巨頭不再“撒錢”，生鮮電商拐點已至？

許偉

社區打法出局，平臺戰略頂上

“上午還在上班，下午就突然開會談內部整合（裁員）的事”“所有員工全部被裁，該城市業務整體關閉撤出”……紅星資本局的報道，為外界展示了由十薈團演繹的一出鬧劇。

當然，此前十薈團發布的題為《聚焦用戶長期價值的一次自我革新》內部信，已經為“驟變”埋下了伏筆，“在這個時期，更多玩家和資本涌入社區團購賽道，掀起補貼戰擾亂了整個業態的發展節奏。為應對競爭，我們也階段性地放棄可盈利性的增長，把目光聚焦到開疆擴土上。”

巨頭許以重金爭搶社區團購市場，只求迅速擴張進行數據對抗，但隨著市場監管趨嚴，帶來的卻是口碑的崩壞和用戶的離棄。

據國內網絡消費糾紛調解平臺電訴寶顯示，2021年上半年，所有的頭部社區團購平臺幾乎被一網打盡，它們接到用戶投訴最多。問題主要集中在退貨退款、商品質量、虛假促銷、售后服務、網絡欺詐等方面。

于是，同城生活、食享會等平臺爆雷，更讓社區團購頭部平臺們光環不再。

而今，按照十薈團創始人陳郢的說法 ，會將十薈團與阿里旗下阿里MMC事業群（社區電商事業群），在部分地區進行區域整合，此舉倒是在情理之中，畢竟這個于今年3月成立的新部門，聚焦于社區團購業務，整合了零售通的社區團購業務和盒馬集市業務，被內部人士稱為“買買菜”。

并且自有平臺淘寶買菜，這頭還被重新賦予了社區團購功能，“淘寶買菜主要做今日訂、明日提的社區團購業務，當下于每個城市的業務推展主要限定于一地一家社區團購運營商接入。”

外界能看到，淘寶買菜正在嘗試“出圈”，只不過其探索社區生鮮市場的腳步，不再像之前十薈團“大把撒錢”時那么激進了。

僅是通過熱播綜藝《向往的生活5》的內容植入，猛秀了一把存在感，還以節目中的食材收集、美食制作、品鑒溝通等環節打造使用場景，持續輸出淘寶買菜“實惠又方便”的特點，強調“今天下單明天可提”以服務促進用戶的快速轉化。

“燒錢”告停，行業走到了拐點

上述態度變化，其實是以淘寶買菜為代表的的生鮮大平臺們，在社區團購難以挽回的頹勢下總算學乖了。

可以說，社區團購洗牌期的到來，是由多方面原因造就的。最主要的就是巨頭瘋狂入場后發起的多輪“燒錢”補貼大戰。

那段時間里，滿是鋪天蓋地的廣告、狂撒的優惠券、突然冒出來的提貨點、蜂擁而至的團長以及狂奔而來只為“薅羊毛”的用戶……然而事實證明，單純用錢維系起來的關系并不牢靠。

社區團購平臺打出高補貼低價格吸引用戶下單，但除了價格之外，不論是果蔬還是日常生活用品，這些剛需產品并非社區團購平臺獨家專賣，而糟糕的品控環節足以做到“引客容易留客難”，尤其是當價格有所起伏，那就連唯一的優勢也蕩然無存了。

固然可以給團長發放抽成，讓其幫忙進行末端配送，但平臺難以做到對末端環節的有效監控，也就保證不了生鮮商品的品質。再加上無法長久保證穩定的抽成收益，因而難以留住個人團長。

就連社區團購平臺的競爭對手，那些線下的商超也在與社區團購平臺的斗智斗勇中，找到了用小程序來反攻的好辦法，等到社區團購平臺因資金鏈緊張而拿不出補貼時，就是線下商超奪回市場的最佳時機，畢竟強制“宅家”時期過去很久了，社區團購平臺獨得用戶“恩寵”的日子早已不再。

換句話說，生鮮大平臺的業務觸角還沒有蔓延到可以伸向社區的每個角落，他們的現有實力不足以支持他們做出如此冒進的舉動。想用通過社區團購平臺走捷徑，現實會對他們說“不”，就好像眼下被用戶廣為詬病的社區團購服務，既顧不到“頭”也顧不到“尾”。

不管從哪個角度講，社區團購都不占優勢。那為什么負責出資占領社區生鮮市場的巨頭，就非要盯著“幾根蔥”看呢？這可能與他們還按照之前大舉進軍外賣、網約車時的老眼光做事情有關。

每當市場有新風口，巨頭入局就會掀起補貼大戰，誰能堅持到紅海競爭的最后，形成市場龍頭地位，就能提價收割消費者將之前的投入賺回來。看上社區生鮮市場，算是生鮮大平臺們這一回踢到了鐵板。

這是一個門檻相對較低，幾乎可以說是人人都能做的生意。因為價格優勢經歷過短暫輝煌的社區團購平臺，在失去唯有的價格優勢那一刻，用戶也會重新偏向其他價格更低或持平的消費渠道。而若是堅持走價格優勢，同城生活、食享會等選手就是資金鏈斷裂的典型例子。

社區團購由“熱”轉“冷”，雖然宣告了生鮮電商平臺在社區戰略上的階段性失敗。但或許，這一次集體失利并不是壞事，反倒會促使成生鮮電商開始思考真正的“未來”發展道路要怎么走。

如何重塑生鮮電商行業壁壘

從現在的情況來看，估計沒有幾個生鮮電商平臺是基于用戶的實際需求，并衡量自身真實實力過后，想清楚了“要做什么”才入場的。外界其實能理解，平臺們想賺熱錢卻不想花心思，但“你之供給”與“我之需求”不匹配，那結果就是被用戶“拋棄”。

在這個物質極為豐沛的時代，果蔬蛋奶、日常生活用品，普羅大眾并不缺購買渠道，競爭這種入局門檻低的行業，以生鮮電商大平臺的實力，如何找準市場缺位、補上市場缺位才是重點。

“生鮮產品很難構成競爭壁壘。”一位互聯網觀察人士告訴電腦報，可以看到生鮮電商平臺在供應鏈、倉儲、終端上不斷加碼，但它們在短期內難分勝負，這不僅是供應鏈等基礎設施需要長期投入的問題，還有選品的問題。

就像線上的社區團購、生鮮電商和線下的生鮮超市、小攤販等，商品的高度同質化導致它們很難真正拉開競爭差距，“在沒有獨特商品力的情況下，除了打出低價外，根本無力應對諸多競爭。”

那些地域性更加明確的生鮮產品，可將業務線覆蓋全國的部分生鮮電商平臺。比如阿里、京東、美團等平臺，都有專屬于自家的運力部門，完全能夠借此填補上這部分市場空白。

更甚至于，如果順著地域性特色生鮮產品，打造獨特產品品牌的這個思路考慮，或許還會有更多驚喜。

放眼全球，在產品品牌層面，美國的“艾大華土豆”、日本的“神戶牛肉”均享譽世界;在國家與產業品牌層面，日本重精致農業，法國重地標產品管理，新西蘭以國家力量成就“佳沛”品牌的影響力，在國際、國內市場均得到了消費者的認可。

而據相關信息顯示，目前國內的大農業以糧食為主，大農業的規模化生產比較成熟，但是缺乏品牌;中農業以經濟作物為主，土地流轉之后可以規模化生產，但是標準化管理比較亂，食品安全的信任度還需要建設。

因為標準化的缺失，以及物流和銷售渠道的不完善，有很多優質農產品的潛力還沒有被開發出來。

可以預見，如果能解決這些問題，將原本無標準、無品牌、無商標、輕包裝、難追溯的傳統生鮮產品，轉換為標準化生產、品牌化經營、信息化追溯、電商化銷售的新型生鮮產品，到時不僅能填補國內市場的空白，還能讓自身獲得差異化競爭優勢，建立起真正的生鮮壁壘。