基于平臺包絡視角的平臺生態系統競爭優勢構建路徑研究

葛安茹，唐方成,2

(1.北京交通大學 經濟管理學院，北京 100044；2.北京化工大學 經濟管理學院，北京 100029)

0 引言

近年來，新一代信息技術的高速發展和廣泛應用促進了數字經濟產業發展，數字經濟的興起顛覆了許多傳統行業價值創造邏輯，同時也催生出大量新興產業。以數字平臺為核心的互聯網公司在逐漸影響、改變著當代社會生產與生活方式的同時，也獲得了可觀的利潤和競爭優勢。在2019年世界500強企業中，除傳統資源壟斷型企業外，一部分以提供數字平臺為核心業務的科技企業，如亞馬遜、Alphabet等也出現在榜單中。以平臺為核心的企業之所以可以獲取高額收益，主要是因為平臺具有標準化開放接口，可以聯結豐富的異質性互補企業，實現互補企業與平臺的價值共創，進而吸引大量用戶使用平臺。隨后，平臺企業利用相同客戶基礎開發新的關聯性功能，從而進入鄰近市場，通過不斷豐富平臺功能進而擴大平臺客戶基礎。這種通過充分利用通用組件或相同客戶基礎將平臺自身功能與目標平臺進行捆綁，從而進入到新的利基市場的戰略選擇行為被稱為平臺包絡戰略[1]。通過實施平臺包絡戰略，企業一方面可以進入新的利基市場，連接異質性互補資源，推動平臺向平臺生態系統演化；另一方面，通過連接豐富的互補性資源，平臺企業可為用戶提供更為多樣化的功能選擇，并通過大數據等對用戶數據進行分析、利用，進而反向指導企業產品與服務開發，從而打通系統內生態循環，實現生態系統層面的協同，并最終獲取競爭優勢[2]。然而，一味追求功能上的豐富多樣，并不一定能幫助企業獲得競爭優勢，平臺間競爭也不是簡單地構建最大網絡[3]。那么，平臺包絡戰略是如何促進平臺構建競爭優勢的？平臺包絡戰略的邊界條件又是什么？上述現實問題亟待解決。

隨著經濟全球化、網絡化的迅速發展，經濟運行中的動態不確定性進一步加劇，企業間競爭方式正進一步向復雜化方向發展，并逐漸演變為生態系統之間的競爭[4]。在平臺經濟與生態系統相關研究中，有學者指出，除獲取用戶外，平臺型生態系統之間競爭的關鍵問題是如何構建能夠為用戶創造價值并保持競爭優勢的參與者網絡[5]。具體而言，由于雙邊市場的性質，當平臺任意一側用戶未能達到足夠規模時，生態系統將無法成功構建[6]，而平臺獲取新用戶的途徑之一是進入新的利基市場。然而，在管理實踐中，樂視、小米、美團等企業均通過平臺包絡戰略進入新的利基市場，以獲取新用戶，但樂視卻最終以退市收場，美團市值是小米的數倍之多。那么，企業在實施平臺包絡戰略時存在哪些邊界條件？應當如何應用平臺包絡戰略才能使得平臺獲得競爭優勢？上述問題成為必須解決的理論問題。本文以平臺包絡理論為基礎，并結合協同理論，探討平臺包絡戰略的邊界條件，并提出平臺包絡戰略在促進平臺向平臺生態系統演化和競爭優勢構建過程中的重要作用，以期為創業企業、平臺企業等獲取動態競爭優勢提供理論指導，進一步豐富生態系統研究，助力我國創新創業型企業擴大競爭優勢，發展成為世界一流企業。

1 文獻綜述

1.1 平臺與平臺生態系統

平臺理論研究始于產品研發領域，是指在滿足客戶定制需求的同時，能夠有效降低成本的產品開發平臺。隨后，關于平臺的研究主要從經濟學[7-8]和技術管理[9-10]兩個視角逐步展開。經濟學視角通常將平臺稱為雙邊市場、多邊市場或多邊平臺[11-12]，并認為平臺是一種特殊市場，可以促進原本無法相互交易的用戶群體之間交流。經濟學視角認為，平臺之所以能夠獲取競爭優勢，是因為網絡效應的存在[11,13]。網絡效應主要分為兩種類型，即直接網絡效應(由用戶數量增加導致)和間接網絡效應(由互補產品的可用性和多樣性增加導致)。從本質上看，直接網絡效應通過用戶數量不斷增加并形成循環反饋構成需求方的規模經濟，而間接網絡效應通過不斷增加互補品數量并形成循環反饋構成需求方的范圍經濟[14]。總而言之，從經濟學視角看，平臺通過連接雙邊或多邊消費者創造價值，平臺所有者和平臺用戶通過增加客戶基礎、互補品數量和多樣性增強網絡效應，實現規模經濟和范圍經濟，進而構筑平臺競爭優勢。技術視角將平臺視為一種可以幫助企業進行模塊化產品創新的技術架構。技術視角的平臺研究最早始于產品平臺，產品架構上的某種特殊設計可以幫助企業生產系列產品[15]，通過重復使用該項共同資產更加迅速、系統地進行產品創新和生產[16]。隨后，大量研究圍繞產品平臺展開，學者們對于產品平臺的定義逐漸趨同，大多認為產品平臺是不同產品在生產制造過程中共同使用的某一或某些組件[9,16-17]。其后，平臺研究由產品平臺拓展到供應鏈平臺[18-19]、產業平臺[20-21]。產業平臺是指一個或多個企業開發的產品、技術或服務，被用作其它企業創建互補品的基礎，從而共同為用戶提供綜合性產品、技術或服務[14]。總之，技術視角將平臺視為旨在促進創新的具有目的性設計的技術體系結構。也就是說，平臺設計與使用可以幫助企業實現生產和設計的范圍經濟，即實現供給端范圍經濟。

盡管對平臺的研究分別從技術和經濟視角同時展開，但關于平臺生態系統的研究，學者們仍更傾向于圍繞技術視角展開。無論是在游戲平臺[22]、智能手機產業[23]還是企業IT系統[24]情境中，都存在著由平臺向平臺生態系統演化的管理現象，正如Boudreau[25]指出，技術型平臺通常是整個產品系列中的一組通用部件，其功能可以由應用程序擴展。為了滿足異質性用戶的需求并利用網絡效應，平臺所有者常常通過吸引外部資源提供互補性創新，這種獲得互補性創新的范式逐漸催生平臺生態系統[26-27]。除技術視角外，McIntyre & Srinivasan[28]在其關于網絡、平臺、生態系統的綜述文章中并未區分技術視角與經濟學視角，而是統一將平臺生態系統解釋為由平臺和大量互補商共同構成的合作網絡結構，其中平臺提供基礎設施，以吸引雙邊用戶，而互補商連接平臺并提供互補品，以使平臺更具價值。相比之下，從經濟學視角探索平臺生態系統演化機理的研究較少。從上述研究中不難看出，大量平臺逐漸向平臺生態系統演化，演化過程中最為關鍵的活動之一就是使平臺聯結更多異質性互補資源。因此，本文從經濟學視角出發，探索交易平臺如何通過平臺包絡戰略聯結更多互補性資源，實現由平臺逐步向平臺生態系統演化的過程。

1.2 平臺包絡理論與競爭優勢

平臺包絡是實現平臺向平臺生態系統演化的重要路徑之一，是指平臺提供者通過利用通用部件(如標準化接口等)或共同用戶，將平臺自身功能與目標市場進行捆綁，從而進入到另一個市場[1]。在實施平臺包絡的過程中，平臺功能的極大豐富不斷吸引新的用戶接入平臺，用戶間、用戶與供給端的互動導致網絡效應產生，同時平臺又促進用戶之間互動，形成循環反饋進而構建競爭優勢(Eisenmann等，2006)。Eisenmann等[1]從市場進入和捆綁銷售角度描述平臺包絡戰略獲取競爭優勢的過程機理，并指出通過利用相同組件和用戶關系，將其自身功能與目標市場進行捆綁，從而使平臺提供者能夠進入另一個市場；Casey & Toyli[29]通過研究移動通信行業發現，由于處于相鄰服務市場，應用程序平臺提供商如Apple、Google等公司與通信行業用戶存在大面積重合，上述平臺提供商可以通過補貼最終用戶實現平臺包絡，并顛覆移動通信市場；Yadav & Pavlou[30]也證實，在電子商務情境下，平臺面臨的威脅可能來自鄰近平臺，鄰近平臺可以從當前平臺的一側或兩側爭奪用戶從而對平臺進行包絡；Appleyard & Chesbrough[31]發現，谷歌通過不斷推出各類應用豐富安卓系統功能，對鄰近應用程序市場進行包絡，并成功構建以安卓為核心的生態系統。目前，學者們關注到平臺包絡戰略是平臺型企業向平臺生態系統演化的重要范式之一，并指出平臺包絡戰略有助于企業獲取競爭優勢。然而，傳統競爭優勢理論認為，企業競爭優勢來源于異質性資源、動態能力和社會網絡關系等，平臺包絡戰略對平臺型企業競爭優勢構建的作用機理是否相同？此外，現有研究尤其缺乏從動態視角觀察，平臺包絡戰略在加速實現企業由平臺向平臺生態系統演化的過程中，是如何同步促進企業獲取競爭優勢的？因此，本文基于這一理論空白，思考并梳理平臺包絡戰略對平臺演化和平臺生態系統競爭優勢構建的影響。

2 研究設計

2.1 研究方法與案例選擇

2.1.1 研究方法

Yin(1994)指出，對于“怎么樣”和“為什么”的問題，更適宜采用案例研究方法。本文旨在探究平臺企業如何通過平臺包絡戰略構建競爭優勢，是探討“怎么樣”問題的研究。因此，從研究問題出發，本文采用案例研究方法更為合適。同時，平臺企業采取包絡戰略是一項長期性、動態性活動，宜選擇一家代表性企業從縱向視角進行深入探索。因此，本文采用單案例縱向研究方法，探究平臺包絡戰略對平臺競爭優勢的影響及其作用機理。

2.1.2 案例選擇

本文研究目的是建構理論而非檢驗理論，因而所選案例應當具有典型性、代表性，甚至是極端案例[32]。在對大量平臺企業向平臺生態系統演化案例進行梳理和篩選后，本文選擇美團作為案例研究對象。首先，美團成立初期主要經營團購業務，后逐漸發展為本地生活服務平臺，完成了由O2O電商平臺向以餐飲為核心的本地生活服務生態轉型，符合本文研究所需的平臺向平臺生態系統演化特征。其次，美團創立之初，不斷實施平臺包絡戰略，其平臺連接了餐飲、住宿、旅游、休閑(如電影)、出行等多項生活服務，并在多個細分領域均處于行業領先位置。美團多次實施平臺包絡戰略并取得一定成功，為研究工作提供了大量素材。最后，美團作為上市公司，信息披露機制完備，能夠更有效地保證數據的真實性和可獲得性。綜上所述，本文以美團作為案例研究對象。

2.2 數據來源

為保證案例分析的信效度，本文通過多個渠道獲取數據。數據主要來源包括一手數據(視頻訪談)和二手數據(文獻資料、各種公開渠道發布的資料)，以確保案例分析的嚴謹性。首先，通過在Web of Science和CNKI數據庫中搜索平臺包絡(platform envelopment)、競爭優勢(competitive advantage)、演化(evolution)等關鍵詞，對平臺包絡、平臺競爭優勢等關鍵概念及相關研究有一定積累和理解，為后續訪談作好準備；其次，檢索公開報道、研究報告、企業高管公開演講和財務報告等內容，對美團發展過程、主營業務、競爭優勢等有更進一步了解；最后，擬定調研提綱，共進行3次半結構化訪談，完成案例數據收集。

3 案例分析

3.1 美團平臺包絡路徑

隨著移動互聯網的快速發展及智能終端的普及應用，以移動定位為前提條件的LBS(Location Based Services)業務逐漸興起。在此期間，美團多次實施平臺包絡戰略，進行業務架構調整，先后進入到店、到家、旅行、出行等LBS應用場景，聯結豐富、異質的互補性資源，完成由平臺向平臺生態系統的演化進程。本文根據美團業務范圍變化將其發展歷史劃分為3個階段：第一階段為初創期，美團主要聚焦團購業務；第二階段為成長期，美團不斷進行橫向擴張，業務范圍也由團購業務逐步拓展為本地生活服務；第三階段為成熟期，美團在產業鏈上進行縱向包絡，并購、投資大量如餐飲管理系統等賦能商戶經營的企業，確立美團“Food+Platform”戰略，完成由O2O平臺向生活服務生態系統的演化。

(1)初創期：團購業務，搭建地推團隊，提高店鋪互聯網滲透率。美團成立于2010年，早期從事在線上向消費者提供折扣券、為線下商家提供推廣為主的團購服務。通過O2O業務，美團在B端通過將店鋪部分業務以互聯網團購方式進行線上銷售，在地推過程中，美團一方面與眾多中小型商戶建立良好的聯系，另一方面，美團逐漸組成一支經驗豐富的地推團隊，為后續外賣、酒店業務等的發展奠定了堅實基礎；在C端，美團因其相對豐富的團購服務內容及較大的活動優惠力度，獲得大量初始用戶，為后續美團不斷擴張奠定一定基礎。隨后，由于團購業務本身存在用戶粘性弱、與商家關系脆弱、流量獲取成本持續上升等問題，團購行業于2012年出現大面積關停現象，美團因其對商戶補貼力度較大，成為少數幸存者，并最終獲得紅杉和阿里的投資，實現進一步擴張和發展。

在初創期，美團主要提供團購業務，其業務涉及生活服務領域的方方面面，使得美團在B端用戶(商戶)與C端用戶(消費者)的初始積累過程中，獲得大量優質用戶，為后續在生活服務領域的發展打下堅實基礎。

(2)成長期：立足餐飲業務，豐富服務內容，擴大用戶基礎。獲得紅杉和阿里投資后，美團逐步實施平臺包絡戰略。2013年美團推出酒店預訂和餐飲外賣業務，分別完成由餐飲業務向非餐飲業務包絡、餐飲業務內部包絡正式進入外賣送餐服務領域；2015年美團網通過并購方式將大眾點評納入旗下，實現餐飲服務內部包絡。2013—2015年間，美團立足餐飲業務，為商戶、用戶提供大量補貼，使得平臺兩側用戶數量均有大幅上升。與此同時，美團向多個鄰近市場發起包絡戰略，其業務范圍逐漸覆蓋電影票、景點門票、火車票、機票等多個到店服務領域，逐漸形成融合餐飲、本地休閑、旅行三大生活服務場景的平臺生態系統。從2017年起，美團開始涉足出行業務，并于當年開始試點打車業務，正式進入中長距離出行領域；2018年4月，美團收購共享單車主要運營商摩拜，開始涉足短途出行領域。至此，美團通過多次投資、并購，對餐飲、住宿、出行等多個生活服務業務進行橫向包絡，完成了由團購平臺向生活服務平臺生態系統的演化進程。

在成長期，伴隨著橫向包絡戰略的實施，美團逐步涉及多個本地生活服務領域，豐富的業務品類在為消費者帶來便利的同時，也打通了不同生態場景之間的有機循環通路，業務之間關聯緊密、相互導流，實現了需求端的價值性協同，提升了美團的整體競爭力，同時也增加了美團的用戶規模和用戶粘性，進一步激發美團生態系統的網絡效應。以出行業務為例，美團于2017年開始布局出行業務，首先進入網約車領域，該項業務除貢獻收入外，還為美團提供大量路徑數據。網約車業務提供的路徑數據因包含行動路徑特點、停留點、結束點等特征要素，對消費者需求特征判斷相較于以往的區域點數據更加豐富，對消費者的個性化推薦服務也更為精準。除長距離出行業務(如網約車、打車等)外，美團于2018年進入短距離出行(如共享單車等)市場，共享單車除為用戶提供基本出行功能外，同樣也能夠為美團提供路徑數據。與網約車不同的是，共享單車服務的是短距離出行場景，能夠更加清晰地捕捉用戶短途出行場景下的路徑數據，并通過大數據分析，更加了解用戶消費需求，可實現更為精準的服務信息推送。此外，共享單車和網約車用戶與其它本地生活服務用戶在一定程度上存在重合(如摩拜單車用戶同時可能是餓了么用戶)，將摩拜單車入口接入到美團APP，將會使一部分摩拜單車用戶轉化為美團用戶，通過擴大用戶規模，形成供求兩側正反饋循環，實現需求端范圍經濟，產生價值性協同。

(3)成熟期：面向產業鏈，賦能商戶經營，激活協同效應。生態系統的健康、持續發展與每一個參與者密切相關，尤其是為系統提供異質性功能的互補企業。通過對餐飲及預期緊密關聯的其它生活服務實施包絡戰略，美團在豐富消費者服務內容的同時，積累了大量用戶，隨后重點開展面向產業鏈的縱向包絡，完成為商戶賦能的活動。2016年以來，美團積極實施縱向包絡戰略，布局B端業務，如向商家提供餐飲開放平臺“聚寶盆”，該平臺聚合了600余家餐飲系統方案提供商，共同為餐飲商家提供包括堂食、團購、外賣等在內的一站式運營服務。其后，美團不斷實施縱向包絡戰略，逐漸向商戶提供智能支付平臺、進貨平臺、金融服務平臺等多項增值服務，從采購、營銷、財務和支付等多個維度賦能商戶，大大提高了商戶運營效率，也提高了商戶對平臺的依賴程度，將商戶保留在美團生態系統內。除進行縱向包絡外，美團也在不斷思考如何提升生態系統整體運行效率。2013年，美團開始布局外賣業務，伴隨著平臺交易規模不斷擴大，運力需求也日趨增長，但隨之而來的是所有配送平臺均需面對的需求“潮汐”波動，即在用餐午高峰和晚高峰時段，運力會出現顯著供給短缺，配送時效下降，而在其它時段，配送運力會大量閑置，出現閑置運力的成本問題。2015—2017年間，美團逐步開展其它到家外送業務，如生鮮、商超和送藥上門等非餐飲外送服務。餐飲外賣配送高峰期集中在午餐和晚餐時段，而非餐飲品類配送大多集中在非餐時段，美團成功將餐飲外賣O2O升級為同城短距離即時配，有效提升了配送員閑暇時間的產能利用率，同時也滿足了用戶多元化需求。

在成熟期，美團更加注重打通生態系統內部循環，通過相同組件(即時配送系統)進行橫向包絡，降低單位運力成本，形成供給端范圍經濟，激發效率性協同效應，使得美團對餐飲商家的影響力繼續得到提升，進而獲得生態系統層面的競爭優勢。同時，美團也在餐飲領域逐步進行縱向包絡，為中小商戶提供ERP管理系統、收銀結算系統等，提升商戶黏性，保持B端用戶多樣性，在激發網絡效應的同時，實現生態系統內部基礎數據共通、共享與高效利用，產生價值性協同，進而提升服務質量，吸引、留存C端用戶，進一步促進美團生態系統的網絡效應，最終使美團生態系統獲得相應競爭優勢。

美團自成立以來，始終圍繞著生活服務領域開展業務，在“百團大戰”中幸存下來后，更是多次實施平臺包絡戰略，實現由團購平臺向生活服務平臺生態系統演化，具體包絡路徑如表1所示。在初創期，美團以團購為主營業務，團購業務涉及生活服務領域的多個方面，為美團由團購服務提供商向生活服務提供商轉型奠定了良好基礎。在成長期，美團通過多次橫向包絡活動進入住宿、休閑、外賣、出行等領域，完成由團購平臺向生活服務生態系統演化，并因業務種類豐富多樣，不同業務之間產生價值性協同，進一步激發平臺生態系統的網絡效應，從而獲得競爭優勢。在成熟期，美團更注重暢通生態系統內部循環，通過縱向包絡賦能商戶，保持生態系統中物種的多樣性，并進一步提升系統組件(即時配送系統)利用效率，降低單位成本，產生效率性協同。除此之外，美團在由平臺向平臺生態系統演化的過程中積累了消費、出行、人口統計等大量用戶數據，通過對用戶與平臺互動內容和數據進行抓取、分析和應用，聯動平臺各個消費場景，形成交叉銷售，增強用戶黏性和活躍度。同時，豐富的用戶數據對商戶訂貨、倉儲、運力等效率的提升產生促進作用，實現全平臺協同，最終提升美團的競爭優勢。

表1 美團不同階段平臺包絡路徑

3.2 平臺包絡戰略、平臺演化與平臺競爭優勢構建

(1)平臺包絡戰略與平臺演化：平臺+物種。在生態學中，物種是指具有一定形態和生理特征及一定自然分布區域的生物類群，是動、植物和微生物分類的基本單位。物種既是生物繁殖的單元，又是生物進化的單元。生態系統作為開放系統，在與外界進行物質和能量交換過程中經過選擇、突變，最終通過物種間的協作實現動態演化。與自然生態系統相似，在商業性生態系統情境中，平臺通過實施橫向包絡戰略，將新的物種納入到平臺中，實現產品或服務多樣化，各個物種(如餐飲、外賣、出行)為生態系統提供互補性功能，并在用戶消費活動產生時，通過互補、協作為用戶提供豐富的產品或服務；平臺通過實施縱向包絡戰略，將產業鏈上相關物種接入平臺，連通供給端各環節，提升供給端效率。平臺不斷通過包絡戰略將新物種納入到平臺，使得系統中數據要素不斷積累、流動，對數據要素的深度挖掘與使用，會促進平臺與各物種間、各物種相互間的協同，使原本分離的物種之間產生聯結，最終實現由平臺向平臺生態系統的動態演進。由于平臺包絡戰略實施的重要前提條件之一是，包絡新物種與當前平臺中需擁有共同組件(如美團利用即時配送系統向買菜業務包絡)或用戶(如美團利用餐飲團購用戶向外賣業務包絡)，因此其在促進各物種之間的聯結與協作層面有著固有優勢，可提升平臺向平臺生態系統演化的成功率，其原理如圖1所示。

圖1 平臺包絡戰略與平臺演化

(2)平臺包絡戰略與平臺競爭優勢構建：積累—擴張—優化—協同。平臺包絡戰略是平臺競爭優勢構建的一種重要形式，在演化過程中，平臺不斷通過包絡戰略將新的功能納入到平臺中，以促進效率性協同和價值性協同的產生，進而促進平臺競爭優勢形成。由案例可知，在初創期，美團通過團購業務完成用戶初始積累。在成長期，美團利用平臺包絡戰略實現平臺大規模擴張。該時期，其包絡戰略主要為橫向包絡。橫向包絡是指基于重合用戶群體向其它平臺市場的包絡，橫向包絡可根據平臺主要業務與被包絡業務之間的關系，劃分為競爭性包絡和互補性包絡。其中，競爭性包絡是指平臺企業主營業務與被包絡業務存在著競爭關系的包絡，如美團與大眾點評；互補性包絡是指平臺企業主營業務與被包絡業務存在著互補關系的包絡。通過橫向包絡，美團實現了多元化消費場景布局建設，在擴大用戶規模的同時，提升互補品的多樣性，激發直接和間接網絡效應，實現由平臺向平臺生態系統演化。同時，聯通系統內多個業務單元，使不同業務單元之間產生效率性協同和價值性協同，為美團積累一定競爭優勢。在成熟期，美團降低對業務種類豐富度的關注，將重點轉向通過縱向包絡優化企業當前運行效率。縱向包絡是指平臺企業沿產業鏈向其它生產環節發起的包絡，與波特的一體化戰略思想較為相似，如美團投資布局ERP管理系統。通過縱向包絡，美團實現對互補性企業賦能，在提升互補性企業運營效率的同時，也提高了美團生態系統運行效率，助力平臺生態系統競爭優勢構建。此外，供給端和需求端的數據資源經過長期積累和深度利用，一方面可幫助商戶實現業務數字化、網絡化，合理降低成本，提升經營效率；另一方面，可提升生態系統的產品與服務質量，促進平臺多物種之間交叉聯動銷售，提升用戶活躍度。通過上述過程，最終形成平臺生態系統的競爭優勢，具體邏輯框架如圖2所示。

圖2 案例分析結果

4 研究結論及展望

4.1 研究結論

本文聚焦平臺包絡戰略對平臺演化的影響，并基于協同學視角探索平臺包絡戰略對生態系統競爭優勢構建的作用機理。研究發現，平臺包絡戰略通過利用通用部件或重合用戶群體，將平臺本身功能與目標平臺功能捆綁，從而進入鄰近市場，促進平臺向平臺生態系統演化，同時激發效率性協同效應和價值性協同效應，為平臺生態系統提供競爭優勢?；诎j方式差異，其對平臺競爭優勢構建的作用機理也不盡相同。其中，利用相同部件實施包絡戰略，組織可以提升相同部件的使用頻次，降低部件單位成本從而產生供給端范圍經濟，實現效率性協同；通過重合用戶群體實施平臺包絡戰略，組織可以吸引更多新用戶接入平臺，進而產生需求端范圍經濟，實現價值性協同。此外，需求端與供給端通過平臺進行互動，使平臺積累大量基礎性用戶數據，一方面服務于商家，提升商家運營效率，另一方面服務于用戶，為用戶提供更為精準、豐富的服務，從而打通平臺生態系統內循環機制，最終實現生態系統全業務范圍的協同。

本文研究結論補充完善了平臺包絡與競爭優勢理論，主要體現在：首先，在平臺或平臺生態系統情境中，平臺包絡是一種常見戰略，而平臺包絡戰略的實施存在一定邊界條件，當目標市場與當前平臺所涉市場具有重合用戶群體或利用相同部件時，實施平臺包絡戰略更有可能取得成功。通過利用相同組件可以降低企業進入新的利基市場產生的成本，減少風險；通過利用重合用戶群體進入新的利基市場可以為用戶提供更豐富的功能選擇，增強用戶粘性。其次，經典競爭優勢理論認為，企業競爭優勢更多來自供給端，如異質性資源、企業核心能力等，即使實施多元化戰略也應當進入與自身主營業務更為相關的行業。然而，在平臺或平臺生態系統情境中，平臺可以通過平臺包絡戰略進入看似無關的利基市場進而為企業帶來競爭優勢，競爭優勢的來源也不再局限于供給端，而更多的是來自需求端——用戶帶來的優勢。可見，在平臺或平臺生態系統情境下，競爭優勢的獲取更多轉向用戶端，這也促使競爭優勢理論研究焦點由資源和能力支撐的供給端轉向重合用戶群體支撐的需求端。

4.2 管理啟示

近年來，平臺模式備受推崇，平臺企業也通過不斷實施平臺包絡戰略進行擴張，企圖將自身業務覆蓋到用戶日常生活的方方面面。然而，平臺包絡戰略的實施存在一定邊界條件，并非所有利基市場都能隨意開展包絡戰略，用戶基礎是實施平臺包絡戰略的必要條件之一。伴隨著新一代信息技術的快速發展，圍繞平臺構建創新生態系統從而獲取競爭優勢，成為我國企業在當前國際環境中著力趕超發達國家的有效舉措。無論平臺是面向消費端還是產業端，中國都擁有海量用戶基數，而用戶數據的有效收集、深度挖掘和充分利用有助于明確平臺發展戰略，從而更為精準地向目標用戶推廣平臺。一方面，進行縱向包絡，構建上游部件商體系； 另一方面，基于不斷增加的用戶資源實施橫向平臺包絡戰略，實現業務多元互補和創新生態系統內部良性循環，不斷與外部大環境交換信息和資源，充分發揮國內超大規模市場優勢，暢通國內大循環，為我國經濟發展增添動力，進而為世界經濟復蘇作出貢獻。

此外，根據平臺所處發展階段，平臺企業應當合理運用平臺包絡戰略實現平臺演化、應對行業競爭。處于成長期的平臺企業應當選擇進入與當前用戶群體重合度較高的利基市場，一方面能夠為現有用戶提供更為豐富的產品或服務，提高用戶活躍度和用戶黏性，快速獲取市場份額，以應對同類企業間的競爭；另一方面，利用相同用戶進行平臺包絡將有效降低獲取新用戶的成本，進而降低企業在快速擴張時期面臨的資金壓力和風險。處于成熟期的平臺企業在不斷鞏固當前市場地位的同時，應當著力構筑生態壁壘，利用相同組件實施包絡戰略，維持當前競爭優勢，同時控制成本，以獲取更多收益，并應對潛在競爭者的威脅。

4.3 研究不足與展望

由于案例材料的局限，本文僅通過美團案例探討了平臺包絡戰略對平臺企業競爭優勢構建的影響，研究結論更適用于雙邊平臺(經濟學視角)向平臺生態系統演化的情境，是否適合其它情境(如技術型平臺等)仍需進一步研究。同時，本文僅定性分析了平臺包絡戰略對平臺演化的作用機理，后續研究可通過量化分析，驗證通用組件與共同用戶對兩種不同類型協同的影響。此外，未來研究還可以探索平臺包絡戰略影響平臺企業與互補企業互動的經濟和戰略結果。