國企改革三年行動“期中考”

原詩萌

2020年9月27日，國務院國有企業改革領導小組第四次會議及全國國有企業改革三年行動動員部署電視電話會議在北京召開，正式吹響了新發展階段深化國企改革的號角。

國企改革三年行動方案實施以來，國資委黨委緊緊圍繞十個方面50項重點任務，持續加大統籌協調、政策創新、督促引導工作力度，全力以赴推動改革落實落地。中央企業高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面，各項重點任務不斷取得新成效。央企貫徹落實黨中央、國務院決策部署，深入實施國企改革三年行動，在完善中國特色現代企業制度、推動國有經濟布局優化和結構調整、提高國有企業活力和效率等方面成績斐然，切實增強了國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，形成了一系列可復制、可推廣的改革典型經驗，充分發揮了央企在國企改革三年行動中的表率作用。

2021年是國企改革三年行動的關鍵之年。在2021年6月4日于長春舉行的中央企業改革三年行動推進會上，國資委黨委書記、主任郝鵬發出動員令。郝鵬表示，要進一步強化責任意識，以只爭朝夕的勁頭，加大工作力度，確保改革三年行動有力有序有效推進。

完善現代企業制度 科學合理授權放權

堅持“兩個一以貫之”，建設中國特色現代企業制度，對于做強做優做大國有資本和國有企業具有制度性、基礎性、長期性和牽引性的重要作用。

在國企改革三年行動過程中，央企充分發揮黨委（黨組）把方向、管大局、促落實的領導作用，把黨的領導融入公司治理各環節，實現制度化、規范化、程序化。中遠海運建立了黨組會、董事會、經理層權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。

中國電科制定了《關于加強“三重一大”決策事項管理完善各治理主體權責關系的實施意見》，提出“三重一大”決策事項92項，將黨組（黨委）前置研究討論事項清單集中在主業布局、戰略規劃、深化改革、重大資產處置等方面。2020年，中國電科黨組對43項重大事項進行前置研究。

央企還充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險的重要作用，實現董事會應建盡建、配齊建強。中糧集團建立健全股權董事派出制度，向二級企業委派股權董事53人次，代表集團行使出資人權利，強化集團對二級企業的監督管理。同時，中糧集團按照國資委要求，持續強化各級子企業董事會建設。目前，中糧集團下屬各級企業中董事會應建盡建比例達到95%。其中，外部董事占多數的企業戶數占比達到73%。

完善中國特色現代企業制度，離不開企業管理體系和管理能力現代化。在國企改革三年行動過程中，央企通過科學合理授權放權，有效發揮了各級企業的市場主體作用。中國一汽承擔著擦亮“紅旗”國車名片，改變國內豪華車市場競爭格局的重要責任。為此，中國一汽借鑒主流跨國車企做法，調整總部定位，確定總部是核心自主品牌的運營者和其他業務的戰略管理者，奮力走出一條新時代自主品牌創新發展之路。

同時，中國一汽實行分類管控，通過理順總部和分子公司的管理關系，在戰略、產品、工程等18個領域，明確總部審批事項131項、授權分子公司事項117項，并建立健全具體行權規則，有效強化了各業務單元的市場主體功能，激發了分子公司主動扛指標、挑戰高目標的動力活力。

鞍鋼集團也通過授權放權，收獲了管理成效。鞍鋼集團對所屬朝陽鋼鐵實施“穿透式”放權，朝陽鋼鐵內部實施差異化精準授權，機構設置權、編制權、選人用人權、薪酬分配權、采購權等分級分類量化下放至基層廠長、工區長乃至班組長，下屬“四廠三中心”自主經營，責任封閉，成為獨立市場主體，有效實現了朝陽鋼鐵效益的增長。

促進科技自立自強 加快布局優化和結構調整

中央企業是科技創新的國家隊和主力軍。國企改革三年行動啟動以來，央企緊盯企業自主創新深化改革，助力促進高水平科技自立自強。

中國一汽對研發模式進行了新的探索，構建了一汽、東風、兵裝（長安）央企新型創新聯合體，與華為、中科院、吉大等成立31家協同創新實驗室、S家基礎應用實驗室，實現了創新要素的集聚。全面創新驅動為“紅旗”振興插上了騰飛的翅膀，紅旗品牌銷量從2017年的4700余輛迅速躍升到2020年的20萬輛，三年多時間增長42倍，成為中國汽車產業一道亮麗風景線。

中國一重對科研管理體系進行了改革，由行政分派轉變為自主科研，推行課題負責人“競聘制”構建產學研相結合開放式科技創新體系，并建立“4451”全員全方位創新機制，先后攻克核電等26項關鍵核心技術，取得37項重大科技成果。近年來，中國一重研發投入年均增長32.9%，2020年同比增長76.5%，通過替代進口為國家節省資金超過1000億元。

中國中車在實踐過程中，探索出了平臺化、市場化、項目化、訂單化管理模式，有效理順各研發機構管理關系和職能定位，形成總部—國家創新中心、中車研究院、信息公司一國家級研發機構—協同創新團隊—子公司五級架構的科技創新體系。

堅守主責主業，服務國家戰略，是中央企業的天職，只有堅持有進有退、有所為有所不為，推進布局優化和結構調整，才能更好適應推動高質量發展、構建新發展格局的要求。三峽集團不斷優化國有經濟布局，清潔能源與長江生態環保“兩翼齊飛”發展格局基本形成。清潔能源方面，截至2020年年底，三峽集團可控權益裝機達到1.38億千瓦，其中超過95%都屬于清潔能源。長江生態環保方面，三峽集團全面參與推進長江流域水污染治理、水生態修復、水資源保護“三水共治”，實現長江經濟帶11省市業務全覆蓋，截至4月底累計落地投資額超過1500億元，并在實踐中探索形成了“三峽治水”模式。

重組為中遠海運優化布局和調整結構提供了契機。在重組過程中，中遠海運將集團總部整合與核心主業重組一體設計、同步推動，重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、油輪、干散貨、物流、航運金融、裝備制造七大核心業務的專業化重組以及海外網絡的重組整合工作。在此基礎上，又先后完成船員管理、教育資源等多個整合項目，累計完成20項重大專業化重組改革。通過重塑產業版圖，中遠海運在“十四五”規劃中確立了以航運、港口、物流為三大核心主業，航運金融、裝備制造、增值服務、數字化創新為輔助的“3+4”產業集群新格局，增強了全產業鏈經營優勢。

在國有經濟布局優化和結構調整過程中，國有資本運營公司發揮著重要作用。在實施改革三年行動中，中國國新進一步打造完善基金投資、金融服務、股權運作、資產管理、境外投資五大板塊和央企專職外部董事服務保障一個平臺，即“5+1”業務格局。截至2021年4月底，中國國新已與近90戶央企開展了市場化業務合作，通過各類運營方式累計向央企投入超過5800億元，有效打破了資產、資金在單一央企內部循環的壁壘，初步構建起一個國有資本跨企流動、形態轉換、提高效率的重要平臺。

開展混合所有制改革推動經營機制轉換

開展混合所有制改革，不能“為混而混”“一混了之”，重點是完善公司治理，關鍵要轉換經營機制。

國企改革三年行動啟動以來，央企積極穩妥推進混合所有制改革，著力引資本轉機制。三峽集團把引資本和轉機制結合起來，積極探索混改企業差異化管控。在推進重慶區域配售電混改過程中，三峽集團建立股東權利清單，對混改企業不作簡單的管理延伸和制度對接，而是通過“三會”參與管理，同時合理運用“國家特殊管理股”制度，明確所屬長江電力作為代表國家利益的特殊股東，對涉及黨的方針政策、公眾利益等少數特殊事項具有一票否決權，確保了國有資本在特定領域的控制力。

中糧集團累計推動下屬8家企業進行混改，在3家企業實施員工持股，引入約330億元外部資本、9億元員工出資。其中，中國茶葉在推進混改的同時順利實現員工持股，中糧資本在混改后順利實現上市。

針對企業的不同情況，分類推進混改，是很多央企的操作原則。中國中車按照五類業務分類及所屬企業功能定位，堅持“一企一策”推動相關企業混改。對戰略性新興產業支柱業務，重點是在保證股權不低于51%的前提下，積極引入非國有資本和戰略投資者，著力改善發展質量，加快形成競爭引領優勢。對處于發展初期的培育業務，將改革重點放在建立培育期風險分擔機制和市場化經營機制上。積極與非國有資本進行股權融合、戰略合作、資源整合。對金融服務等為主業服務的平臺業務，積極引入央企、國企進行專業化整合。

東方電氣聚焦“三新一充分一退出”領域，分類推進混改。對于發展新產業新業態新商業模式的企業，引入高匹配度戰略投資者，優化完善法人治理結構，促進新產業加速發展;對于處于充分競爭行業的企業，引入積極股東參與公司治理，著力深化三項制度改革，在“引戰”基礎上突出“轉制”，突出建立靈活高效的經營機制;對于擬退出的非優勢存量業務，突出引入優秀民營控股上市公司，實現混改有序退出。

推進三項制度改革 健全激勵約束機制

三項制度改革是國企改革需要攻堅的關鍵一環，而抓住了經理層就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”。

國企改革三年行動啟動以來，央企從經理層改起，以上率下破解三項制度改革難題。2017年，中國一汽全面啟動以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減為核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進。“四能”改革激發了廣大干部職工只爭朝夕、干事創業的精氣神，一批優秀干部得到重用，一大批優秀人才加盟一汽事業，企業展現出進取風貌和奮進姿態。

過去五年，中國一重首創“兩個合同”機制，以勞動合同解決身份問題，以崗位合同解決進出問題。近兩年，在“市場化選聘、契約化管理”方面。中國一重持續加大改革創新力度，完不成目標收入60%、目標利潤70%的經理層自動免職，歷經兩輪“全體起立”和“拆廟壓編”，撤銷各級管理機構187個，壓縮定員編制2355人、減幅達2l%，有效激發了企業活力，促進了經濟指標的全面提升，近三年利潤年均增長131%。

中糧集團全面實施任期目標責任制，重構集團各級干部的心理契約，目前經理層任期制和契約化管理的企業戶數覆蓋面已達到74%。同時，中糧集團開展干部擔當作為專項評議，強化考核結果剛性運用，2020年對各層級70余名管理人員進行了末等調整和不勝任退出。此外，中糧集團還積極探索在市場化程度較高的企業推行職業經理人制度，先后對中國茶葉等6家單位的總經理崗位開展市場化選聘，對解聘的領導人員不在集團內部安排崗位，真正做到“不兜底”。

強化正向激勵，完善市場化薪酬分配機制，靈活開展多種方式的中長期激勵，是國有企業激發活力、提高效率的重要舉措。中遠海運全面放開改革工具包，靈活開展中長期激勵。比如，中遠海運所屬寧波中遠海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混合所有制改革，優化企業股權，創新經營機制，員工積極性顯著增強，企業效益穩步增長。

中國電科系統實施中長期激勵。通過股權激勵、分紅激勵、員工跟投等多種激勵方式，將企業發展和個人利益緊密捆綁。截至2020年年底，中國電科累計開展中長期激勵的子企業有62家，占具備條件子企業總數的44%。多種激勵方式讓不同范圍的員工享受了改革紅利。

五礦集團也綜合運用國資委已出臺的中長期激勵政策工具，推動子企業改革激勵邁出實質步伐。五礦集團所屬中鎢高新通過限制性股票方式對143位高管人員和骨干員工給予激勵。中冶南方、中冶賽迪、中國恩菲分別形成科技型企業崗位分紅激勵方案。中冶賽迪信息實施混改，引入建龍鋼鐵、清控銀杏、雙百基金等積極股東，同步實施骨干員工持股。

繼續深化國企改革三年行動促進央企高質量發展

國企改革三年行動啟動以來，國資委黨委堅決落實黨中央、國務院部署要求，圍繞三年行動方案十方面50條重點任務，持續加大政策創新、統籌協調、督促督辦、宣傳引導工作力度，建立“月例會、季綜合、半年報、年總結”工作機制，推動落實落地。

各中央企業高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，切實把實施三年行動作為重大政治任務抓緊抓實，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面。

在中央企業改革三年行動推進會上，國資委黨委書記、主任郝鵬在發言中介紹說，目前，中央企業集團層面100%制定黨委（黨組）討論前置事項清單，重要子企業完成率達到95.5%，93.8%的子企業實現了董事會應建盡建，其中6成以上實現了外部董事占多數。全員績效考核覆蓋率已達98.2%，所屬單位累計實施了500多個中長期激勵方案。研發投入強度穩步提升，科技創新取得重大突破。剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題基本完成，進入收官階段。

“實踐充分證明，黨中央關于深化國有企業改革的重大決策是完全正確的，國企改革三年行動方案是系統的、科學的、務實的、管用的。”郝鵬說。

2021年是三年行動的攻堅之年、關鍵之年。總體而言，央企改革三年行動的各項工作都取得了明顯進展，但對標黨中央、國務院的部署要求，對表時間、任務的工作要求，還需要把改革抓得更緊，很多工作還要往深里做。

“要總結工作成效，推廣改革經驗，以典型示范帶動改革深化，進一步抓緊抓實改革三年行動，更好地促進中央企業高質量發展，加快建設世界一流企業，為全面建設社會主義現代化國家作出更大貢獻。”郝鵬說。

摘編自微信公眾號“國資小新”