淺談企業勝任力體系的構建與應用

王翠

摘要：“勝任力”概念自美國心理學家戴維·麥克利蘭教授在1973年提出以來，其理論、工具和方法得到了廣泛發展、重視及應用。大批企業和政府機構建立了基于勝任特征的任職資格標準或能力素質模型，希望通過模型的構建與應用，提高組織效率及促進個人發展。而勝任力模型的應用效果不僅取決于模型本身，更與其運行環境密切相關，因此筆者以某一消費品企業辦事處經理崗位為例，分析勝任力模型構建、評估、應用的實踐經驗，以揭示勝任力體系怎樣成為人力資源管理的有機環節。

關鍵詞：勝任力標準構建;勝任力評估;勝任力標準應用

“勝任力”概念由美國心理學家戴維·麥克利蘭教授在1973年正式提出，他在當年發表一篇文章《測量勝任力而非智力》指出，以勝任力特征取代當時社會普遍采用的智力測驗來進行個體差異評估，以更好地衡量個人能力和工作表現。勝任力概念一經提出，即得到大批學者的廣泛討論和支持。

通過各界人士在勝任力理論、工具和方法方面的研究和探索，“勝任力”得到了廣泛發展、重視及應用。盡管勝任力概念還未形成統一的定義，不同的學者或研究機構依據不同的理念界定不同的定義，但總體來說，學者們認為它指能將某一工作中卓越成就者與普通者區分開來的個人深層次特征，可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量的個人特征。目前較為常見的勝任力劃分包括五個組成部分：知識、技能、自我概念和個人價值觀、特質、動機，并形成了核心勝任力、領導力/管理勝任力、專業/功能勝任力等三大類別（金晶，2021）。

在研究中，勝任力往往與企業發展目標和戰略關聯起來，因此大批企業和機構希望通過構建及應用勝任力模型，為提高組織效率和促進個人發展做出實質貢獻，我國不少政府機構和企事業單位建立了基于勝任特征的任職資格標準或能力素質模型。與此同時，不少管理者認為，勝任力模型的實踐應用效果不僅取決于模型本身，往往更依賴于組織管理體系的運行情況與管理基礎（苑木辛，2015），苑木辛總結了研究者們的觀察分析結果，指出勝任力模型在企業應用中的突出障礙主要存在于三個方面：一是未與人力資源管理其他模塊乃至整個管理體系有機關聯，二是模型構建過程復雜、成本高，三是模型復雜導致動態調整困難。因此，本文擬以某一消費品企業辦事處經理崗位為例，分析勝任力標準/模型構建、評估、應用的實踐經驗，以揭示勝任力體系怎樣成為人力資源管理的有機環節。

一、構建勝任力體系的背景

筆者曾任職于一家業務覆蓋全球范圍的消費品行業集團性公司的區域事業部，該事業部擔負著在集團公司中引領營銷創新和人才培養的定位。事業部在華南區域經歷了前期業務的快速發展，隨著市場環境的變化和競爭對手的成長，公司面臨內在素質再次成長和提升的課題。事業部高層討論后認為，公司未來持續發展有賴于價值管理體系和人才發展體系的雙輪驅動，且兩者是組織內部素質的重要組成部分。公司在前期發展過程中，建立了包括價值創造、價值評估、價值回報在內的價值管理體系并在近年運作中動態完善，而人才發展體系相對缺失，只有一些零散的意圖和做法，沒有形成體系和機制，在當前階段限制了公司內在素質的提升。因此公司決定在外部咨詢公司輔導下啟動人才發展體系項目，構建以人員分類的勝任力標準及評估為基礎的人才發展平臺，并在這一平臺上運行包括人才資源池、人崗動態匹配、員工職業規劃輔導等在內的人才發展機制和舉措。

二、勝任力標準的構建

辦事處經理是該事業部業務序列中的關鍵崗位，協助城市大區經理承擔公司各區域“產糧區”重任，能力現狀參差不齊，選取這一崗位推進應用勝任資格標準對提高公司整體營銷管理和團隊管理水平有重要意義。

1.勝任力標準的定義

項目組將勝任力標準命名為“辦事處經理勝任資格標準”，定義為在特定的工作領域內，圍繞職位勝任的要求對任職者貢獻、行為、能力要求的總和。這個定義強調了兩點：一是強調在特定的工作領域內，即勝任資格標準的管理、評價、提升均以職位為依據，而職位的工作目標又旨在支撐公司的業務，因此勝任資格標準是個性化的而非通用性的，是以支撐公司業務和職位工作為出發點;二是勝任資格標準關注的不僅是能做什么（側重能力。一般的素質模型往往更關注這一點），還關注做出了什么樣的行為（側重過程），以及產生什么樣的價值貢獻（側重結果），從能力、過程、結果三個角度思考保障勝任資格標準建立的完備性。

2.勝任力標準的開發

構建勝任力模型有職位分析法、直接觀察法、行為事件訪談法、問卷調查法、勝任力目錄法、專家小組法等（金晶，2021;蘇林，2018;苑木辛，2015）。項目組結合運用標桿辦事處經理跟線觀察法、工作職責分析法、行為事件訪談法，綜合歷史、現實、未來、外部等四個維度，分析形成辦事處經理完成工作職責需要具備的勝任特征。歷史維度，指通過對杰出辦事處經理的訪談和調研，提煉在歷史環境下產生高績效的人員勝任資格要素;現實維度，指通過分析工作環境和工作任務單元的特點，形成基于現實崗位職責和工作環境的人員勝任資格要素;未來維度，指通過分析組織的戰略規劃與發展要求，明確基于組織未來發展需要的勝任資格要素;外部維度，指借鑒外部標桿企業同類型崗位的勝任資格要素，明確基于外部市場競爭環境的勝任資格要素。

3.勝任力標準的構成

編制形成了《辦事處經理勝任資格標準手冊》，勝任資格標準由行為標準和能力標準構成，其框架見圖1。

行為標準由行為單元、行為要素、行為特征、行為記錄四個部分構成。行為單元是對崗位工作職責的概述，它描述了作為一名勝任的辦事處經理應需要完成哪幾項工作任務。辦事處經理勝任資格標準的5個行為單元依次為策略執行與優化、團隊帶動與發展、微觀運營推進、渠道體系建設、資源管理;行為要素是行為單元的邏輯分解，是有效完成任務的關鍵步驟，它描述了公司期望行為單元怎樣被正確地完成;行為特征描述了在行為要素被完成的過程中應當表現出哪些典型的、可被觀察到的行為表現，它們高于現狀，具有一定的牽引力;行為記錄指按照行為標準進行工作所產生的工作行為結果，可作為評估的主要參考依據。

能力標準包括了知識、技能、素質三個部分。知識指作為辦事處經理，需要熟悉和掌握的行業、企業、產品、管理、營銷、軟件操作等方面的知識。熟練掌握基礎知識，是辦事處經理順利開展工作、行使職責的前提;專業技能是指辦事處經理在業務規劃、客戶管理、團隊建設、日常運營等實際工作情境中所使用的專業化的工作技能。對專業技能的良好掌握，是辦事處經理提升工作效率和質量的必要基礎;素質細分為內驅力、價值觀、特質三個部分。依據辦事處經理所處環境和崗位特征，內驅力提煉為事業激情，價值觀提煉為誠信共贏，特質分為洞察力、影響力、執行力、創新力。

三、勝任力評估

項目組先后制定了《辦事處經理勝任資格評估管理辦法》、《辦事處經理勝任資格首次評估認證管理辦法》，將公司辦事處經理崗位由低到高規劃為預備級、一級、二級、三級共四個等級，以績效、能力作為評估分級的兩個維度。

1.評估方法

績效是員工基于崗位責任所取得的成績，公司在評估周期根據績效目標難易度設置績效基準要求。能力評估以《辦事處經理勝任資格標準手冊》為依據，包括行為標準、知識、技能、素質四個部分。知識技能以基礎知識考試、課程學習、專業貢獻（對三級辦事處經理的特定要求）進行綜合考評;行為單元和素質評估以述職評估會為主要形式，結合“證據指標得分”核定。證據指標來源于相關職能部門在該周期內對辦事處經理的工作考評。如評價辦事處經理“微觀運營推行”這一行為單元，有銷售部按月到辦事處進行的《辦事處運營體系審核表》評分作為評定數據;如評價“團隊帶動與發展”，有人力行政部進行審計的團隊績效面談完成數據、團隊個人能力發展計劃完成率等相關人力指標數據作為支撐。見圖2辦事處經理勝任資格評估辦法。

由于公司首次認證著重考查辦事處經理策略管理能力，對申報三級的辦事處經理，公司額外安排選定重點區域進行為期2天的市場調研，市場調研報告評分納入認證評估總分。

2.評委組的構成

述職評估會既是評委們通過辦事處經理現場陳述和問答，對其工作思路和能力特征進行綜合評定，又是向述職者提出中肯的改進和發展建議。評委組要求熟悉勝任資格標準及評價程序，公正客觀，每一位述職者由評委集體討論形成評定意見，由人力部人才發展崗位記錄評委意見，最終以書面形式反饋給述職者本人。

辦事處經理首次認證由于人數較多，公司確定一級辦事處經理認證由大區經理在大區內部自行組織評估，統一應用《辦事處經理勝任資格認證評估表》工具，評委由大區經理、銷售專家構成;二、三級認證由人力行政部組建公司評委組進行評估，評委由公司副總經理、業務專家、銷售部、人力部相關職能專家構成，保障了評委組的專業性和全面性。

3.勝任資格等級的確定與動態調整

綜合員工績效得分、能力評估得分，確定其認證等級，見圖3認證等級分布表。對辦事處經理首次認證，公司倡導有過程的結果，因此員工僅是業績好，能力評估不理想，也未能獲得高等級。首次認證完成后，公司組織每年進行級別保級、降級評估。對于等級下降的員工給予對應的薪酬、發展激勵下調，一方面牽引員工保持高績效水平，一方面實現能上能下的激勵機制。

四、勝任力標準與評估結果的應用

建立勝任力標準及評估結果與員工能力發展、崗位匹配、薪酬激勵、公司人才選拔的結合，以實現以下4點目的：為員工指明能力提升的目標和方向，并給予實現的路徑;對能力好業績優秀的員工給予更高的薪酬激勵;優化公司重點辦事處/戰略辦事處的人崗配置;建立公司基于勝任力的人才選拔機制。

1.能力發展

公司按照辦事處經理勝任資格標準要求，編制/修訂了辦事處經理勝任資格課程目錄，課程分為業務技能、通用管理兩大類，對不同等級要求不同的學習課程。

2.崗位匹配

原則上三級、二級辦事處經理任職基地市場、重點突破市場辦事處經理，一級辦事處經理任職一般市場辦事處經理崗。根據人員能力配置區域，支撐公司業務發展目標對人員能力的要求。

3.薪酬激勵

將辦事處經理寬帶薪酬表的固定薪資劃分為四個區間，以此對應辦事處經理認證等級。每一固定薪資區間包括2個薪資檔，為處理員工差異化情況保留了彈性空間。辦事處經理晉級或降級，固定薪資的薪級調整到對應區間，各區間以頂點薪酬為控制檔;員工未晉級，但每年度績效排名前列的，不能跨區間晉升薪資級，但可在本級內晉升薪資檔。

4.人才選拔

高等級辦事處經理進入公司人才資源池，成為大區經理儲備人才，參加公司儲備人才培養計劃。培養計劃包括三個范疇：常規項目、崗位實踐鍛煉、可選項目。常規項目包括每季度至少參加1次省區月會、協同公司領導走訪市場、協助大區經理編寫大區月度營銷計劃、對照儲備崗位勝任力標準撰寫個人季度案例等;崗位實踐鍛煉由大區經理因地制宜安排重點工作項目鍛煉或崗位鍛煉，如兼管其他辦事處、在大區經理指導下主持客戶會議、承擔本大區某一專項工作負責人等;可選項目指以自學形式開展的專業書籍閱讀等。

五、總結

1.勝任力標準/模型構建。勝任力模型構建通常有外借式、外借+定制、定制式三種（金星，2021），筆者所在企業的案例為定制式，開發時間較長，成本較高。目前較多企業采用外借+定制的開發方式，如北森人才管理研究院開發的GENE勝任力詞庫在不少企業得到應用。這套詞庫以管理勝任力為主要內容，包括了對應五級管理梯隊的勝任力詞條及行為描述卡片。企業可以結合自身情況在詞庫中選擇適宜本企業的詞條并進行適應性調整，既保證勝任力指標體系能反映公司使命、價值、文化及目標定位（金星，2021），又能較為快速的開發構建。

2.選擇易于推行的方式普及勝任力標準/模型。筆者所在企業最初推行勝任資格標準從大區經理、部門經理開始，一開始沒有作為評估工具，而是首先作為能力提升工具進行應用。一是使用標準進行整體性評估而非個體評估，即通過不記名問卷調查，掌握大區經理和部門經理崗位的整體優勢能力和短板，設計公司級培訓項目以提升能力;二是采用對標寫案例的方式，推動大區經理、部門經理每個季度對標1-2個行為單元撰寫工作案例，公司組織案例評審并獎勵推廣優秀案例，使員工通過撰寫案例尋找自己與標準之間的差距，也促進了員工之間的最佳實踐交流。這種推行方式在公司內部營造了良好的氛圍，為后期正式應用于評估奠定了基礎。

3.結合企業戰略導向靈活運用評估方法。建立勝任力標準后，可以開展全面評估，也可以依據當年度公司戰略要求和能力提升的重點，選擇薄弱能力項進行重點盤點。比如首次認證對三級辦事處經理的能力要求，就重點考察了策略能力，而非面面俱到。比如能力、績效兩個評估維度，當公司更強調有質量的發展、有過程的結果時，可以側重能力導向;而在某些業績急需突破的階段，可以把能力維度作為門檻條件，以績效成績進行排名，也不失為符合企業當下環境的做法。因時制宜應用評估工具，更有助于落實組織的戰略意圖。

4.與人力資源管理各個環節形成有機聯系的整體。戰略人力資源管理的最終目標是驅動組織形成與保持核心能力，而組織核心能力的載體是員工，員工獲取、保持、發展與組織核心競爭力相一致的勝任力，將支持組織實現戰略目標。因此勝任力管理能夠為構建系統性的人力資源管理提供邏輯起點，從而支撐人力資源管理各個環節綱舉目張，有序展開。

參考文獻

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[3]蘇林.（2018）.以員工職業能力開發為核心的任職資格體系建設[J].企業管理，（10），20-22.

[4]苑木辛.（2015）.員工能力開發體系（ECDS）：基于勝任力模型的人才價值提升工具[J].中國人力資源開發，（18），21-30+46.