老硬漢萬隆的最后一戰

何伊凡

將時間調回到1994年，香港華懋董事長龔如心來到了位于河南中南部的小城漯河。龔如心有“亞洲第一女富豪”之稱，你可能對她另一個綽號印象更深刻，就是“小甜甜”。她年過50依然扎羊角辮、穿超短裙，但談起生意來，小甜甜就成了小辣椒。

華懋與漯河當地企業雙匯共同組建了“華懋雙匯實業有限公司”，還在國家工商局注冊的全國肉類加工行業最大合資公司。龔如心提出要改變雙匯的商標，她遇到了一個極為強硬的對手：雙匯創始人萬隆。

小甜甜表示愿意為此付出三個億，萬隆不屑一顧：再多錢也不賣。龔找到各種關系給萬隆施加壓力，發現誰也拗不過他。

后來龔如心又提出擴大股權到50%以上，萬隆不肯放棄控股權，兩人當場鬧翻。萬隆放言，如果龔如心堅持增加股份，可以從雙匯撤出。龔如心當場大怒，稱“永遠都不會撤股，你讓我撤股我就去告你們。”

據說，龔如心曾在華懋雙匯廠區內挖了一個直徑3米、深9米的大坑。龔和一個香港風水先生下到坑底，埋了一個法器，然后添上土，灌上水泥。至今，也沒有人知道里面埋的是啥。

2007年4月3日，龔如心在香港養和醫院病逝，享年七十歲，這個謎團也就隨斯人而去。龔如心傳奇一生，曾陷入“世紀爭產案”，最后還是完勝，在這個河南小城，她遭遇了罕有的挫折。

一

對萬隆而言，龔如心可能有點面目模糊，在他戰斗的一生中，小甜甜算不上真正對他造成了困擾的對手。

可強悍如萬隆，也難免受到家事的困擾，特別當家事與公事攪在一起。

2021年6月17日，雙匯食品母公司——萬洲國際[HK00288]突然宣布，罷免萬洪建集團執行董事及副總裁等所有公司職務，原因是“對公司財產做出不當攻擊行為”。

萬洪建不是別人，正是萬隆長子，他已52歲，看上去簡直是中年版的萬隆，連禿頂都頗為相似。

萬洪建并不甘心出局，他7月中旬自己發朋友圈爆料，稱所謂的攻擊行為，是2021年6月3日，他在萬隆辦公室談到一個高管任職問題，提出個人建議時，與萬隆意見相左，被萬隆訓斥。萬洪建情緒激動，以拳頭砸向靠墻的房門，用頭撞擊玻璃墻柜，宣泄心中憤懣，隨即被保鏢等人摁倒在地，滿頭血跡，萬隆要求拍照取證。

8月12日，萬洲國際公告稱，萬隆辭任公司行政總裁，不過仍將留任公司執行董事、董事會主席、提名委員會主席、食品安全委員會主席及風險管理委員會主席。執行董事郭麗軍獲委任為行政總裁，以繼任萬隆職務。萬隆次子萬宏偉獲委任為執行董事兼董事會副主席。

萬洪建看起來意難平，他頻頻發聲，痛斥萬隆的專權與霸道，以及雙匯戰略上的失誤。

最新公告頒布后，他又稱，“恭喜弟弟，也會給他發一個祝福信息，同時提醒他以后在這個位置上的三個注意事項：不說話！不說話！不說話！”

萬洪建強調道，雙匯第二號人物，離父親權位太近，極其危險，所以要步步小心，言語謹慎，最好不說話！

很難看出這是一條祝福。

這真是太有畫面感的沖突，在普通家庭都難以發生。家族矛盾、父子爭權、血濺內廷、太子被廢、次子上位，在這家全球最大的肉類企業，全都上演了。

萬隆今年已81歲，比任正非還大4歲，比宗慶后大5歲，他曾身兼港股萬洲國際和A股雙匯發展[000895]兩家上市公司董事長，一手締造了千億帝國——2020年，萬洲國際營收255.89億美元，雙匯發展營收738.63億元。

二

在中國企業界，有幾位傳統產業的企業家，如萬隆，如沙鋼創始人沈文榮，如已去世的山東魏橋集團創始人張士平。他們低調沉默，但行事強悍，雖然草根出身，風云際會下也參與過國際大并購，兼具戰略家的大視野和老農般的狡黠，他們努力引進現代企業制度，但也都在自己的帝國中建立了不容置疑權威。

萬隆在漯河當地，素有“頭發很少，頭皮很硬”之稱。他從相對封閉、市場經濟不發達的中原地區起家，把一個虧損的小肉聯廠，做成了世界第一，靠的就是一股“硬”氣。

他是土生土長的漯河人，他出生在1940年的亂世，少年時吃了上頓沒下頓。高中還沒畢業，就入伍成了一名鐵道兵，復員后進入漯河肉聯廠，從辦事員開始，后來做辦公室主任、副廠長。

1984年，漯河肉聯廠全部家當只有一座3000噸的冷庫、一座日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊，固定資產468萬元，虧損卻有580萬元。就在這一年，國家取消生豬統購統銷的政策，肉聯廠只能自找活路。老廠長準備調走，臨行前推薦當時的副廠長萬隆做代理廠長。

萬隆起初拒絕，主要是當時廠里還有幾個副廠長，年齡都比他大，也在爭這個位子，如果他是任命的代理廠長，上來也搞不定。后來老廠長發火，非讓他接任不可，萬隆索性請假一個月，用這段時間他要翻新房子。

這一年7月，就在他修房子時，800多名職工幾乎將全票投給了他。

上臺之后，萬隆立刻展示霹靂手段，把所有副廠長都換掉了。市長拍著他的肩膀說：老萬啊，這些廠長你不能都換完了。

直到如今，你走進雙匯老家屬區，一些年齡大的工人談起萬隆，對他的一個評價就是“手硬”，想到做到，絕不容情，后來和他一起創業的副總都讓他親手拿掉過幾個。

可在計劃經濟年代，肉聯廠油水大，偷肉的人特別多，一頭豬能偷出去三分之一。萬隆曾在大會拍桌子，即使如此，還有人偷，只是過去大搖大擺，如今小心翼翼。有人把肉裝在雨靴里，女工更有創意，把肉裹在衣服里，假裝孕婦。萬隆索性每天下班時站在大門口檢查。他曾經一次開過15個人，小小的漯河為之震動。公安局長都來找他：老萬，你一次開除這么多人，要和我打個招呼啊。

沒幾天，萬隆連一位重要市領導的侄女也開除了，這一次，他提前和這位市領導打了招呼，告訴對方：你這個侄女不好好干，當倉庫保管員把東西都賣了，裝進了自己腰包。該領導比較開明，讓他“該咋辦咋辦”。

他并非有勇無謀，市里曾想給肉聯廠派幾個干部過來，萬隆一口答應，誰來都歡迎，但有個前提，無論哪一級干部來了都要先下車間，做調度，做好了再做車間主任、副廠長。干部們以為是鍍鍍金，走個過場，可萬隆不是這么想的，他順水推舟，假戲真唱。上面派來的干部們到車間后白班夜班都要上，三天下來對方就自動走人了。

他本來就強悍的性格獲得了強化——因為他不敢軟，已經得罪了太多人，要是沒有把企業搞好，他的下場比誰都慘。

上任第二年，他搞議價豬收購，每斤豬價格比統購價上浮三分錢，還把廣告貼在四周城鎮，這一下把遠近豬源都吸引來了，肉聯廠人歡豬叫，此刻，省里傳來消息，說他私抬物價，搞亂了市場，讓他本人去省里匯報。

當地作家陳解民在一篇題為《壯志行》的報告文學中記錄了當時“三堂會審”的場面。領導們見了他氣就不打一處來，萬隆體現出了自己的智慧，不等別人開口，他先匯報成績：每年8月份都是生產淡季，工廠停產，工人放假，光工資和各項費用開支就十八九萬，而搞議價豬收購之后，這一年8月企業凈盈利兩萬。

有的領導依然不滿，提醒萬隆，“這件事應該先打個招呼，等等上面的精神再說。”

萬隆反將一軍：如果你們上級不準搞，可以發個文件，企業發生的虧損均由省公司負責，我現在就停下來。這一下，領導也無話可說，允許他搞議價豬收購試點。

當年冬天，中央宣布價格改革，物價隨之上漲。當地某管理部門給肉聯廠下達通知，計劃儲備1500噸豬肉，不經批準，一噸也不能調出。

領導意圖是囤積白條豬，春節時拋出賣個高價。萬隆根據調研自己得出結論，如果不能及時外銷，春節后豬肉價格將大跌。他表面上沒有反抗，豬肉塞滿了冷庫時，恰好氣溫驟升。他禮貌地將主管領導請來“視察存儲任務完成情況”。外面陽光普照，里面豬肉堆積如山，領導也發現，這樣下去不到春節豬肉就會變質，主動提出盡快把豬肉處理掉。

其實萬隆早有準備，他只用四天就把1000噸凍肉送到客戶手中，春節之后，生豬價格果然大跌。

三

在數個重要關頭，萬隆都曾逆流而上，他認定中國將進入一個由市場決定的時代，自己必須狂奔才能趕上節奏。

國內賣豬難時，他壯著膽子投資分割肉車間，獲得出口資格，接下了出口蘇聯的分割肉訂單。蘇聯解體后，企業失去出口市場，萬隆焦慮極了。有一次他坐火車，看見對面旅客吃火腿腸，那時這還是個新鮮玩意兒，回到工廠后他就要上馬這個項目。

該項目投資高達1600萬，等于押上幾年來積攢下的身家，而且國內已有春都、雙鴿等品牌，萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備，并把質檢員權力提高到了廠長之上。

這才有了今天的雙匯火腿腸，1992年“雙匯”火腿腸訂貨現場，當場簽了8000噸訂貨合同。這一年萬隆52歲，也就是他讓長子出局的年齡，硬氣如他，居然落了幾滴淚，其中甘苦可想而知。

到1990年代中期，雙匯的名氣已經比漯河還響，漯河每年春節晚會雙匯都是大贊助商，有一次藝術團給雙匯寫了個節目，按照萬隆要求，各種地方戲曲都來一點，最后還加了段他在國外考察時看到的迪斯科。節目總長達到26分鐘，主辦方不同意，要求把這個不土不洋的尾巴剪掉。萬隆說可以：俺節目不上，今年也不掏錢了。最后這個節目還是原樣搬上臺。

結果正到跳迪斯科時，伴奏帶斷了，沒有音響，現場陷入尷尬的沉默。領舞的小姑娘喊著一、二、三、四，愣是把舞跳完了。

屠宰與肉制品，很容易產生腐敗與權力尋租，早期屠宰辦與屠宰廠，往往就是“一套班子，兩塊牌子”。雙匯擴張中收購了一些地方肉聯廠，觸動了很多人的利益。

1997年雙匯兼并了某市的肉聯廠，當地農民多次堵塞工廠排水道，車間都讓水淹沒。沖突愈演愈烈。以致雙匯的談判代表曾讓不明身份人員扣押起來，打得鼻青臉腫，不準吃飯、喝水、上廁所，萬隆徹夜未眠，手機打光了幾塊電池，終于在夜里10點多鐘才解救出“人質”。

四

萬隆如此拼命，以至于很多人都忘記了，雙匯當時其實還是國有企業，100%的股權都由漯河市國資委持有。管理層經過與政府部門多年的交流，雙方獲得了微妙的平衡。

雙匯是萬隆的王國，同時，國有股東也能得到相應的回報，雙匯提供了漯河稅收的50%以上。但是，隨著公司的發展，不可避免要觸及改革中最核心、最隱秘也最驚心動魄的部分—產權。

2005年雙匯營收已沖到200多億，萬隆提出的新目標是實現“十一五”末期（2010年）肉制品產量進入世界前三強，銷售收入達到500億元。高管開始經常問他這樣一個問題：老板，你說咱們天天這樣是給誰干的？

這一年，他65歲，理論上，是國有企業負責人退休的最高年齡，3月份，雙匯國有產權在北交所掛牌，各路資本蜂擁而至。

漯河市政府與雙匯幾乎和JP摩根、華平、香港恒隆、黑石、美國國際集團、新加坡淡馬錫等投資集團，以及中糧等國內外數家實業企業都談了一圈。

萬隆讀書不多，但他善于讀人，他在和“高手過招”中掌握了資本市場游戲規則。

笑到最后的是高盛和鼎暉，公開掛牌三個月后，雙匯和雙匯發展接連轉賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發展25%法人股；七天后，再度收購漯河市國資委所持雙匯集團100%股權，并由此間接獲得雙匯發展另外35.715%的法人股。

漯河市政府拿到了20多億真金白銀，從1984年到2005年21年間，國有產權累計收益達27.6億元，增值414倍，萬隆也贖身成功。

自2005年后，雙匯積蓄的能量就開始爆發，萬隆引進了經理人360度評價體系，他還對此進行了自己的發揮：每年中層以上干部都要公開述職，幾百人要講20多天，萬隆全程參加。

干部述職時，旁邊放著計時器，每人十分鐘，面前有三塊屏幕，一塊顯示述職者的職責，一塊顯示業績，一塊顯示問題。問題不能回避，而且要針對新一年的思路談。他抓住一個點，會問得很深，再加上他熟悉每一業務環節。在他面前匯報的人經常冬天也滿頭大汗。

其實2005年后的改制并未經全功，2010年11月29日，雙匯發展終于連發18個公告，公布了一攬子資產重組方案。此方案最重要的兩大信息是：主業資產將整體注入上市公司，并首次明確雙匯管理層對公司的實際控制權。

股權改制漫長而復雜，在此不做詳述，參與改制的投資者評價他：老萬看起來倔，其實張弛有度，收放自如。就在雙匯由國企變民企，民企變外資，外資又要整體上市，而且即將完成之際，雙匯爆發了震驚全國的瘦肉精事件。這是他創業以來遭遇的第一次全國性輿論危機。

五

2011年，在“315”這個敏感的日子，雙匯成為主角。據中央電視臺報道，含有“瘦肉精”的生豬，流入了雙匯一個分公司。對食品加工企業而言，安全是最不能碰觸的高壓線，一旦碰上，實力再雄厚的企業，多年心血也可能瞬間灰飛煙滅。

瘦肉精是行業普遍問題，但雙匯作為行業領袖，必須要接受更為嚴苛的考量，他要超越行業平均標準，完成自我救贖。類似痛苦，那段時期郭臺銘、牛根生、張茵、王石等企業家都曾面對。

這是代價沉重的提醒：超大型企業所面對的系統環境與當年在市場上殺出重圍時完全不同，它們和政府、媒體、公眾、競爭對手、投資者的交集越來越多。其中最重要的，就是如何面對日漸成熟的消費者。

當時雙匯發展股價暴跌，銷售額每天損失一個億，從3月16日開始停牌。各地雙匯零售店無人光顧，連在漯河的店面也門庭冷落。

這是我第一次見到萬隆，當時他正在雙匯大廈門前散步，戴一頂黑色毛線帽子，穿黑色皮夾克，倒剪雙手，緩緩而行，背影中殘留著壯年時的健碩。這個習慣，他已堅持了十幾年，每天早、中、晚飯后，每次二十分鐘。不過，他很難完整享用這段時間，總有人湊過來陪他走一段，做簡短匯報。

當天散步后，他召開了千人大會，公開鞠躬道歉。有人現場問到接班人問題，他打起了太極，說自己早就想退休了，“按照國家的規定不是60歲退休嗎？可當初在雙匯重組時，幾個市委常委還在講‘賣雙匯不能賣老萬，可見領導對我的要求。”“什么時間退，我們的股東，今天也都在，你們回去商量商量，只要需要我退我馬上就退了。”

第二天，我到了他的辦公室，萬洪建后來就和他在這里發生了沖突。辦公室墻上掛著幅油畫，油畫上的他扛著一根高爾夫球桿，嘴角掛著專業選手的微笑。辦公室一角放著微型高爾夫練習場，另一角放著跑步機。其實他根本不會打高爾夫球，那架跑步機也落滿了灰塵，他真正喜歡的，是桌上的一排小豬模型。

萬隆承認“這確實是生死攸關的考驗。”“我們過去做幾十億的企業，現在做到500億、600億，管理思路還用老一套，顯然不行。”

六

2013年11月，我在香港環球貿易廣場76層再次看到這個禿頂老人，他戴了一條印滿小豬的領帶。從76層俯瞰，可以看到渡海貨輪穿梭于朝陽灑落的維多利亞港。此刻萬隆的心情，已與兩年前完全不同，他剛剛已完成了一次轟動全球的交易。

這一年9月26日，雙匯國際耗資71億美元完成對全球最大豬肉加工商及生豬養殖商史密斯菲爾德的收購。前者以每股34美元支付大約47.2億美元現金獲得了后者全部流通股，并承擔后者24億美元債務。若將交易費用都計算在內，雙匯國際為此共付出了75億美元左右的代價。

萬洪建后來在曝料中，談到和萬隆矛盾爆發的原因之一是他提出“美式產品已被市場證實不是正確的方向，可以拋開不理”，指的就是收購史密斯菲爾德后，萬隆為了使美國公司和雙匯業務更加緊密，斥資超過8億元在鄭州建了一個美式工廠，主要生產三類產品：火腿、香腸和培根。萬洪建稱“由于工廠生產成本太高，而且這類產品在中國市場未被廣泛接受，每年都有1-2億元的虧損。”他之前曾離開過一次雙匯，也與反對這次收購有關。

但是，萬洪建此說法其實是“后見之明”。早在2006年，萬隆就已不甘做一個地方國企龍頭，他這一年就提出了國際化構想，彼時雙匯自身不具備這個能力，也沒有找到合適的標的。

2011年瘦肉精事件爆發，更是讓萬隆感受到了必須“再上一個臺階”。當時中國豬肉消費差不多占到全球一半市場，雖然市場還在不斷成長，產業集中度也可以再提高，但從一些具體條件來看，僅僅依靠國內資源來支撐發展，肯定后勁不足。

雙匯的團隊判斷，就食品安全、產業鏈條、成本競爭力、工業化程度等方面而論，中國和發達國家比較，特別是美國這樣的農業大國，還有很大差距。從2010年到2013年，中國過去三年活豬平均價格是美國的1.7倍左右。

另外，這也與資本退出的通道有關。雙匯發展與雙匯集團因涉及同業競爭、關聯交易關系曾飽受非議，還兩度上演過基金經理逼宮雙匯整體上市的事件。2010年前后亦有人猜測，為便于私募股權基金退出，雙匯集團優質資產很可能利用雙匯國際為平臺在香港上市，后來此方案并未成型，但雙匯集團最終與史密斯菲爾德重組，整合為萬洲國際，并推動萬洲國際在2014年8月完成香港IPO，成功募集152億港元。

從2011年開始，雙匯在鼎暉幫助下，先后考察了100多個海外項目，并在2012年接觸到史密斯菲爾德。

本次收購案，是產業資本與金融資本的雙重游戲，僅用4個月就完成了中國食品企業迄今為止最大的海外并購，而且短時間內獲得42億美元的銀團貸款融資。之后再重組整合萬洲國際港股上市，堪稱中國PE投資史上教科書級的經典案例。交易本身自然超過萬隆自身的能力邊界，可此人強悍卻不封閉，一直善用外力，找到雙匯第二增長曲線。

這次收購后，雙匯從單一的豬肉加工商，轉變為全球最大的、上下游產業鏈完備的肉類企業，借助史密斯菲爾德打入國際市場，實現品牌全球化、公司國際化。從數據可以看出，通過產業鏈上下游一體化和經營效率提升，萬洲國際成本結構實現優化，毛利率從收購前10%提高至收購后的21.6%。

從收購后2013年9月到2016年，萬洲國際有息負債從80億美元逐步下降到29億美元，杠桿率從274%逐步下降到41%。

七

要評價這場大收購的成敗，不能只看一個時間切片，現在還遠未到下終極判斷的時候。萬氏父子的真正矛盾，可能也并不僅在于業務分歧。萬洪建的另一段話可能更接近內心的真實抱怨：

我跟我爸沒有權力斗爭，跟著他工作三十多年了。我其實一直在小心翼翼夾著尾巴做人，如果要跟他權力斗爭的話，我從10年前就應該開始，一是培養自己的人，二是蓄意奉承他，我了解他，肯定能讓他很高興。

我拿什么和他進行權力斗爭呢？我沒有任何資本、力量、可以借用的第三方勢力，來跟他進行斗爭。我沒有在公司里提拔過一個人，也沒有權力去決定任何人的工資待遇，這里面根本不會有什么權力斗爭，不是一個級別的，不是一個檔次的。

萬隆一面希望建立更加體系化的制度，讓雙匯不依靠他個人權威運轉，另一方面他又主張強人管理。當一個強勢領導者角色與強勢父權角色疊加，他難免會與兒子發生沖突。

過去十年中，萬隆并沒有像美的何享健一樣，培養起職業經理人，將家族的利益退回到資本層面，萬洲國際雖然是國際化的公司，可公司實業部分的運轉，還高度依賴萬氏家族。

清代康熙皇帝在位六十一年零十個月，文治武功都達到帝國巔峰，只他在位時間太久，導致父子之間矛盾加劇。太子胤礽曾抱怨，哪有三十幾年的太子，開始逐漸培養了自己的勢力，對康熙皇位的造成威脅，康熙只能兩度廢立太子，之后又引發九子奪嫡，胤禛登基成為雍正時已經45歲，以致過于勤勉，在位十三年就駕崩了。

與萬宏偉，也有過幾次交流，他內斂，務實，對自己的角色有清晰的認知，相比萬洪建，他之前距離公司也較遠。現在他已走上前臺，不知是否做好了準備。

萬隆曾戰勝過無數對手，但在最后一個對手面前也難免偶有惶恐，這個對手就是時間。

（來源：盒飯財經）