探析海外電廠總承包項目進度控制管理思路

中國電建集團江西省電力設計院有限公司 李 克

工程項目總承包模式主要指的是受到業主的委托，項目承包方按照相關合同的約定，對工程項目開展的可行性進行深入探究并針對設計、采購、施工管理等多個環節進行全過程承包和操作，對整個工程項目的整體質量和安全、造價等全方位負責。在很多西方國家和發達國家，工程項目總承包模式管理理念更加先進、并有較多的實踐經驗，而我國海外電廠總承包項目管理過程中仍需進一步強化管理水平的提升。

海外電廠總承包項目進度控制管理現狀及問題

當前國內外項目工程建設的競爭越發激烈，客戶業主的要求更加多元。有些海外電廠總承包項目周期較長，建設項目的整體規劃和進度控制管理仍相對薄弱，甚至有時無法按照約定要求完成工程項目的建設，也有一些項目是提前完成并交付機組。因此對于我國海外電廠總承包項目計劃的落實和進度控制管理方面，要著重強化控制水平的整體提升，而這也是當前我國眾多電力企業所共同探討的熱點話題。

電力公司現行項目管理流程相對簡單，雖然很多地區的電力公司有較為豐富的電站裝備制造經驗，電廠建設和裝備制造等方面技術相對成熟也更加先進，但對于電廠總承包項目的施工管理和進度控制管理等方面仍過于簡單，甚至有時會出現只關注于項目施工結果、而并不注重項目進度控制的管理進行。對此，我國海外電廠總承包項目進度控制管理任重而道遠。

圖1 項目管理流程圖

項目風險和成本失控。在海外電廠總承包項目開展過程中，有時會出現對項目的進度管理控制水平下降，低估了項目所存在的風險隱患。在項目成本規劃過程中存在超預算的情況，而在項目完成后超預算部分索賠效果不佳。有些海外電廠總承包項目受到地區環境的影響，很多電力公司在前期情況調查中有時會存在疏漏的情況，準備不夠充分，有時條約和招標文件中會存在不平等條款，這樣的情況難以實現較高水平的項目管理控制效能。

過于關心項目進度控制結果而忽略過程。由于欠缺海外電廠總承包項目進度控制管理的先進經驗和借鑒，在海外電廠總承包項目的開展和落實方面，大多更加關心進度控制的最終結果，而對進度控制管理的相關過程有所忽視和缺乏。在項目進度控制過程中，只關心項目的開始和結束時間，并以此作為進度控制管理的具體經營方式，對相關各個環節的細節進度管理控制相對簡單粗放，容易出現事后趕工、工程延期的情況。

總承包項目管理理念落后。在進行海外電廠總承包項目的建設過程中，中方內部管理有時存在混亂的情況，涉及設計環節的修改處較多，施工現場質量管理體系需要進一步健全。有些工人在使用施工設備的過程中存在野蠻操作、疏于保養的問題，人員綜合能力和素質與實際項目施工建設的要求不符。在海外電廠總承包項目管理中，如果一味沿用國內的項目管理模式和措施則會出現“水土不服”的情況，最終導致海外電廠總承包項目進度控制管理失調。

海外電廠總承包項目進度控制管理的實踐思路

項目進度控制管理首先需要從項目設計環節入手，把住項目管理的龍頭和關鍵環節。在項目設計部分要強化對整個項目的具體進度、工程質量和工程預算成本等進行全方位的把控，并在全面調查的基礎上強化機組安全性指標衡量。在項目設計環節中，不僅需對項目開展的具體過程進行明確的設計和規劃，同樣也要對整個項目開展進行整體性規劃：首先要基于價值理論選擇最優設計方案，為實現較高水平的設計管理，要針對電站設備和建設材料進行有針對性的篩選，因為二者在整體合同金額中占比更大，需綜合考慮相關設備的選型、具體工藝和結構類型對整體性能發揮的影響，明確業主的實際要求，進一步節約工程項目的投資成本，提高設備運轉周期；其次要強化對各項工程設計環節的預算和改進，強化計劃的創新和對各環節的把控，最大程度減少不必要的能源消耗，提升設計環節總承包項目進度控制管理的水平。

在進度控制管理中，要強化管理人員的主觀能動性，根據設計圖紙和具體設計細節流程強化管理。首先管理人員要明確整個項目的施工順序和流程，明確不同專業、不同階段所開展的實際工程項目類別，將現有設計環節和各個專業所采用的設備等進行全方位細化，并根據具體的工程實施節點制定更加科學合理的項目設計進度控制管理體系。值得注意的是，在項目管理和進度控制過程中，項目設計的進度與項目采購的進度密切相關，有時設計環節會針對某一類型的裝備與采購部進行聯系，明確是否有采購的需要和實際采購的可行性，只有當采購部開始著手進行設備采購或建立設備采購規劃的情況下，才能確保設計環節能夠及時出圖。進行進度設計管理時，項目管理人員和項目部需與設計院始終保持更加密切的聯系，甚至可指派專人入駐設計院推進項目設計工作有序開展。

對海外電廠總承包項目進度進行控制管理，在采購環節中要著力實現良好的進度管理層次。首先需進一步保障各類生產和施工設備的采購能夠及時滿足電廠總承包項目建設的實際需要，配合安裝進度，同時也能與項目設計環節實現同步配合。在項目采購管理和進度管理中要強化項目整體收支平衡。與此同時，要切實強化對采購環節的成本管理，要嚴格執行相關電廠總承包項目的建設預算和對采購方面的成本控制要求，根據當前市場行情以及海內外項目建設的實際情況，對采購成本進行全方位的預算和評估，切實提升采購管理的有效控制，避免因前期準備不全而導致采購環節進度延期，影響工程建設的情況。

此外在進行設備和材料采購時也要對供貨商進行更加嚴格的審查，并針對不同類型的材料和設備進行質量對比和價格對比，以招投標流程進行采購，并將相關采購的材料和設施分包給各個施工單位，有效降低管理成本，同樣也能最大程度縮短項目的采購周期和采購流程。此外要盡量避免在采購過程中出現重復訂貨或漏訂、錯訂的情況，對設備材料的采購運輸、進度等進行全方位的管控和把握，最大程度上減少物資倉儲的開支。有些設備的制造期較長，如汽輪機轉子從設備采購到設備制造、直至運至項目施工現場需耗費一年多左右的時間，此類制造和運輸期的延長同樣也會嚴重影響工程項目整體進度控制管理水平，因此在進行采購時要確保各類材料和設備能夠及時交付，并盡早訂貨、強化催交，實施重點管控。

圖2 電廠施工與采購進度協調管理流程

項目施工和管理的過程中進行進度控制管理與客戶業主的要求息息相關。隨著當前海外電廠總承包項目市場的競爭越發激烈，海外市場環境存在較強的不確定性，為進一步確保項目工期整體質量，以及項目合同價款的及時收回和移交業主是至關重要的問題。因此對于我國的海外電廠總承包項目企業需進一步強化約定工期中的巨大投入，適當增加人力、材料、機械設備等綜合性資源的投入；如施工工期較長，同樣也要增加一定的機械設備費用，因此在海外電廠總承包項目中實施項目施工的進度控制管理意義重大。

首先，在項目執行環節可以進行動態式的進度控制管理。在項目施工建設過程中，各類信息和數據持續增長，為適應較大的數據計算能力，需運用各類先進的信息技術手段和媒介進行有針對性地管理和協調，進一步提升項目施工管理的整體質量，確保能夠對項目施工和實施的具體過程保持實時準確的監控和管理，確保工程項目能夠順利進行。如果在管理過程中發現相關問題存在，也要第一時間進行解決和處理，讓項目整體施工建設的進度能夠保持在可控狀態下。

其次要切實強化對項目計劃的跟蹤管理和適當調整，海外電廠總承包項目的計劃安排和進度安排是整個工程項目開展的基礎和核心，因此需要進一步提升計劃進度安排的管控性。在實際操作和執行的過程中，難免會出現現實施工情況與計劃情況不符的問題，這也需要對項目的進度計劃進行適當的調整并進行實時跟蹤，強化對不同環節計劃進度的有效控制，確保整個項目總體工期目標能夠順利完成。可以針對項目開展和作業情況進行定期的跟蹤與檢查，如發現存在執行偏差問題則需立即調整，強化動態性的計劃進度管理和控制體系；從項目開始以來，在每月月末需由項目部會同調試、計劃等多方人員進行計劃進度的跟蹤與更新調查，如發現在實際操作執行過程中仍有一些環節和流程無法按時完成，則需對相關環節進行調整，避免因某一環節的差錯而影響整個項目工期開展。