集團企業資金集中管理問題研究
——以魯商集團為例

周端濤（濟南金曰公路工程有限公司）

■ 魯商集團簡介

魯商集團1992年成立，經過近三十年的發展，集團資產總額達到700億元，已發展成為以現代零售為主營業務，并涉足酒店、旅游、文化傳媒、房地產等多個行業的商業集團。集團擁有兩家A股上市公司：銀座股份和魯商置業。以銀座股份為主的零售業務是魯商集團的主營業務，目前銀座擁有門店173家；魯商置業主打房地產行業，不但有房地產開發和銷售業務，還成立物業公司，成為綜合性房地產公司。近年來，隨著魯商集團規模不斷擴大，對資金管理的要求越來越高。

■ 魯商集團資金集中管理現狀

（一）收支兩條線與實行集中收付

魯商集團在合作銀行開立了資金收入和支出的獨立賬戶，形成了收入和支出兩條線，以兩條線為基礎的資金集中管理模式成形。同時，魯商集團以收支兩條線為資金管理基準，為了使資金在集團與成員之間、成員與成員之間順利調配和流轉，集團還制定了一套完整的資金劃轉體系。為更好地實施資金集中管理，集團采用了設立財務公司的管理模式，集團總部可以核查下屬成員企業的每筆資金往來，集團內資金控制力度得到空前的增強。

（二）推行資金計劃監控機制

魯商集團以貨幣現金為管理標的，涉及集團總部和下屬成員企業單位所能產生現金流的行為全部包含在內。魯商集團以收入、支出單獨設戶為管理基礎，在集團內制定了一套完善的資金劃轉及資金計劃管理制度，根據制度規定，集團內所有成員單位的資金變動行為都要進行監督，同時還制定了一套考核和激勵機制，可以更好地管理資金并為資金計劃作出安排。

（三）構建資金封閉結算管理系統

魯商集團實行資金封閉結算，只允許當地的成員企業在財務公司分理處開立一個結算賬戶，在集團內部形成了一個封閉結算系統。同時，集團在內部制定了一套封閉結算管理制度。在封閉結算賬戶中，下屬成員單位每天轉入財務公司的上存資金和當天的結算收入成為封閉賬戶中的資金余額，當下屬成員企業的資金余額不能夠滿足對外支付的時候，財務公司根據其實際需求予以調撥。

（四）實施資金頭寸平衡管理

為了解決成員單位經營中的日常資金需求問題，集團高層制定了頭寸平衡制度。集團管理層根據成員單位的最佳現金余額為標準，為集團整體和下屬成員企業進行籌資決策。資金頭寸平衡制度執行的前提是完善的資金計劃，兩者緊密相連，因此，集團在對下屬企業成員資金需求計劃匯總時，會提前對其資金需求計劃進行嚴格審核。

■ 魯商集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中度與利用率不高

魯商集團內部目前還有大量的資金流未能實現有效監管及控制，進而導致財務公司除了擁有總賬戶之外，許多子公司仍可以開展獨立資金運作。目前魯商集團高層管理人員對財務公司內部運行機制與體系了解不足，管理方式較為粗放。近年來，魯商集團貨幣資金的占比均在較高水平，達到了20%，綜合來說，由于魯商集團貨幣資金能夠獲取利潤的能力不足，進而導致集團失去了很多增加公司利潤的機遇。

表1 魯商集團2015—2019年貨幣資金和流動資產情況表

（二）資金集中管理監管力度不夠

受集團整體財務信息化管理水平的限制，集團總賬戶和各子公司賬戶之間的管理存在時間以及空間上的阻礙。2019年魯商集團累計的沉淀資金總額達到了8.3億元，占貨幣總額的15%左右。由于缺少相對嚴格與精細化的資金監管機制，導致各子公司往往會刻意追求短期效益。2019年魯商集團應收賬款金額達到了7.2億元，2015—2019年魯商集團的營業收入變化不大，但應收賬款的周轉率卻大大降低。

（三）財務公司管理職能缺少特色

從資金管理方面來看，魯商集團財務公司目前并未形成相對完善的資金管理機制，尤其是在技術分析、投資決策以及風險管理方面做得還遠遠不夠。對于魯商集團來說，財務公司的業務模式中僅有封閉結算等部分業務成本效益優于銀行，而目前大部分業務都能夠被合作的工商銀行的相關業務所替代。但從魯商集團的業務開展來看，在結算網絡以及劃撥渠道上面，集團財務公司需要付出更多的成本支出，成本效益難以得到綜合權衡。

（四）風險管理體系不完善

由于魯商集團目前各子公司開戶現象較為突出，魯商集團財務公司對各子公司的實際資金狀況并不是特別清楚，監管過程處于一種靜態的模式，而非動態的模式，風險防控手段單一。2015—2019年資產負債率保持在相對較高的水準，在2017年資產負債率甚至達到了82%，高比例的財務杠桿盡管給魯商集團帶來了較高的收益，但同時也反映出當前魯商集團資本結構的合理性不足。

■ 魯商集團完善資金集中管理的改進策略

（一）強化資金集中管理力度

魯商集團應該在當前集團與下屬成員企業權利分配基礎上重新進行評估，并加強集團和下屬企業之間的信息傳遞效率。禁止下屬成員企業單獨在商業銀行設立賬戶，內部賬戶必須統一進行管理；按照魯商集團的財務制度統一委派財務專管人員實施監督權。同時，增強頭寸預算準確率的前提是健全集團上下左右溝通渠道，增強公司資金的監控能力，根據總結資金流動規律，持續改進資金預算模型，在信息管理系統中，增設資金分析和預測模塊，減少預算人員工作量，通過系統中的原始數據進行資金頭寸的預算分析。

（二）構建常態化的資金集中管理監管機制

魯商集團在原有監督管理部門的基礎上，應該成立新的資金監管委員會，負責對集團和下屬成員企業的資金監管。委員會對集團總部負責，由集團垂直領導，財務部門選派合適人選組成委員會普通委員，通過設定資金標準，對下屬成員進行嚴格考核，以保證在風險可控的前提下獲得較高投資收益。魯商集團總部可以實行財務主管委培制的方法，下屬企業財務負責人由總部進行委派。被委派的財務主管一方面監管成員企業的資金支出及使用情況，同時對成員單位的投融資行為進行評估決策，若涉及金額較大，對公司影響較大時應按照制度向總部匯報。

（三）積極創新財務公司的金融服務功能

財務公司應該抓住試點機會，積極爭取試點資格，探索金融在產業鏈上的服務方式，增強財務公司與下屬成員企業之間的關系，提高集團主營業務和金融業務之間的關聯性。財務公司以現代零售業為主，設計符合集團實際情況的產業鏈金融服務方案，同時，還應該加強中間等傳統業務的服務力度，在法律法規框架內開展接受成員單位委托，以獲取手續費為盈利方式的中間業務。集團財務公司應該發揮其財務與金融專業方面的特長，為下屬成員企業提供資金運用、兼并重組等資本方面的咨詢服務，通過更加細膩和“量身定制”的服務模式，發揮集團資金運轉平臺功能。

（四）健全集團資金集中管理風險全面管控機制

魯商集團要發揮日常監督監測作用，充分運用現有資金檢測信息平臺，為資金管理中的風險識別和預警及處置措施提供數據支撐。通過聘請有關專家，優化信息檢測平臺中的指標和模型，使檢測平臺發揮最佳風險識別功能。通過健全信貸管理體系，防范內部企業成員的信貸風險，確保信貸資金的整體安全，通過完善信貸管理制度，做到事前分析、事中控制、事后分析總結經驗。事前主要針對資金投放的風險性、使用效率進行評估預測；事中主要是對資金使用時的了解、監督和控制；事后主要是內部貸款的使用效率及能否按期還款進行評估和考核，并進行信譽評級。