ERP系統在傳統國有企業實施過程中的痛點分析

孫海峰

摘要：現如今，信息系統在各行各業的生產經營中都扮演著非常重要的角色，各個企業的管理者也逐漸的對企業信息系統的建設情況和應用情況越來越重視。這本身是一個好現象，體現了信息時代企業發展與信息化建設的緊密結合，不過，任何一個企業信息系統的建設，都不是一帆風順的，尤其是那些傳統國有企業（老國企）在信息系統建設的過程中，更會遇到一大堆令人頭疼的事情。本文以傳統國有企業實施ERP系統為例，著重闡述系統實施過程中遇到的較為廣泛的若干痛點問題，進行分析，并結合作者多年的項目經驗，給出一些解決方案。

引言：

說到信息系統在企業的應用（現在比較時髦的詞叫做“企業數字化轉型”），人們可能首先會想到ERP系統，因為從功能結構上看，它涵蓋了一個企業采購、生產、銷售、內外物流以及最終的財務成本核算等內部生產經營過程的幾乎全部內容;從業務流程上看，它從銷售計劃、生產計劃、采購計劃到物流配送、完工報產、產品銷售以及賬務核算，形成了企業的一套完整的神經系統，牽一發而動全身。

作為一個傳統國有企業（老國企）都哪些特點呢？基礎管理落后、職能職責不清晰、業務流程不清晰、有法（規章制度）不依、執法（規章制度）不嚴、人際關系復雜、人員素質參差不齊、鐵飯碗思想、混日子思想、排資論輩思想等等，一下子可以舉出一大堆問題，而這些問題，恰恰都是阻礙企業信息系統建設的問題。雖然是問題，但是也有輕有重，下面咱們就來分析一下幾個重點問題。

1 重點問題一：企業基礎管理落后

企業的基礎管理包括很多方面，而與信息系統建設最直接相關的，就是數據的基礎管理。數據管理，又分為主數據管理和業務數據管理。

比較先進的企業對于主數據管理，都會有一套“主數據管理系統”，但是對于老國企而言，這幾乎是不存在的，因此，企業內部的物料信息、產品BOM信息、工藝信息、供應商信息、客戶信息等等，基本都是處于各部門分管狀態，而且沒有統一規則的編碼，大家只是按照自己的方式在管理和識別。那么在實施ERP系統的時候，對于這部分數據的分類整理以及核對，并按照ERP系統要求給出有規則的編碼、做好對應關系，是一項非常龐大而且艱巨的工作。做這項工作的人，首先要收集龐大而雜亂的數據，其次要有耐心地進行一點點梳理，并且要求對梳理后的結果進行認真的核對與校驗，否則后續ERP系統可能會無法運行，因此，這個過程非常考驗人的耐性、毅力和責任心。那么，如何才能把這項工作做好呢？首先，要建立專門的主數據整理團隊，團隊由各相關部門骨干員工組成，團隊領導由公司高級領導擔任，然后合理的進行分工，制定合理的時間計劃，公司整體項目的PMO要單獨對此項工作過程建立監管和考核機制，以保證整理后的主數據的可用性以及提交的及時性。

業務數據的規范，主要包括各部門報表及賬單的規范、企業內部流轉表單的規范和企業與外部溝通表單的規范。一個老國企的現狀，往往是前面說的這些表單基本都沒有，或者是完全用手工在記錄，企業內部物資流轉也沒有表單的跟蹤，或者是對于這些表單疏于管理，不知所蹤了。要想解決這些問題，實施團隊（包括甲乙雙方）首先要對業務流程進行梳理，確認好業務流程，然后在對每個流程節點進行分析，確認這些節點要接收或者出具哪些表單以及表單的格式和內容，最后形成一個完整的業務流程并依據情況進行優化。對于這項工作而言，梳理的過程可能不是特別難，難點是在于流程優化之后的執行力度。優化后的流程，可能需要增加一些交接確認工作，或者單據打印工作，而業務人員往往嫌麻煩，不愿意去執行，這就要依靠企業管理者去落實了。

2 重點問題二：企業管理者對ERP系統建設造成阻礙

一個企業的ERP系統實施項目，是標準的“一把手工程”，是企業的一把手工程，是各部門的一把手工程，如果沒有各級的“一把手”進行推動，將無法完成整個企業ERP的實施。ERP系統實施的過程，可能會“擾亂”現有的“和諧”秩序，可能會觸動一些人經濟或權力方面的利益，可能會與一些“傳統觀念”背道而馳，因此，需要各級一把手的全力推動，才能進行下去。但是，往往有一些“一把手”要么對信息系統建設漠不關心，失職失責，導致一些問題無法及時解決，系統建設受到嚴重影響;要么對于信息系統建設不懂裝懂，或者只是片面的了解，導致指揮上出現錯誤;要么本身就是“阻力”當中的一部分，嚴重影響信息系統建設。

那么如何避免這種事情的發生呢？以我的經驗，當一個企業決定建設ERP系統的時候，首先要獲得企業一把手的絕對支持，這樣才能開展后續工作。其次要對企業的管理層進行培訓，簡單的說也就是“洗腦”，讓企業的各級管理者都明白ERP系統建設的過程是什么，目的是什么，重點、難點是什么，要讓他們明白，ERP系統就是企業的“神經系統”、“消化系統”和“血液系統”，任何一個環節出現問題，都會對其他部門造成重大影響。另外，還要讓這些管理者們知道，通過實施ERP系統，能為企業帶來哪些好處，如果不實施或者實施不好ERP系統，會給企業造成哪些不好的影響，或者帶來哪些危害。再有就是一些實施過程中的技巧了，比如對ERP實施工作的先進評比、紅黑榜展示，或者紅綠燈的跟蹤等。

3 重點問題三：企業需求與ERP產品本身的矛盾

中國有句老話叫“眾口難調”，ERP產品對于各個企業而言，也同樣存在類似的現象。一個成熟的ERP軟件產品，往往都是有自己的標準功能和標準流程的，雖然很多功能和流程是可配置的，但對于不同類型、不同業務領域的企業而言，也會出現無法滿足業務需求的情況，例如，裝配制造業中的生產計劃編制，這項業務幾乎是一個單位一種模式，很難達到標準一致。還有一些特殊情況，可能會需要修改程序的底層架構，才能滿足客戶的需求，而且往往有一些需求即便開發平臺是通過微服務方式實現的，也可能面臨修改，這樣就可能會產生較大的程序改動量，而且存在程序穩定風險。

這個矛盾，可以歸為是一種“供需矛盾”，不是不能做，而是做的成本比較高，一是開發成本，可能會造成項目超出預算，二是時間成本，可能會影響項目的周期。避免這類問題最好的辦法，第一，是在開始確定項目范圍的時候，盡量細致的明確系統功能范圍，并簽字確認，最好能落實到合同或者工作說明書當中;第二，做好項目實施過程中的變更管理工作，變更流程一定要有審批，并形成文檔，最好在合同中明確變更成本由誰承擔，或者承擔的比例;第三，對于爭議需求，做好溝通管理，特殊情況下，可以讓主要的項目干系人出面解決。

4 重點問題四：對ERP系統定位錯誤

其實，目前社會上主流的企業管理信息系統，無論是各公司的ERP系統還是SAP的系統，說到底，只能是一種管理工具，它不像那些AI智能系統一樣具有一定的主動“思維”的能力，未來可能會在這些企業管理信息系統中增加一些智能化的功能，但目前還沒有哪個企業管理信息系統具備這樣的能力，所以說，這個“工具”使用效果的好與壞，主要因素還是要依據“使用者”而定。但是，在很多老國企，管理者經常抱有這樣的想法：我上了ERP系統了，我的管理就一定會有很大的提升;我上了ERP系統了，就可以減少很多崗位或人員了;我上了ERP系統了，很多以前做不到的事情就能夠做到了。這種想法，是對ERP系統定位最大的錯誤。

首先，企業實施ERP系統，會在多方面提升企業管理，比如主數據管理會得到提升，各項業務流程會重新的捋順，企業內部會實現數據共享，數據更透明，業務和財務會實現一體化，企業內控工作會得到提高，企業經營風險會大大降低。

但是，這不等于實施了ERP系統，一切問題都能迎刃而解，而且，實施ERP系統的前提，也是要求企業本身具備一定的管理水平才行的，如果企業本身各項管理都非常的薄弱，那其實是不適合馬上實施ERP的，首先應該從各方面提升企業管理，規范流程，制定規章制度，然后再進行ERP系統的選型與實施，在實施過程當中再結合專家顧問的意見，進一步完善企業的各項管理工作，從而讓企業的管理水平達到一個新的臺階。

對ERP系統正確的定位是非常重要的，這將直接影響系統實施后對于系統的正確評價，對實施效果的正確評價，對企業真正實力的正確評價。這部分工作，在ERP系統立項時期，建設方就應該有一個客觀的認識，在實施過程中，實施方與建設方也應該就此達成一致，才能在最終驗收時，對項目給予正確的評價。

5 結論：

一個老國企，要想在如今這個各項新技術高速發展的市場環境中求得一席之地，就必須要變革，而信息系統的實施，就是這變革工作中的一個重要組成部分。這是一個接納新事物的過程，這是一個化繭成蝶的過程，這是歷史進程賦予的一項重要任務，這個任務是艱巨的，過程是痛苦的，但是一旦成功，效果是顯著的！