國有監理公司總監理工程師責任制推行研究

【摘要】國有監理公司采用的直線—職能型管理模式已經無法滿足監理公司的快速發展需求，必須對其進行調整和優化。實行總監理工程師責任制應該可以成為國有監理公司調整管理模式、推動企業發展的路徑之一。

【關鍵詞】國有監理公司;總監理工程師責任制

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.

16.055

中國的監理行業由政策催生，因此最初開展監理業務的多為國有企業。而國有企業受體制、機制的要求和約束，在經營發展中大多采用的是直線-職能型的管理模式。

直線-職能型制管理模式優點不僅在于權責明確、責任清晰，也在于既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。但是直線-職能型也有一些不容忽視的缺點，比如，屬于集權式結構，權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權;各職能部門對直線部門之間約束力較弱;所有管理職能由最高管理層的少數幾個人承擔，較為困難和吃力;信息傳遞的路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。

直線-職能型具體運用到監理公司的生產經營活動，體現出以下幾個特點：

一是以法人代表為核心的領導層全面負責制。根據國家法律法規的要求，監理公司必須實行法人責任制，由法人代表對公司的質量、安全生產狀況和企業的經營狀況全權負責;由公司領導班子集體負責決策和組織相關生產活動。

這種模式最大程度保證了國家和各上級單位的政策、制度等在監理公司的落地和落實，為規范監理公司的生產經營活動，保證企業發展方向不發生重大偏差和失誤起到了保駕護航的作用。但需看到的另一方面是，這種上級對下級較為集中的管理方式，給班子成員帶來了非常大的工作壓力。班子成員雖然各有分管的工作方面，但是在重點項目跟蹤、客戶關系維護、處理建設單位投訴、重點項目投標工作以及監理費結算等方面，依然不得不全員出動，親力親為。困于具體事務的工作模式，導致領導班子成員學習、思考和沉淀的時間明顯偏少，對公司發展戰略、方向和路線的探討明顯不足。同時，這種模式也部分的削弱了職能部門的職能，導致從職能部門直接傳達的工作執行起來較為困難，又反向將各種任務不得不向領導班子回壓，造成領導班子成員進一步困于具體事務。

二是總監理工程師對監理部成員的控制力較弱。我國《建筑法》和《建設監理規范》都規定，總監理工程師是經監理企業法人代表書面授權的在工程項目建設現場的代理人。總監是監理部的第一責任人，對監理部的工程負全責。

由于公司目前實行的直線-職能型管理模式以及工資保密制，員工收入最主要的部分——工資待遇的決定權在領導班子。根據監理公司相關制度，領導班子核發工資的主要依據是公司薪酬制度和勞動合同內的簽約工資金額;并參考總監每月上報的員工考核表。但由于總監礙于情面或是出于對監理部員工因評分過低導致被扣工資進而更加難以管理的考量，導致員工每月的考核評分失真，給領導班子的參考意義很小，在實際操作中并沒有認真貫徹執行，員工考核表流于形式。因此，實際上，除了團隊獎金分配之外，總監對監理部員工的工資待遇知情權都沒有。這一情況大幅削弱了總監對監理部成員的約束力，總監對監理部的管理沒有剛性手段，在監理部內部說話、辦事常常會有“底氣不足”情況。監理部成員對總監的服從也大多基于對為公司工作、總監人格魅力、專業技術及性格秉性相投等原因;收入待遇大多無法體現工作實績，“干與不干差不多、干多干少一個樣”的現狀降低了部分員工工作的積極性和主動性;少數工作態度不好、責任心不強的員工甚至以此為工作懶散、不服從總監管理的“免死金牌”。

三是總監對成本管理的意識較弱。監理公司作為技術服務型企業，最主要的就是人工成本以及圍繞人工所產生的住宿和伙食等費用。

由于對相關情況不知情、對成本管理沒有意識，總監缺乏節約意識。從人力成本的角度看，本來五個人能做好的事情，建設單位只要稍微施加點壓力，總監就會向公司申請增加人員配置，同時造成了公司人力資源利用上的不經濟和人工成本支出的不經濟;從其他成本支出的角度上看，總監更傾向于放棄建設單位能提供的相對艱苦的辦公、住宿和伙食等條件，選擇租用和（或）外食的方式，由此大幅增加了房租費、水電費和物業費等公司成本開支。

總監缺乏奮進意識。盡管部分監理合同附帶著對監理部獎罰的條款，但因為沒有一定的自主權，總監缺乏帶領監理部認真工作贏取獎金、規避處罰的動力和勁頭，工作熱情和積極性、創造性都比較懈怠，僅維持在“不出質量、安全事故”這一最底限。這一狀況導致公司所監項目雖然多年來質安事故難有、但獎項也難有，監理工作也長期缺乏亮點。

總監缺乏回款意識。監理費的收取需要領導班子和相關職能部門反復通知和催促，加上在目前的經濟態勢和政策影響下，監理費的收取較以往困難很多，少數責任心不強的總監又把收款推返給領導班子。此外，建設工程項目結算財政評審制度的落實和規范，對監理竣工資料和結算資料的要求日益提高。部分總監對項目主體封底之后的監理過程資料不夠重視，直接導致竣工資料質量低下，結算資料進一步“難產”，使得監理費結算款回款困難重重，少數責任心不強的總監繼續把結算款收款的工作推給領導班子。

為了增強公司的凝聚力，穩定核心團隊成員，特別是激發總監層級員工的工作熱情和責任心，吸引有識之士的加盟，實現員工待遇提高、監理部減員增效、最終提升公司的競爭力的目的，在借鑒優秀監理企業的發展經驗后，在收集廣大員工的意見和建議的基礎上，實行項目總監理工程師責任制或可成為解除上述困境的辦法之一。

不同于建筑行業普遍存在的項目負責人承包制管理模式，擬在國有監理公司范圍內推行的項目總監責任制是在公司領導、全面預算指導下的總監責任制，具有如下特點：

第一，項目成本分析是總監責任制的核心。首先，以項目監理合同金額為基礎，將監理費收入分為成本、風險金、目標利潤和稅金四部分。其次，將項目分為項目前期和項目運行期，對應的將成本分為前期經營成本和項目運行成本。項目前期成本主要是指在項目跟蹤及招投標階段的開支;項目運行成本主要是指監理部進駐項目現場后的開支和公司為保證監理部正常運行所支出的成本。總監責任制分配給總監的負責的項目成本為項目運行期成本。項目運行期間的成本主要包括：（1）項目部人員工資、工地補貼、過節費;（2）項目部人員的通訊費、交通費、伙食費、生活用品開支和住宿費;（3）辦公用品、耗材、設備設施、規范購買費;（4）公司為項目支出的外協費用;（5）監理部支出的外協費用;（6）監理部內部活動經費;（7）由于監理工作不到位，建設方及相關行政機構的罰款。公司把總監在用人、食宿等方面節省的成本作為獎金獎勵給監理部，由總監分配。

第二，合法合規、遵守公司各項規章制度是總監責任制的基石。擬實行的總監責任制是部分授權，而非公司托管放權的方式。從大的方面來看，項目監理部及總監工作的依據仍然是法律法規、工程建設標準和規范、建設工程勘察、設計文件、建設工程監理合同及其他相關合同;從小的方面來看，項目監理部仍然需要全面執行監理公司的規章制度，服從公司的領導，接受公司的考核，工作出現重大失誤時執行相關職能部門和公司的各類處罰。

第三，項目總監理工程師獲得部分自主權是總監責任制的關鍵。總監所獲得的部分自主權僅針對其所任總監且實行總監責任制的監理部，主要包括一定的人事權和財務分配權。這部分人事權主要是指總監可以在公司范圍內優選監理人員組成團隊，并取得公司任命;按照公司的招聘制度和流程，聘用項目所需監理人員;確定監理部人員分工和崗位職責;將不適合本團隊的監理人員退回公司另行安排;監理部人員因不稱職、因各種原因對公司造成嚴重負面影響時，經公司研究決定予以辭退的，無條件服從。一定的財務分配權主要是指在公司核定的監理部運行成本的范圍內，在公司薪酬制度和福利政策上，確定監理部人員的績效工資;確定監理部所獲得的各類經濟獎勵的分配;確定監理部所承擔的各類經濟處罰的分配;獲得通過減員增效、厲行節約所節省的監理部運行成本及內部分配權。

總之，總監責任制目的在于通過授予總監在用人和經濟上一定的自主權，達到提高員工待遇、激發總監工作的積極性和創造性、增強公司競爭力的三贏局面，從而推動監理公司生產經營活動的良性發展。

同時，不可回避的是，監理公司總監級別員工的素質參差不齊，各工程項目的情況也各有不同，絕不能在公司內部“開閘放水”式的全面鋪開，必須審慎的執行。應選取人品優秀、專業技術高和對企業忠誠度高的總監，并確定項目確實適合實行總監責任制后執行。各個適宜實行總監責任制的項目情況又不盡相同，總監的經濟自主權的授予比例也不能“一刀切”，需經仔細核算和比對。總監責任制實施后，還應對其不夠科學、嚴謹的部分進行進一步的優化和細化，盡量使其貼近監理公司的實際情況，達到預期效果。

希望總監理工程師責任制的推行會成為監理公司活化體制、增強競爭力的有益探索。

作者簡介：

王思宇（1982.01-），女，漢，碩士，河北，工程師，主要從事工作：監理、全過程咨詢。