線上線下協同發展是商業銀行轉型大趨勢

商業銀行創新型技術手段的蓬勃發展和迅速普及，已使金融服務脫離傳統物理網點成為現實。由于商業銀行提供綜合化金融服務的屬性沒有發生實質性改變，這也決定了線下物理渠道不會全部消失。因此，商業銀行積極推進行線上線下多渠道協同發展是大勢所趨。

線上線下金融服務發生了深刻的變化

為了對線上線下渠道發展趨勢進行深入的調查研究，中國農業銀行課題組發放并收回10620份調查問卷，采集線上線下渠道交易等內部數據，分析客戶對線上線下渠道的行為偏好、交易習慣、產品持有量等數據信息，借助計算機編程語言和回歸模型對客戶行為需求進行了數理分析和實證研究發現：第一，線上渠道成為客戶日常消費的主流支付方式，手機銀行成為銀行業務辦理的首選渠道。20～40歲是使用手機銀行的主力軍，線上支付方式占比88%以上，現金支付方式僅占10%，刷卡方式不足2%。第二，線下渠道仍是部分客戶群體和業務的需要。業務辦理方式中，手機銀行、公眾號等線上渠道占比分別為40%、26%，而柜面、自動取款機（Automated Teller Machine，簡稱ATM）等線下渠道占比為18%、16%。柜面業務主要服務于50歲以上受訪者，40～50歲受訪者對線下渠道的依賴度（55%）略高于線上渠道（45%），是對線上渠道和線下渠道協同需求最迫切的群體。同時，線下物理渠道是不可或缺的吸引客戶申請貸款的重要渠道，個人客戶信用貸款的申請、放款流程需要線上、線下多渠道營銷發布、協同受理審批。第三，農行系統建設仍然呈現“煙囪”狀特點，業務處理一般由單一渠道完成。各渠道間相對封閉，只能被動接受業務請求，無法主動向其他渠道或者設備端推送消息，導致各渠道信息和數據復用率低，客戶觸達能力和獲客能力較弱。

推進線上線下渠道協同發展的必要性

推進線上線下渠道協同發展是金融科技發展潮流的客觀要求。隨著云計算、大數據、區塊鏈、人工智能等新技術的迅速發展，金融科技加速推進傳統銀行金融產品和服務創新。金融科技手段將全面運用于支付清算、借貸融資、零售業務、交易結算等金融領域，進一步打破渠道藩籬，賦能業務轉型，是金融業未來的主流趨勢，推動著銀行業經營模式和戰略重心的調整。

推進線上線下渠道協同發展是滿足客戶金融需求的必然選擇。對近3年線上線下渠道交易等內部數據分析發現，柜面交易逐年下降，2019年末占比不足10%，現金調撥總量下降20%，ATM交易總量下降54%，臺均交易筆數81筆，降幅27%，然而線上交易占比3年間提升了56個百分點。新時代下銀行服務渠道結構已發生了深刻變化：以“高成本”為代表的傳統線下渠道業務持續萎縮，以“移動化”為標志的線上渠道業務爆發式發展，以“智能化”為特征的遠程服務需求勢如破竹。傳統以線下為主、線上為輔的渠道布局，由全渠道運營與協同服務所替代，呈線下、線上、遠程協同發展的“三輪驅動”之勢，商業銀行的經營戰略必將實現從單一渠道向線上線下渠道相結合轉型。

推進線上線下渠道協同發展是應對跨界劇烈競爭的迫切需要。在互聯網金融快速發展的帶動下，線下客戶向線上遷徙的趨勢十分明顯，金融服務不再依附某個具體金融產品，直接嵌入到人們的日常生活場景中，并通過多渠道、多樣化的形式觸達客戶，比如互聯網入口、網點服務、第三方引流等模式，這個過程中的參與者不僅有傳統金融機構，還有諸如螞蟻金服、京東數科等互聯網公司，跨界經營已成為潮流和趨勢。金融同業和跨界競爭者紛紛通過產品、渠道、支付等服務手段的交叉融合，以贏取目標客戶的好感，從而實現市場和利潤最大化。在嚴峻的跨界競爭環境中，商業銀行不得不在業務聯動、場景集成、渠道融合方面實施一體化經營，通過搭建線上線下協同平臺，實現主動感知、實時分析、數據決策、協同運營、同步營銷。

推進線上線下渠道協同發展是深化銀行數字化轉型的強力保障。傳統銀行業以“產品”為主線的經營模式中，各產品各渠道中重復儲存客戶信息，且各有差異，不利于客戶維度的數據分析與產品服務。商業銀行數字化轉型以客戶中心視角，按“客戶”將產品信息進行整合統一，一方面重塑客戶旅程，打造不同渠道間無縫銜接的業務流程;另一方面，推行智慧化、數字化銷售模式，實現精準化獲客，其成效必然依賴于客戶基礎數據的挖掘整合程度。推進線上線下渠道協同發展，將打破渠道間數據壁壘，通過數據復用共享，豐富客戶畫像標簽，建立全生命周期的客戶價值評估體系，智能篩選和挖掘高價值潛力客群，提升獲客能力，為數字化轉型保駕護航。

線上線下多渠道協同發展對策

線上線下渠道協同的關鍵并不是簡單地把線下物理渠道和線上電子渠道進行形式上的統一和整合，而是基于數據、流程、應用整合基礎上各個渠道間的有效協同，由此實現用戶在各種交互方式中獲得統一、一致的體驗。

極致客戶體驗，打造線上線下渠道協同的智能型銀行。秉承“以用戶為中心”理念，做客戶“所求皆可解”的貼心銀行。從“產品驅動”轉向“客戶驅動”，重新設計“端到端”的客戶旅程，通過交易線上化、運營輕型化、服務極致化、營銷場景化、渠道一體化等“五化”手段，把客戶轉化成用戶，持續推動敏捷快速的數字化流程再造。

實施全渠道識別接入，做客戶“所需皆可尋”的省心銀行。通過人臉識別、虛擬現實/增強現實、虛擬體驗、遠程客服等全渠道識別接入系統，使得客戶一旦開始從線上或線下某“點”進入金融服務領域，即在全渠道協同平臺的數據庫中記錄客戶交易時間、查詢記錄、訂單行為等，系統自動分析判斷客戶興趣點，實現精準化個性化推送，實現“一點接入，全程響應”。

堅持風險控制為要，做客戶“所辦皆安全”的放心銀行。首先通過生物識別技術、圖像技術等保證線上獲客的身份驗證和審核準確，為客戶提供可根據自己需要設置的放心時間和金額;其次要通過異常交易監測模型抓取可疑數據，確保客戶資金安全及用途合規;最后，嚴格規范客戶信息的脫敏展示、控制調閱權限，保護客戶信息安全。

踐行金融科技，積極搭建線上線下渠道協同平臺。明確線上線下渠道協同平臺建設的總體設想。樹立平臺思維，搭建線上線下渠道協同平臺，與網點各渠道業務系統及各類設備進行對接，作為消息的發布訂閱中心，收集各渠道系統實時交易信息，并根據預定義規則對交易信息進行分析，將協同任務推送給指定設備。對于協同作業應用場景，各渠道業務系統可通過應用程序接口（Application Programming Interface，簡稱API）的方式調用全渠道一體化協同平臺接口，以實現與其他渠道的信息交互。對于協同營銷應用場景，可通過網絡旁路技術對交易報文進行復制和還原，相關改造對渠道系統透明，或者各渠道系統通過用戶數據報協議（User Datagram Protocol，簡稱UDP）報文將信息推送至全渠道一體化平臺，以降低系統間的耦合度，減少渠道系統的改造量。

探究線上線下渠道協同平臺的應用架構。全渠道一體化協同平臺的應用架構總體可分為三層：業務適配層、核心框架層、數據層。業務適配層開發相應的適配器，適配各外圍系統的服務接口，如個人智能營銷中心適配器、移動營銷服務系統適配器等;核心框架層由基礎模塊、消息采集模塊、消息中間件、協同處理基礎功能模塊等四大部分組成，建議采用實時數據處理系統Kafka作為本平臺的消息中間件，將每個渠道的消息作為一個主題消息，每一個規則分析引擎可以訂閱一個或多個渠道的主題消息實現;數據層采用遠程字典服務（Remote Dictionary Server，簡稱Redis）作為緩存數據庫，根據業務規則對協同數據進行緩存，采用Oracle數據庫（一款數據庫管理系統）保存系統的配置信息、主題的配置信息及設備配置信息。

拓展線上線下渠道協同平臺的應用場景。協同平臺業務應用場景可廣泛應用于本行客戶營銷場景、他行客戶營銷場景、廳堂設備迎客等場景。以本行客戶營銷場景為例，當客戶在本行自助設備上辦理業務時，自助設備統一平臺將客戶交易信息或來客信息推送至協同平臺，協同平臺通過個人客戶營銷管理系統進行目標客戶識別，將營銷任務和推薦產品列表通過營銷工具、移動營銷寶、短信推送給客戶經理開展現場營銷。同時在客戶退卡時根據客戶畫像，推介產品供客戶直接購買。

全面數據治理，找準線上線下渠道協同發展的主抓手。建立數據采集機制，拓寬數據來源。一方面，做好商業銀行內部數據采集，形成“產品—數據—產品”的設計閉環;另一方面，商業銀行可以通過購買、合作等方式引入外部數據，如征信、工商、稅務等政府機構數據，以及互聯網平臺上高價值的客戶行為等外部數據。

規范數據管理機制，夯實數據基礎。前臺業務部門要設置專職人員作為數據分析師，配合數據治理和管理工作，充分認識大數據“雙刃劍”作用，一方面為客戶提供更加精準、貼心的個性化需求服務，實現從數據價值到產品價值的轉換;另一方面要防范因數據使用不當導致的隱私泄露、騷擾、詐騙等問題。因此，商業銀行必須要建立起數據安全標準管理體系，對數據收集、使用、保存、傳輸、銷毀等全生命周期制定安全規范。

加強大數據技術運用，提高數據使用價值。提高對數據的洞察力，通過多維度深入分析解讀，預測出新的數據來支持產品創新和戰略決策，實現從數據價值到產品價值、決策價值的轉換。

加快“金融云”應用，探索場景金融生態圈構建模式。實施生態式的場景金融布局。在“醫療健康、汽車服務、房產服務、智慧政務、鄉村振興”等五大領域發力場景生態圈的搭建，要跳出標準化產品與場景結合的慣用模式，積極與產業生態進行融合創新。生態圈布局過程中要注意兩點：一是“端對端”，即從獲客開始到金融服務完成的全流程都要參與;二是“多方協作”，即非單一維度和方向的賦能，并非壟斷，而是共贏，整合多方資源形成合力。

加快開放能力提升。開放銀行建設是“金融云”的新實踐。在促進開放互聯方面，借助“金融云”，建立軟件即服務（Software as a Service，簡稱SaaS）解決方案市場，一方面提供外聯API接口服務，另一方面將銀行服務開放到互聯網上進行能力開放。在促進共享服務方面，通過建立有效評價與可信體系，正向引導生態成員共享，打破管轄界限、數據壁壘等限制，解決“不敢共享、不愿共享、不會共享”問題，建成服務型“金融云”生態。

賦能普惠金融服務。逐步摒棄以財務報表、人工操作為主要手段的傳統小微信貸模式，不斷豐富小額線上網絡融資產品場景，通過開放API接口，加快推進區域特色數據和場景的網絡融資產品創新，繼續深化“數據網貸”供應鏈金融創新，打造從生產端到消費端的完整產業鏈條，實現產業鏈上下游企業全覆蓋。

重塑金融服務新模式。充分運用并實踐“Ibencon”技術，結合線上線下營銷。Ibeacon是一種感知技術，可以提供智慧的場景服務，商業銀行可以與Ibeacon運營商合作，探索式將其應用在銀行營業網點大堂中，使得Ibeacon成為連接線上線下共同的入口，可進一步提升用戶的到店率、激活線下營銷場景、獲取線下的流量經營。

探索渠道協同的動力模式，推進體制機制改革筑強線上線下協同發展的關鍵保障。打造多渠道協同的動力機制。在渠道協同創新驅動理論中，一個著名理論是動力模型理論（CAS），即復雜適應系統，由約翰.H.霍蘭（1994）提出，其核心思想是“適應性造就復雜性”，系統演化的動力本質上來自于系統內部。CAS理論通過研究適應性主體之間交互作用來反映系統復雜性變化，遵從“刺激-反映”模型。約翰.H.霍蘭用回聲模型來描述主體在CAS環境下的行為規則。在系統內部，主體通過“協同關系”來處理外界信息。一般來講，存在內在動力和外在動力。內在動力包括：一是收益驅動力，也就是利益在協同各方的分成;二是內部激勵動力;三是文化影響力。協同的態度、準則和價值觀等，存在“合作剩余”協同創新的外部動力，包括：一是政府監管部門推動力;二是市場需求推動力;三是科技推動力;四是市場競爭壓力;五是創新協同擴散推動力。結合協同創新動力機制理論，要在體制機制上搭建多渠道協同的動力機制，比如利益分成、內部正向激勵、負向激勵、建設協同文化，樹立“平臺”思維，用科技手段打造多渠道協同平臺。

打造“智慧型”銀行，做強各業務中臺和數據中臺。數據中臺將數據抽象封裝成服務提供給前臺實現業務價值，成為前臺數據需求與后臺數據供給之間的“咬合齒輪”。業務中臺提供業務重用能力，將后臺資源進行抽象的包裝整合，轉化為前臺可重用、共享的核心能力。最終形成數據中臺提供數據產品與服務、開放銀行平臺輸出金融服務、運營中臺提供更好的線下交易體驗、信貸中臺提供精準授信和風控、營銷中臺通過“線上-線下-遠程-場景”等渠道來觸達客戶、各個中臺之間相互協作的局面。

秉承“協同創新”思想，構建“高效敏捷”的組織機制。商業銀行要組建技術先進、能快速響應的科技團隊和經驗豐富的營銷團隊，形成跨部門靈活創新小組，要轉變管理層定位，由“管控式”轉變成“服務式”，鼓勵員工自下而上的創新，在包容試錯的基礎上不斷總結調整。建立配套的考核與激勵措施，激發每個員工的創造性和“以行為家”的責任感和榮譽感。

注重人才培養，鍛造“業技融合”人才隊伍。金融科技和專業技能是銀行實現全渠道轉型的基礎保障，數字化時代兩類人才最搶手、最稀缺：懂科技的業務人員和懂業務的科技人員。要加強科技部門與業務部門、科技人員技術知識與業務技能的“雙融合”。建立一套完備的技術能力評價體系和結構合理的專家隊伍，激活人才潛力，持續開展新技術專題研究，培養云應用架構師、大數據分析師、模型設計師、用戶體驗師、交互設計師等新技術體系下的專家隊伍。

（董玉華為中國農業銀行上海審計分局局長。本文編輯/王曄君）