無“改造”不人才

賈昌榮

企業擴張始于高管擴張，高管孵化是常態化工程。360創始人周鴻祎一語中的：“我要這樣改造公司，把大公司做小是能耐，培養更多的CEO而不是培養更多的員工。”然而，現實是冰冷的。研究表明，60%的公司面臨領導力短缺問題，另外還有30%的公司或將在未來5年面臨同樣的困境。企業高管隊伍建設問題百出：平時忽視了人才培養，市場機遇來臨時高管數量和質量就跟不上擴張步伐；雖重視高管培養，但是缺乏系統的培養理念、方法和工具；過于重視高管業務能力，忽略團隊管理能力；高管離職高成本與不確定性，等等。

研究顯示，核心人才流失至少有2個月的新員工招聘期，3個月的適應期，6個月的融入期。此外，還有相當于4個月工資的招聘費用，超過40%的招聘失敗率。有人認為，高管離職率高是因為忠誠度不高，這并沒有觸及高管離職率高的根本，真相在于高管沒有從靈魂上融入企業。高管與企業同頻，首先要與核心領導人同頻，再從文化上深度融入企業。然而，高管需要企業持續“改造”。華為任正非以“六大法則”管理高管：吸引人才的“桃子”，捆綁人才的“繩子”，抽打人才的“鞭子”，培訓人才的“路子”，淘汰劣才的“篩子”，留住人才的“票子”。

高管之路充滿了魅力也格外嚴酷，要忍受孤獨，承受壓力，經受打磨。有華為員工寫了一篇《一人一廚一狗》，被任正非引用：一名員工獨自居于科摩羅孤島，最初極端貧窮，一天只有一小時能用電，只有一條狗陪他，后來為了改善后勤生活又加了一名廚師，條件日趨轉好，事業也逐步發展。這說明沒有一蹴而就的成功，也沒有一步到位的人才，時間錘煉與職場打磨必不可少。然而，歷練與鍛造高管人才并非易事，但高管人才“改造”工程必須持續運行。

有潛質才可“造”

只有高潛人才具備培養與開發資格。高潛人才人際關系資源不足尚可培養，但基本素養與能力素質方面的欠缺則無法獲取“入場券”。個人的基本素養包括身體、文化、信譽、工作態度等方面的要求，而能力素質則立足管理能力或技術能力，即專業能力。

IBM對高潛人才的專業背景并沒有嚴格的要求，但要通過面試和筆試，測試高潛人才的基本素養、潛能與工作興趣。比爾·蓋茨提拔薩蒂亞·納德拉做微軟接班人，也是看中其工程師技能、商業眼光以及良好的人際關系素養。僅考慮高潛員工素質、資源與能力還不夠，領導特質培養也不可忽略。一項“全球跨越式企業標桿研究工程”研究發現，那些發展得又快又好又穩的公司，有賴于領導人的人格特質——自大而謙遜。谷歌創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇發現了桑達爾·皮查伊具備“自大的謙遜者”特質——自信、執著與特立獨行，繼而聘用，蘋果前CEO喬布斯更是以“偏執”而聞名。

圖1 微軟后備人才類型及發展側重

高管培養需要周詳的領導人接班計劃，企業靈魂人物有必要親自過問，并投入合理的時間、精力與資源。蘇寧張近東推出的“1200工程”培養后備高管人才，并身體力行。比爾·蓋茨主政微軟推出“領導者培養領導者計劃”，對不超過總員工人數4%的高潛人才加以培養。

高潛人才管理依照年齡水平和職業發展階段分成四級，即潛在后備、領導者后備、高級經理后備與高管后備，并按目標進行差異化的人才培養，每一級別發展側重點有所不同（見圖1）。

入選領導人接班計劃是高潛員工格外關心的事情，只有定好標準與尺度才能服眾：一是“硬條件”，性別、年齡、學歷、專業、身體健康等必要條件；二是“軟標準”，生活與工作價值觀、職業道德操守、人格特質、滿意度及忠誠度、工作經歷、工作績效、職業成長性、學習與適應能力、專業企業發展戰略匹配性等。

通用電氣家電事業部CEO拉里·約翰斯頓辭職后，韋爾奇等領導人很快調出四位繼任候選人資料。在詳解四人管理技能、性格特質、歷年業績、人際關系及持續學習能力等情況后，最終將目光鎖定在銷售市場部副總裁吉姆·坎貝爾身上。坎貝爾銷售能力強， 擅長與客戶建立良好關系，處理客戶問題和投訴游刃有余……這正契合家電事業部CEO崗位，但“決策小組”沒有立即做出決定，而是通過與家電事業部的其他高管逐一溝通后，才最終選定了坎貝爾。

零基礎選拔高潛人才是一個很好的選項，接收優秀大學畢業生從管理培訓生起步，逐步進階至高管職位。蘇寧堅持“自主培養、內部提拔”，建立標準化人才培養體系，分層級全力打造出色的企業接班人。蘇寧董事長張近東親自發起并推動“1200工程”，面向高校招聘人才已經連續實施了18年，成為人才梯隊建設的傳統工程。成才管理人員在管理干部中占比超50%，在集團總裁中占比為25%，在事業部總裁中占比為28%，在品牌公司總經理中占比為46%。

圖2 高管應具備的素質、資源與能力

“自造”即“改造”

哥倫比亞大學專家漢布瑞克和福克托瑪提出“總裁生命周期理論”：總裁在其任職過程中會經歷受命上任、探索改革、形成風格、全面強化和僵化阻礙這五個階段，業績往往會出現始于上升、繼而持平、終于下降這樣的拋物線。在第五個階段，企業進入了衰退期，企業盛極而衰。正因如此，企業接班人計劃才至關重要，要持續確定與追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對高潛能人才進行投資與開發，找到解開企業難題的鑰匙。

高管選聘有兩個途徑，“空降”經理人或“自造”經理人。優秀的企業好比是一所學校，而打造學校品牌——人才接班計劃品牌至關重要，蘇寧“1200工程”就已經品牌化。高潛人才具有成長性，但才能不是固有的、內在的，后天培養切實可行，只要企業靈魂人物重視。管理專家卡羅爾·德韋克指出，“如果公司采用成長型思維方式，那么公司的管理者則能在員工身上看到更多領導力潛力。”人才招聘應本著“低進高出、內部培養”原則，無論是剛剛招聘的新員工，還是老員工，都要進行“改造”才能成為高管。對員工素質與能力要針對工作需要進行適應性、創造性提升，對人際關系資源進行豐富充實，使之具有高管勝任力，讓員工進化為企業需要的“變色龍”，具備輪崗勝任力（見圖2）。

企業“改造”員工是一個艱苦歷練過程，正所謂“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為”。

時間沉淀：多年的媳婦熬成婆

國際人力資源咨詢公司調查顯示，約40%的外來經理在新崗位的頭18個月會失敗。內部培養高管就不一樣了，員工在逐步成長過程中，不斷與企業磨合，乃至最終融合，高管離職率大大降低。海豐國際控股有限公司的前100位高管的離職率為1%，臺灣第一大連鎖餐飲集團王品集團離職率不及1%。“自造”高管常常需要時間煎熬，欲速不達。華為選拔高管要求在公司工作25年，而且必須從基層干起。通用電氣前總裁瓦格納，1977年進入公司，歷任分析員、司庫、執行財務總監、執行副總裁兼首席財務官，直到1998年才出任總裁。無獨有偶，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇從加入通用塑膠事業部到成長為通用CEO也用了21年的時間。

階梯上升：從“士兵”到“元帥”

美國前國務卿基辛格博士說：“領導就是要帶領他的人們，從他們現在的地方去他們還沒有去過的地方。”企業也要帶領員工成長——從專才到全才，從士兵到元帥。

通用電氣有一個專門負責培訓和開發各類經營人才的經營開發研究所，把管理人才分為兩類：一是以目前未擔任領導職務，但已作為培養對象的公司職員為主的初級班，另一種是以包括董事在內的擔任經理以上職務的管理人員為培養對象的高級班。初級班與高級班又根據培養對象及教學內容的不同再細分為初級2類、高級3類，共5類不同層次的班級，采取階梯式自上而下的員工長期培訓規劃和職業目標。

高潛員工內部選拔采取階梯式發展，需進行必要的培訓與實踐周期。管理專家拉姆·查蘭指出，高級領導的成長要經過5個左右的崗位歷練，在不同環境和挑戰中錘煉其意志、品質與能力。領導力的發展既取決于個人的奮斗和悟性，更取決于組織提供的挑戰性崗位和建設性反饋。可以參考蘇寧“1200工程”人才培養梯隊及培養周期（見表1）。

表1 蘇寧人才培養梯隊及周期

輪崗歷練：從專才變成全才

“輪崗培養模式”是一種為有領導潛質的人才提供量身定制培養路徑的培養方法，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從干中學”和快速成長為復合型人才。不過，在確保他掌握必備的領導技能之后，才可以讓他邁向下一個新的領導崗位。

英國BSC公司總裁查爾斯·維勒斯提出了維勒斯定理：許多企業就是在僅具有單一方面的專才手中走上毀滅之路的。對于企業來說，過于強調某一種理想狀態只能適得其反，應樹立一專多能的復合型人才觀。

沃爾特·E·伯迪克是IBM公司人力資源部執行副總裁，打造了IBM盛傳的笑話——“IBM代表我被調動過”，員工在不同職能間流動成為常態，尤其在工程和營銷兩個最重要的部門間流動。多種職能經驗給候選高管提供了更加廣泛的經驗，被提升到高層領導職位后，能夠助其構思公司整體規劃。

塑造特質：從特質不足到魅力高管

稻盛和夫強調企業管理者只有把思想人格放在第一位才可能成功。人格是一個人道德品質的集中反映，是理想和追求的外部表現，是一個人靈魂的折射，決定著人生追求和價值目標。成功高管必須具備獨特的人格魅力，才能具有團隊領導力與追隨力，世界五百強企業常常把CEO“人格魅力”視為事業推進劑。

美國頂尖公司評估CEO候選人時，會尋找具備這三種特質的人：現實樂觀主義，一切服從目標，在混亂中構建秩序。另外，人格總是在關鍵時展現，讓全社會都能熟知個人標簽。亞馬遜CEO貝索斯的領導和創新能力特質有口皆碑，打敗了蘋果CEO庫克、微軟CEO納德拉、谷歌CEO皮查伊和Facebook CEO扎克伯格。宮內義彥是日本最具影響力企業家之一，以非同一般的冷靜和堅決特質，助其領導歐力士公司歷經4次大危機而幸免于難并晉身世界五百強。

長于創造：從跟隨者到創新家

在IBM的一項調查研究顯示，60%的首席執行官將創造力作為自己的第一要務。高管選拔也常把創造力作為重要因素，當年喬布斯會選擇庫克作為接班人，就是看重了他的創新能力、協作力與業務整合能力。

《創新者的基因》一書指出：“人形成創新想法的能力，不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。這意味著，只要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創新影響力。”創新能力不是先天的，可以后天再造，創新能力培養至關重要。中化集團董事長寧高寧親手創辦中化創新管理學院，通過創新培訓方法來培養各類創新人才：高級經營管理培訓班（EMT）培養勇改革敢擔當的世界一流領軍人才；新任關鍵崗位培訓班為推動公司創新轉型鍛造“主力軍”；戰略藍軍（青年）班訓練一支落實“科學至上”的先鋒隊；新員工培訓班培育持續推動公司變革進步的“新種子”；中化創新講壇提升員工對創新方法理論的認知；舉辦創新方式專題培訓班批量培養“創新工程師”。

精于領導：從響應者變成決策者

高管領導力的核心是決策能力、風險決策精神以及當機立斷的決策魄力。高管要敢于在最混亂與最艱難的時刻做出決策，并帶來良好的結果。

拉姆·查蘭認為，“商界領導做決策是家常便飯。有些人畏首畏尾，猶豫不決，無法擔當領導企業的重任，眼睜睜地看著機會溜走，盲從強勢領導，任由別人擺布。無論其思考多么有深度，這種人都無法擔任企業的領導。”

不過，決策質量與決策效率是兩個關鍵指標。亞馬遜創始人杰夫·貝佐斯認為：“高管的工作是要做少數而高質量的決定，而不是每天做成千上萬的決定。在商業決策中，質量遠比數量更重要。”諾華制藥在中國人才投資占全球人才投資的20%，投資諾華大學項目，并且還在不斷追加人才投入。諾華CEO及HR日常工作的一個重點就是開發具有潛力的中國員工，并把他們培養成后備領導者，乃至出任諾華制藥核心管理人員。諾華集團評價優秀高管的一個重要素質就是優秀的決斷力，決策能力比業績更重要，關鍵時刻要“踢好臨門一腳”。

戰略修煉：從執行者變成“戰略家”

華為創始人任正非針對戰略做了一個夸張的比喻：“要‘砍掉高層的手腳，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。”任正非認為，華為公司缺少戰略家和思想家，華為要產生越來越多的大思維家、戰略家，今天若不培養，到大數據時，戰略機會點就可能會一個個丟掉。

高管不僅應是企業家，更應是戰略家。2019年，媒體對683位IT高層進行調查顯示：67%的受訪者正在投入時間進行業務戰略活動， 創建新的業務模式并增加收入機會。VUCA時代，市場處于混沌而復雜之中，管理不確定性更需要高管戰略能力。微軟尋找CEO的重點放在集戰略眼光、領導才能以及契合企業文化于一身的高潛人才。

職業發展：從“游擊隊”變成“正規軍”

萬科王石強調員工職業化，他喜歡任用那些能夠在思想上獨立，有獨立人格的人，他認為只有這樣的人才才能夠成為公司的核心力量。職業化就是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，是高管必經之路。職業化實際上是一種正向約束，職業化是內在的精神動力，主要是誠信、敬業、專業、負責等對職業的價值觀與態度。

目前，制約企業發展的最大因素是缺乏職業化員工，尤其是領導者的職業化素養亟待提高。企業不一定生產高規格及高科技的產品，但一定要產出高素質職業化人才。高潛質人才職業化訓練必不可少，要把職業化培訓長期化、系統化進行下去。企業必須根據業務特征和人才成長的內在發展規律，提煉出同人才相匹配的職業素養、知識技能特征和職業行為規范，從而形成相應行為規范標準。

作者 咨詢策劃專家、咨詢式培訓師