬性也隨之發生變遷，從最初的交易中介發展為商業行為場信任中介，目前正在探索知識交互場協作中介。在商業生態系統形成過程中，阿里巴巴擁有的權利也在發生改變。在電商領導確立階段，阿里巴巴擁有電子商務領域的壟斷權力。在數據平臺儲能階段，阿里巴巴擁有數據權力主導邊界調優行為，通過邊界調優進一步增強數據權力。隨著商業模式創新的不斷擴散，阿里巴巴商業生態系統內外部創新不斷涌現。而在產業互聯蓄勢階段，阿里巴巴需要擁有使命感召的權力，在激烈競爭中構建由多元參與主體共同完成價值創造的知識協作體系。

表1 阿里巴巴商業生態系統形成過程

3.2 雙維視角下商業生態系統形成邏輯

(1)阿里巴巴商業生態系統戰略維與復雜維。縱觀阿里巴巴商業生態系統形成過程發現，阿里巴巴居于商業生態系統的核心地位，在平臺商業模式強化方面一直擁有非常強的戰略控制力。在電商平臺商業模式強化過程中，各類組織參與到阿里巴巴平臺商業模式活動系統中，為平臺用戶提供多樣化服務，形成阿里巴巴商業生態系統主體網絡。阿里巴巴的邊界調優活動以強化平臺商業模式為目的，打開多樣化資源接口，并最終沉淀為共享數據資源。作為共享數據資源的擁有者，阿里巴巴的戰略控制力不斷得以增強。

阿里巴巴商業生態系統各主體間的交互以及廣泛存在的邊界調優行為，是新型信息技術與商業融合的結果，商業競合反過來又促進新型信息技術融合，技術融合又助力商業生態系統形成與升級。邊界調優行為在增強阿里巴巴戰略控制力的同時，也在提高商業生態系統創新力和生態系統內企業的復雜應配力。基于共享數據資源，商業生態系統組織提高交易效率、創新機會捕獲能力和資源整合能力。數據資源對外開放程度越高，生態系統其它主體越有可能由被動連接者成長為主動的商業模式創新探索者。同時，邊界調優能夠激活各主體資源，使其成為生態系統內其它主體創新商業模式可能的連接點，繼而產生更多基于生態的互補性創新。不同行業業務級商業模式(如蛛網般)分布在商業生態系統的時空秩序中，以前所未有的主體間交互觸發意想不到的創新涌現。當生態系統內其它主體的復雜應配力不斷增強時，商業生態系統演化動力和能力越來越強。

隨著阿里巴巴的成功，平臺商業模式創新在商業生態系統內外部不斷擴散。在電商領域，以京東、拼多多為核心企業的商業生態系統正在形成。在產業互聯網競爭格局中，以華為、海爾等為核心企業的商業生態系統迅速崛起。當遭遇越來越激烈的商業生態系統競爭時，阿里巴巴“精心設計”的邊界調優遇到挑戰。在激烈的競爭態勢下，阿里巴巴商業生態系統將科層機制外推到商業生態系統治理，吸引更有潛力的主體加入商業生態系統，孵化出更多商業模式創新，增強生態系統競爭力。而除共享數據對生態系統內外主體有吸引力外，還包括生態使命感以及對未來的期待。因此，隨著競爭的不斷加劇，對外展示商業生態系統使命，以價值引領商業生態系統發展，從而形成命運共同體是商業生態系統在競爭中脫穎而出的關鍵。阿里巴巴的價值觀管理從企業內部擴展到商業生態系統，通過企業家和企業行為影響整個經濟系統，這屬于科層機制的外化。阿里巴巴將價值觀管理擴展到商業生態系統的行為，可以解讀為阿里巴巴增強戰略控制力的探索。

作為核心企業的阿里巴巴一直致力于主動提高其在商業生態系統中的戰略控制力，而邊界調優和創新擴散也同時增強著生態系統各參與主體的復雜應配力。若商業生態系統中核心企業的戰略控制力和各主體的復雜應配力可以相互制衡，則商業生態系統會實現“共生進化和持續創新”。

(2)商業生態系統形成過程失衡分析。當戰略維和復雜維上的兩股力量相互平衡時，能夠走向商業生態系統中的共生狀態。然而，在現實的商業生態系統中，核心企業戰略控制力和其它主體的復雜應配力并非必然形成平衡態勢。當兩股力量失衡時，會產生3種不同的生態狀態，如圖3所示。

與阿里巴巴平臺商業模式不斷強化的結果形成對比，有些商業生態系統核心企業在與其它主體博弈的過程中，對主導商業模式的戰略控制力有限，而其它主體的復雜應配力較強。此時，核心企業無法在某一行業領域內形成壟斷地位，也就無法迅速聚集共享資源。如圖3所示，核心企業戰略控制力較弱，而其它主體的復雜應配力較強，即在商業生態系統形成初期無法達成交易和協作，此種狀態為前生態狀態。

圖3 商業生態系統狀態

很多商業生態系統如阿里巴巴一樣，雖然完成了商業模式強化，初步積累了可共享的核心資源，但如果生態系統內其它主體無法借力共享資源提升復雜應配力，而僅僅被動接入核心企業交易結構，當受到核心企業戰略控制的強力鉗制時，將無法產生有利于商業生態系統發展的互補式創新。此時，商業生態系統是“一枝獨秀”的，“共生進化”將遇到核心企業的強大阻力，此種狀態為生態內卷。

隨著商業模式創新擴散及商業生態系統中互補創新的涌現，商業生態系統內產生多個次級核心，系統外存在來自其它商業生態系統的激烈競爭。此時，如果商業生態系統沒有形成統一的價值主張，或雖有核心價值主張但核心企業使命權力較弱，核心企業的戰略控制力將弱于其它主體的復雜應配力，商業生態系統會被復雜“打碎”，擴散為多個新的商業生態系統，此種狀態為生態擴散。

商業生態系統的4種狀態，即前生態狀態、生態內卷、生態擴散和生態共生并非終局思維，意在強調商業生態系統的形成是動態的，受核心企業戰略控制力和其它主體復雜應配力的雙重影響。商業生態系統可通過預判所處狀態或可能走向，提前進行謀劃。謀劃主體可以是核心企業，也可以是生態系統內的其它主體，甚至是監管部門。

4 結語

4.1 研究結論

本文以商業模式為分析工具，探索阿里巴巴商業生態系統的縱向發展歷程，刻畫戰略與復雜雙重維度下商業生態系統形成機理，揭示商業生態系統形成規律，深化對商業生態系統內涵的認識。

(1)采用縱向案例研究法，深入剖析商業生態系統形成過程。本文延續商業生態系統演化研究的主體思路，探索戰略維與復雜維融合下商業生態系統形成過程，得出如下結論：①核心企業擁有較強的戰略控制力，能夠持續強化平臺商業模式，這是商業生態系統形成的關鍵。在平臺商業模式強化過程中，生態信息化程度不斷提升，即從交易行為信息化到活動與場景信息化，再到協作行為信息化；②隨著信息化活動范圍的擴展，商業生態系統積蓄了豐富的共享數據資源，打開了資源交易和創造的邊界，改變著系統的雙維力量均衡，并重塑生態系統屬性，即從交易中介演變為活動場和信任中介，進而演變為知識交互場和協同中介；③在新型技術融合的助力下，商業模式創新擴散催化商業生態系統競爭，進一步強化復雜應配力。隨著競爭范圍從電商領域轉移到移動互聯網領域，再到產業互聯網領域，生態系統需要形成有更強生態凝聚力的使命權力。

(2)基于雙維視角描述商業生態系統狀態類型。戰略維反映核心企業控制力，復雜維反映其它主體的主動性。當兩者都弱時，“無力”形成商業生態系統。當戰略控制力較強而復雜應配力較弱時，生態系統會持續強化核心企業的力量，形成生態內卷。當戰略控制力較弱而復雜應配力較強時，核心企業失去對創新擴散方向的控制力，將走向生態擴散狀態。只有當戰略維與復雜維力量均衡時，商業生態系統才能朝著共生進化和持續創新的方向發展。當然，以上所有狀態都不是終局，都在不斷變化。

(3)重新領悟商業生態系統內涵。對商業生態系統形成過程的剖析，進一步深化了對商業生態系統內涵的認識。與生物界的生態系統類似，商業生態系統存在物質、能量和信息的流動與循環，更重要的是由人組成的各參與主體會有意識地促進資源、信息和知識交互，并擁有迎接始料不及的涌現的能力。因此，理解商業生態系統需要首先理解其中的主體。商業生態系統主體是自主配置資源的行動者，是把握隨時涌現機會的創業者，是根據情境采取異質化行動的決策者。商業生態系統主體間交互創造了無限可能，這一情境在強調戰略管理的同時，又表征著足夠的復雜性。

4.2 管理啟示

(1)對于構建商業生態系統的企業而言，應不斷強化商業模式，提高對利益相關者的吸引力，增強商業生態系統控制力。平臺企業可借力網絡效應，迅速占領商業生態系統制高點。

(2)在商業生態系統復雜演化過程中，核心企業與生態系統內其它主體的博弈行為發生在核心企業以邊界調優為目的的交易結構變革階段。此時，若核心企業控制生態，則核心企業擁有更強大的能力控制數據權力，主導商業模式創新擴散方向；若生態系統內形成多家企業制衡的局面，則有利于以生態系統整體目標為導向的商業模式創新擴散。

(3)商業生態系統整體性與內部主體主動性互為矛盾。商業生態系統內各主體因目標各異而產生對立，但可通過探索共同的價值主張，強化互補鎖定，實現生態統一，達成共生進化和持續創新。

4.3 不足與展望

雖然本文致力于融合戰略與復雜兩個維度，通過展示商業生態系統形成的全局與細節構建商業生態系統框架性理論，但限于篇幅仍存在一些不足。后續研究將分析與阿里巴巴商業生態系統不同的案例，如強調供給側協同的商業生態系統、成長自傳統工業企業的商業生態系統等，探索其中的商業模式強化、邊界調優及創新擴散問題，通過對多種商業生態系統的深入剖析與比較，繼續完善戰略與復雜融合的商業生態系統框架。另外，還有3類探索與本研究相關，隨著這些主題研究的不斷深入，也能推進商業生態系統理論發展。

(1)基于平臺的商業生態系統構建演化是未來研究熱點[28]。本文提出商業生態系統形成過程中的3類主要活動：平臺商業模式強化、邊界調優和商業模式創新擴散，這3個主題研究目前比較薄弱，后續可作深入分析，以深化商業生態系統理論演化。

(2)當前，在新型技術融合情境下，隨著技術的加速演進和商業的快速發展，新型技術融合不斷擴大和強化，商業生態系統實踐“近水樓臺”，或主動或被動地與之共舞。后續應持續關注新型技術融合情境下商業生態系統演化，分析典型的商業生態系統案例，并多次進行梳理研究。

(3)將商業模式作為分析工具，對商業生態系統展開研究是一個有益的探索。商業模式架構思維能夠系統解釋跨組織邊界現象，商業模式動態思維能夠靈活捕捉環境不確定情境下的商業規則變化。商業模式作為交易成本理論、資源基礎理論、動態能力理論、組織設計理論、復雜理論的中介[29]，能夠整合多種理論視角，更完整地詮釋、剖析和探索不斷演化的商業生態系統。另外，從商業生態系統周期洞察商業模式時空規律也是未來一個重要方向。