對標提升 創(chuàng)新超越 打造世界一流核能企業(yè)

孟中華 /文

回顧中國核電三十多年的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)追求卓越作為一種基因、一種文化，在不停地激勵中國核電人開拓進取、拼搏奉獻，不停地激勵中國核電人永不滿足、精益求精，不停地激勵中國核電人持續(xù)創(chuàng)新、爭創(chuàng)一流。從1985 年秦山核電站開工建設到2012 年中國核電本部實體化運作，各電廠自發(fā)通過WANO 等國際組織對標同行，在開拓創(chuàng)新的實踐中不斷追求卓越，這期間，中國核電卓越文化基因生根發(fā)芽；從2012 年中國核電本部實體化運作到2015 年公司上市，在中國核電系統(tǒng)組織下，各電廠互相交流借鑒，共同沖擊“90-30-00”目標，向WANO優(yōu)秀水平邁進；以2015 年6 月公司上市為標志，公司進入“追求卓越、超越自我”的文化引領期，中國核電解放思想、放眼世界，不斷拓展對標范圍，向各行業(yè)優(yōu)秀實踐汲取營養(yǎng)提升自我，努力探究卓越企業(yè)的永恒品質(zhì)，向最具魅力的世界一流核能企業(yè)邁進。

國務院國資委啟動對標世界一流管理提升行動以來，中國核電將對標提升作為貫徹落實習近平總書記重要指示批示精神和黨的十九屆四中全會決策部署、作為公司管理體系建設和管理能力提升的重要舉措，以打造公司治理體系與治理能力現(xiàn)代化，競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力等五力俱佳的世界一流核能企業(yè)為目標，以高質(zhì)量編制對標管理提升方案為基礎，做細做實工作清單，積極推進對標管理提升各項工作落地實施，2021 年成功入選國資委“管理提升標桿企業(yè)”。

對標提升路上，中國核電不斷探索前進

2016 年起，中國核電探索、搭建了滿足集團總部--中國核電本部--成員單位三層管理需求的核心對標指標體系；2017 年，與集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃總院共同策劃研究《中國核電對標指標體系》；2018 年，中國核電進一步聚焦公司戰(zhàn)略發(fā)展、八大核心能力建設，確立了中國核電總體經(jīng)營對標指標體系；2019-2021 年，連續(xù)三年編制并發(fā)布《中國核電總體經(jīng)營和績效對標報告》，全面審視與對標對象的差異，為公司經(jīng)營決策提供依據(jù)；完成了中國核電對標管理平臺的建設，與公司經(jīng)營監(jiān)測平臺、安全生產(chǎn)監(jiān)測平臺有效銜接互動。

中國核電本部及各成員電廠均成立了相應的對標領導小組，對本單位對標工作進行整體指導；按照公司統(tǒng)籌安排成立了中國核電本部對標工作組、本部部門對標工作組、領域組長牽頭的領域?qū)斯ぷ鹘M、成員電廠對標工作組等四個必設對標工作組，以及各單位按需自由設立的對標工作組，各對標工作組按照分工或設立目的承擔具體對標提升行動。同時，公司18 大領域、50 子領域?qū)＜谊犖榧皟杉已芯吭嚎冃гu估部門為本部及成員單位對標提升活動提供專業(yè)力量支持。

中國核電通過制度形式對對標工作原則、對標主體責任、對標工作流程、指標體系建設維護、信息系統(tǒng)建設維護、成果（模板）要求等進行了約束規(guī)范。中國核電本部發(fā)布有《PI-AB-3101 中國核電對標管理辦法》，對本部對標管理工作進行規(guī)范；體系管理與績效提升領域工作組組織發(fā)布了對標管理最佳實踐標準《PI-AC-3101.DZ對標管理導則》，指導成員單位對標工作的開展；各成員電廠均以《PI-AC-3101.DZ對標管理導則》為藍本，編制、發(fā)布了本單位對標管理制度。

中國核電借鑒平衡記分卡邏輯框架，搭建包含財務對標、業(yè)務對標、管理對標三個維度對標層層遞進、深挖本質(zhì)的對標指標體系。財務對標為企業(yè)最終經(jīng)營成果的對標，重點分析公司與標桿企業(yè)在盈利能力、運營能力、發(fā)展能力、償債能力等財務表現(xiàn)方面的差距。業(yè)務對標在財務對標的基礎上，進一步分析公司與標桿企業(yè)在業(yè)務上存在的差異，挖掘公司與標桿企業(yè)財務指標差異背后的業(yè)務差距。管理對標在業(yè)務對標的基礎上，進一步在安全管理、生產(chǎn)運行、工程建設、科技研發(fā)、人力資源、成本控制等主要經(jīng)營管理職能領域與標桿企業(yè)深入對標分析，探索業(yè)務差異背后的管理政策差距。

在國際宏觀環(huán)境愈加動蕩、行業(yè)競爭態(tài)勢不斷演變、主要市場參與者不斷更替的背景下，中國核電積極尋求超越具體指標差異、深入公司經(jīng)營管理內(nèi)核本質(zhì)、引領企業(yè)持續(xù)領先發(fā)展的因素。中國核電研究確立了公司八大核心能力，基于卓越階段理論（SOEE）搭建了可視化的公司核心能力對標評估模型，深入開展劃分發(fā)展階段、標志性事件標定的公司關(guān)鍵核心能力對標評估，超越企業(yè)之間指標、業(yè)務、管理等具體差異分析，進一步挖掘企業(yè)深層內(nèi)核差異,為公司核心能力建設提供了長期且明確的指引。

對標提升路上，中國核電不斷創(chuàng)新超越

近年來，中國核電在“追求卓越，超越自我”的價值觀引領下，不斷向標桿企業(yè)看齊，主動適應電力體制改革要求，有效應對外部風險挑戰(zhàn)，全力保障核電安全穩(wěn)定運行，不失時機進行產(chǎn)業(yè)拓展，公司經(jīng)營績效持續(xù)提升，核心能力不斷增強，較好完成“十三五”規(guī)劃目標任務，為“十四五”高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展打下堅實基礎。

田灣核電站4 臺VVER 機組運行和兩臺M310 機組建設全景 / 攝影：路振揚

中國核電與世界先進核電集團開展WANO 指標對標。2018 年，中國核電滿分機組數(shù)量為4 臺；2019 年，滿分機組數(shù)量達到9 臺；2020 年，滿分機組數(shù)量達到15臺;2021 年6 月底，中國核電18臺機組WANO 綜合指數(shù)達到滿分100，不斷創(chuàng)造歷史最優(yōu)業(yè)績，超越、領先標桿對象。定期開展與美、俄、法、韓及國內(nèi)同行機組大修工期的對標分析，積極推動“90-30-00”平均大修天數(shù)小于30天目標實現(xiàn)，經(jīng)過多年的努力，中國核電大修安全、指標全面向好，平均工期不斷減少，截至2021 年6 月，中國核電完成7 次常規(guī)大修，平均工期25.66 天，大幅領先國內(nèi)標桿。

中國核電通過EUCG 成本對標協(xié)會與國際同行開展成本對標交流，與國內(nèi)同行建立了定期對標機制，每年就典型財務問題及相關(guān)領域開展對標。通過成本對標，中國核電不斷提升成本管控能力，形成了適合中國核電成本管理的“三標三化”管理辦法；通過管理對標，建立了中國核電會計共享中心，加強了本部對成員單位的集約化、標準化管控，加強了全公司的資源整合能力，有效降低共性成本，在CPI 指數(shù)持續(xù)上漲、核電建造成本增加的不利條件下，度電成本實現(xiàn)持續(xù)下降。

近年來中國核電積極與國內(nèi)外先進核電同行、電力同行開展采購對標交流。通過采購領域?qū)颂嵘袊穗姴少彉藴驶ㄔO進一步提高；完成ERP 二期數(shù)字供應鏈項目主要功能建設，實現(xiàn)采購和供應鏈管理向數(shù)字化轉(zhuǎn)型；進一步優(yōu)化了采購計劃管理模式，提升了采購計劃與生產(chǎn)計劃/預維計劃的供需周期匹配性。

三門核電與在運機組業(yè)績優(yōu)秀、同采用AP1000 技術(shù)的美國同行進行生產(chǎn)管理體系對標。通過多年的對標提升，建立了一套充分借鑒行業(yè)先進生產(chǎn)管理實踐的“第三代先進核電廠”生產(chǎn)管理體系，有效確保了1、2 號機組的安全建設和穩(wěn)定運行：自項目批準開工建設至商運時，連續(xù)172 個月未發(fā)生重傷及以上安全生產(chǎn)事故，創(chuàng)集團公司核電安全管理最佳紀錄；調(diào)試期間零質(zhì)量事故、零非計劃停堆、零運行規(guī)格書違背；1 號機組首循環(huán)WANO 指標滿分，首次換料大修取得46.66 天的行業(yè)優(yōu)秀業(yè)績。

江蘇核電積極通過WANO 莫斯科中心平臺，與國際VVER 機組開展對標交流工作。經(jīng)過對標，運行機組WANO 業(yè)績指標綜合指數(shù)顯著提升：2 號機組自2017 年以來連續(xù)三年達到滿分，排名世界第一；1 號機組從2017 年的世界排名145 提升到2019 年的滿分、排名第一；截至2021 年6 月，1、2 號機組再次實現(xiàn)滿分、并列排名世界首位的成績；1 號機組于2018-2019 年實施的T111 大修，創(chuàng)造了世界VVER-1000 型機組最短工期記錄。2018 年至2019 年，伊朗布什爾核電站、印度庫單庫蘭姆核電站、俄羅斯原子能檢修公司分批次派員赴田灣進行對標學習活動，田灣核電站成為俄羅斯向世界推薦VVER核電技術(shù)的最好樣本。

中國核電積極對標EPRI 和INPO，建立多樣化的科技創(chuàng)新平臺，提升科技創(chuàng)新能力；完善公司科研體系，通過“小核心、大協(xié)作”，落實運行研究院實體化運作，聯(lián)合清華大學成立數(shù)字核電聯(lián)合研發(fā)中心；公司主導編制5 項國際標準（1 項已發(fā)布；1 項已通過投票，待正式發(fā)布）；2020 年首次加入EPRI 核電分院全會員，申報6 項技術(shù)成果轉(zhuǎn)化項目，3 項獲得EPRI 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化獎（全球僅評選12 項），打破EPRI 歷史記錄。

2017 年，與EXELON、EDF對標，搭建了中國核電經(jīng)營管理體系。近年來，中國核電緊密圍繞公司規(guī)模化、標準化、國際化戰(zhàn)略，抓住安全生產(chǎn)、工程建設、市場開發(fā)、經(jīng)營管理、黨建“五條主線”，搭建電力營銷、核電技術(shù)研發(fā)與運維技術(shù)服務、核電運行管理支持、新能源開發(fā)與經(jīng)營管理、工程技術(shù)研究與管理支持等專業(yè)平臺，通過整合資源、理順機制，實現(xiàn)對電力市場、核電新項目、技術(shù)服務、新能源、資本市場等內(nèi)、外部市場的有效應對。借鑒EXELON 等核電企業(yè)良好實踐，積極推進中國核電標準化戰(zhàn)略實施，建立了涵蓋“基本制度、標準組織機構(gòu)、管理導則、4E 信息化工程、技術(shù)標準、品牌文化”六方面的標準化建設框架，組建上下聯(lián)動的一體化標準化組織體系，組織梳理18 個領域，50 個子領域的標準化業(yè)務架構(gòu)并明確牽頭人員，發(fā)布核電公司標準組織機構(gòu)，進一步夯實中國核電經(jīng)營管理基礎。

中國核電三十多年的改革、發(fā)展、創(chuàng)新的歷程，逐步形成了“以中國特色社會主義文化為基礎，以核工業(yè)文化為源泉，以核安全文化為根本，以追求卓越為導向，以子公司文化為特色，以國際一流為目標”的中國核電卓越文化。2020 年11 月，中國核電榮獲“十三五”中國企業(yè)文化建設優(yōu)秀單位，公司董事長、黨委書記劉敬榮獲“十三五”中國企業(yè)文化建設典范人物。所屬成員公司近年來也多次獲評全國文明單位、全國企業(yè)文化建設最佳實踐單位、全國電力行業(yè)企業(yè)文化建設示范單位。

體會與啟示

培植卓越文化。對標工作要做好，不能將對標當作上級下達的任務、額外布置的工作。應該把對標提升與公司各項管理相融合，把追求卓越作為公司各項工作的價值導向和行為標準，把追求卓越的理念內(nèi)化于心、固化于制、外化于行，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供文化引領和精神動力，最終把“要我對標提升”轉(zhuǎn)化為“我要追求卓越”的文化需求與內(nèi)心自覺。

用好“對標+”，全面提升公司管理。對標是一種特殊的工具，可以與公司各項管理體系有效對接。將對標與公司各領域管理提升結(jié)合、與公司各崗位爭先創(chuàng)優(yōu)結(jié)合，通過不斷夯實各項管理基礎、促進各領域/各崗位管理創(chuàng)新，不斷增強核心競爭力，全面提升企業(yè)管理水平。

用系統(tǒng)思維指導對標工作。內(nèi)容上，企業(yè)要根據(jù)對標提升行動的整體目標，堅持循序漸進和“急、重、難”的原則，將有限資源充分集中在對公司安全生產(chǎn)影響最大、重點難點的突出領域。橫向上，與國企三年改革行動方案、執(zhí)行力提升等專項工作相結(jié)合，互為依托，實現(xiàn)整體效果最優(yōu)。縱向上，公司級、領域級、部門級三級對標各有側(cè)重、互為支撐，持續(xù)帶動公司整體提升。

對標是追趕，創(chuàng)新才能超越。一個典型的對標過程包括差距識別、標桿尋找、制定對標計劃、差距分析、制定改進行動、持續(xù)改進，這是一個不斷學習借鑒國內(nèi)外同行、不斷向標桿靠攏的過程。然而對標不是最終目標，超越并保持領先才是我們的追求。新時代，我們必須賦予對標“創(chuàng)新”的內(nèi)涵，在對標中不斷學習、在學習中不斷創(chuàng)新、在創(chuàng)新中不斷超越，進而實現(xiàn)從跟跑、并跑到領跑的跨越。