工作新形態下的付薪藝術

愛德華·勞勒

大多數組織的薪酬體系不關注技能和勝任力、經營戰略、團隊和組織績效，也不關注在員工層面的個體需要、需求和價值觀等方面所存在的差異。相反，它們仍遵循傳統的層級模型，以崗位評估體系、績效工資和一套固定的附加福利為基礎。目前，員工的薪資水平主要取決于其所屬的管理層級、所在崗位的工作性質，及該崗位在勞動力市場上的薪酬水平。這種模式的關鍵工具是一套評價體系，即按照某種尺度來衡量崗位屬性，然后對崗位進行評分。總體而言，大多數薪酬體系未能聚焦于當前工作環境中所存在的關鍵問題。

如何設計薪酬體系才能適應在工作新形態中運作的組織和個體？答案很明顯，組織需要關注個體技能和勝任力，關注個體對提高組織績效所做的貢獻，關注個體的需求以及對現金和非現金報酬的偏好。要做到這一點，薪酬體系設計需要采用一些創新的做法。

為技能付薪而非為崗位付薪

基于崗位付薪的問題在于，在勞動力市場上具有價值的是人，而不是崗位。由此可見，吸引、保留和激勵擁有熟練技能的人才的最佳方式，是基于其所具備的技能支付薪酬。

當然，大多數組織針對一些員工采用基于技能進行付薪的方式，尤其對一些知識型員工，他們的薪酬是基于他們擁有的某種技能。但在許多情況下，這種薪酬的給付只是根據知識型員工所擁有的專業知識種類而定，不是由其專業知識水平決定。在許多領域，員工的個人薪酬應基于其擁有的、與工作相關的專業知識種類和水平來確定。這類領域包括金融、會計、工程、人力資源，也包括軟件及各類研發領域。

●引入高參與度管理模式

有些組織的薪酬水平定位高于市場水平，有些組織的定位與市場水平持平，還有一些組織的薪酬水平定位低于市場水平。這種確定薪酬水平的模式中缺失兩個因素：一是要能聚焦對提高員工個體的工作績效至關重要的那些知識技能；二要能鼓勵員工去發展這類知識和技能，并不斷提升水平。因此，固有的薪酬模式實際上是在鼓勵員工轉到那些崗位評價得分更高的崗位，因為這是他們能夠獲得加薪的途徑。

寶潔公司從20世紀60年代開始，將高參與度管理模式引入旗下的制造工廠，并在這些工廠中推行團隊自我管理模式。這一模式推動了基于技能復興的有限應用。因為在這些采用高參與度管理模式的工作場所中，個人所得到的薪酬主要是由他們自身所擁有的技能種類和數量確定的，并不是以他們在特定時間點所在的崗位為依據。這就鼓勵員工去更廣泛地了解工作流程，采用更加靈活的工作方式，更愿意提高技能水平。這也表明，它可以取代傳統的基于崗位評價的薪酬體系，因為它是一種更直接為組織效能做貢獻的方法。

●所有組織的薪酬體系邁向由戰略驅動

確立基于技能的薪酬體系有效性的第二步，是所有組織的薪酬體系邁向由戰略驅動。也就是說，要基于大多數人才所擁有的、與組織的業務和戰略相關的技能在市場上的價值來確定薪酬體系。一套基于技能和知識的薪酬體系是激勵員工學會新的關鍵技能的極好方法，也有助于組織吸引和保留具備合適技能的人才。崗位本身不具有市場價值，具有市場價值的是崗位上的人才。這種薪酬體系可以為組織提供一個有用的工具，幫助組織吸引和發展所需人才——組織在知識型行業中要想獲得競爭優勢所必須具備的人才。

●基于技能和知識的薪酬體系可以為組織創造出新機會

可以說，基于技能和知識的薪酬體系，是確保人才管理體系能夠支持組織實施戰略計劃，以及提高組織敏捷性的關鍵因素。也正是這個原因，諸如谷歌和奈飛這一類的科技公司正越來越多地采用這種付薪方式，尤其是在向知識型員工付薪時。這些公司通過觀察市場上具有相同或類似技能的人才能夠達到的薪酬水平，來確定自己員工的薪酬水平。

●借助數據及現代信息技術

基于技能和知識的薪酬體系的可行性越來越高。一方面，在向具有某些特定技能組合的員工支付何等水平、何種構成的薪酬方面，可獲取的相關數據越來越多；另一方面，借助現代信息技術，對技能的評估手段比以往任何時候更易于使用也更有效。此外，基于技能付薪也是與組織的戰略需求直接關聯的——強調敏捷性、培養員工掌握關鍵技能、將員工定位為競爭優勢的一大來源。

當組織轉而采用基于技能和知識的薪酬體系時，通常會遇到一些執行層面的關鍵問題。例如，組織需要決定讓哪些員工去學習和發展某些特定技能，還要衡量這些員工最終是否真的掌握了這些技能。

●員工所獲得的新技能要與戰略相關

組織何時決定讓某些員工去學習新技能、獲得新知識，以及如何做出這一決定非常重要。組織需要對此提供清晰的說明，還必須清楚自己需要哪些技能。如果員工所獲得的技能只是因崗位需要而與戰略無關，那么為這種技能付薪是沒有意義的。有效的、基于技能和知識的薪酬體系，在操作層面需要具備的另一個要素就是，要能夠有效地衡量員工是否已掌握了特定的技能和勝任力。關于這一點，組織需要在員工開始學習之前就予以明確。

●要適時將舊技能替換成組織需要的新技能

當組織不再需要某一技能時，怎么辦？在當今瞬息萬變的環境中，對于技術和其他許多類型的技能而言，這種情況時有發生。最好的辦法是讓相關的員工知道，他們有償受薪的某項技能或多項技能，已不再被組織需要，但組織會給他們一段過渡期，以便將舊技能替換成組織所需的新技能。如果做不到這一點，就意味著他們不再掌握同現有薪酬水平相匹配的技能，因此他們的薪酬將會減少。

當今世界，工作性質瞬息萬變，員工需要在相對較短的時間內學習和掌握新技能。因此，基于員工能夠做什么來支付薪酬就是最佳的解決方法。這種薪酬方式直接針對技能進行獎勵，由此也能夠驅使員工學習相應的技能。這種做法耗費的成本比較低，而且在許多情況下，它比那種用新人來替換舊人的方法更為有效。在所需技能的學習時間不長，或該技能在人才市場上價位很高的情況下，尤其如此。

基于技能的付薪方式非常適合零工經濟或按需用人的經濟模式。當組織決定采取何種用工策略來完成工作時，例如，是雇傭零工來完成，還是雇傭長期員工來完成，這種付薪方式便于在不同的策略間進行直接比較。

人才市場正在逐步變成基于技能的市場，而不再是基于崗位的市場。組織要想吸引和保留那些具有重要戰略意義技能的人才，最有效的途徑就是基于人才能做什么以及組織需要他們做什么來支付薪酬，而不是基于其他組織為類似崗位上的人支付了多高的薪酬。

基于績效的激勵性薪酬

有證據表明，基于業績給予獎勵是一個強有力的提升績效的動力，同時也是一個吸引和留住優秀員工的方法。要想激勵員工提高績效，就要明確地與業績掛鉤，且必須是對員工而言十分重要的獎勵。

我們經常會看到一些組織通過利潤分享計劃、股票計劃和獎金計劃等方式來給予業績最優的員工最大的加薪幅度。組織有時還會創建多種多樣的認可項目來激勵員工的績效表現。所有這些，都是為了在薪酬與績效之間建立起有意義的關聯，但是不同方式之間的效果差異很大。

●最常用、最低效的方式就是“功績”報酬

在使用經濟手段刺激業績的薪酬模式中，最低效的方式就是“功績”報酬，即對員工在過去某個時間段內的工作表現、功勞、優點進行評價，并據此給予額外的報酬獎勵。這種方式的有效性之所以不高，是因為激勵額度的大小往往是由這一時間段內的通貨膨脹，而不是由組織績效來決定的。因此，在很多時候，加薪預算會少得無法讓這一激勵在表現好和表現差的員工之間形成差異感。簡單地說，就是3%的“功績”報酬預算很難讓高績效員工產生成就感。

●利潤分享和股票所有權不適合所有人

利潤分享和股票所有權計劃可以對人才的績效、吸引和保留產生積極影響，但它們并不適合所有的人才。就績效而言，利潤分享計劃對人才積極性的影響可能微乎其微，除非獲得的金額可以直接與個人或小團隊的業績掛鉤。問題在于，在報酬金額基于組織績效來確定的情況下，大多數人其實并不清楚他們的個人業績和報酬金額之間有什么樣的關聯。對持股計劃而言，這個問題更嚴重。不過，如果它們能帶來高于市場水平的薪酬收入，那也有助于創建這樣一種文化——重視人才參與感、重視人才吸引和人才保留。

組織要想讓薪酬計劃對人才的積極性產生重要影響，就需要一種能夠在高績效和低績效員工之間體現出顯著差異的獎勵計劃。這一計劃要有足夠的資金支持，同時還要有一套衡量方法，能夠讓高績效員工和低績效員工的獎金水平至少拉開9%的差距。組織可以事先明確一筆用于發放獎金的預算，也可以事先設置一些組織效能指標，不同完成水平，不同種類，會觸發不同數量級的獎金。

●讓獎金數量與組織績效掛鉤

這可以使員工不僅關注個人業績，而且關注組織績效。它的負面效應是，在個人表現良好但組織績效不好時，即使是表現出色的員工，也只能獲得很少的獎金或干脆沒有獎金。在這種情況下，這些績優員工基本看不出自己的績效和報酬之間有什么樣的聯系。

●仔細分析組織的經營模式

分析在這種經營模式中，員工對個人業績、組織業績以及組織總體經營成果的不穩定狀態等，分別給予多高的關注度是最優模式。不論計發獎金的周期是長是短，組織都需要保證有可用的預算，保證那些績優的員工能夠獲得明顯多于其他人的獎金。

某些時候，對臨時工、短期工、合同工等非正式雇員采用績效薪酬也是合理的。如果他們所完成的任務可以被詳細衡量，那么基于績效的獎勵模式就非常合適。什么樣的經濟性激勵是恰當的？在多數情況下，答案是現金，因為它具有通用性的高價值。

總體而言，最普遍適用的為績效付薪的方式是兩種激勵方式的組合，一種是基于預算的個人業績獎金計劃，另一種是基于業務單元或公司業績收入的獎金計劃，如利潤分享計劃。這兩種基于績效的薪酬方式應被設計成相對獨立的運作模式。這樣一來，即使組織的業績結果不好，那些表現良好的個人仍然可以從預想的個人獎金預算中獲得獎金。

●個人獎金不可用來替代對基本工資水平的市場調節

個人獎金的支付應該基于績效結果而不是市場變化。綜合考慮市場和績效水平來確定薪酬，一方面使人才可以因市場和其擁有的技能發生變化而獲得基本工資的增加，另一方面使人才可以基于個人業績的好壞獲得獎金或績效薪酬的增長。這種設計創建了一種讓員工關注個人績效的文化的同時，還具有使組織中的人才的薪酬水平與市場保持一致的優勢，從而避免由于薪酬原因而流失人才的風險。

激勵性薪酬的細分和選擇

早在20世紀70年代，就有一些組織開始使用彈性或自助式的福利計劃，他們為所有雇員提供一套附加福利的選項菜單，供雇員自行選擇。在這些福利計劃中，每個員工都有一份預算額度，可以用來購買他們想要的福利。許多組織針對不同管理層級、不同崗位類別的員工適用不同種類的激勵性薪酬。例如，高層管理人員會被給予股票，顯著區別于低級別員工收到的福利。

這種自選獎勵項目的創意已被多家公司帶到了頗為有趣的新高度。首先，他們提高了在崗人員的福利和津貼待遇。今天，尤其是在一些科技公司中，員工可以選擇禮賓服務、額外假期，可在工作場所進行多種體育鍛煉項目，大家可以共同參加娛樂活動，以及去餐品種類豐富的自助餐廳用餐等。現實情況就是，個體對不同獎勵形式的價值認定有所不同。因此，要想提升組織在員工身上投資的回報率，設法按個人偏好提供獎勵確實是有意義的。如果無法做到這一點，組織提供給個人的獎勵（特別是附加福利）帶來的實際價值可能會低于其成本，這就不是有效的薪酬支出了。

●按個人偏好提供獎勵，選擇權是成功的關鍵

此處的關鍵在于，不同個體的價值認定和需求的差異性正日趨增大。因此，選擇權是成功的關鍵，它有助于確保組織給予員工的東西是員工想要并看重的。

但需要承認的是，選擇權可能會走偏，比如，有時組織給予員工的東西或金額在人才吸引、人才保留和績效獎勵方面并沒有太大的吸引力，因此造成組織要支出更多才能達到本應達到的效果。如果組織給予員工的各種娛樂活動和離崗福利并不是以績效為基礎，也無關引導員工提升工作能力，那么組織的損失將尤其嚴重。

另外一方面，有些福利或獎勵計劃可能造成員工注意力分散。誠然，它們可能有助于吸引和留住一些人才，但這些人才卻不一定是你真正需要的人才，代價也可能會過高。當福利項目用于所有員工卻不需要員工付錢時，這一問題尤其嚴重。這些計劃與彈性福利計劃不同，往往對個人可選擇的服務和選項數量沒有設定限制，因而員工不必在選項之間做出取舍。

●通過數據分析大多數非現金福利的有效性

如何確定非現金福利的有效性？對這一問題的回答，只能在對員工的福利使用情況、人才保留數據以及績效數據等進行分析后才能做出。某些關于獎勵偏好的數據可以通過民意調查或其他針對性工具來收集。在大多數情況下，最好的關于偏好的數據來源，是基于員工個人選擇獎金項目的權利，讓他們自己做出選擇。如果他們擁有獎勵項目的選擇權，他們就會挑選對其自身有較高價值的那種。這也是確保給予員工的獎勵是合適的獎勵的最佳方式，組織在獎勵方面的成本支出將會得到更好的回報。

●不應因“非傳統”福利的魅力而迷失

組織為員工提供的獎勵項目類型確實發生了一些變化，這就意味著，組織要想收獲為獎勵投入的成本的完全價值，就不能依賴為數較少的獎勵種類，而要允許個人自行決定所接受的獎勵類別。對于組織來說，整合一個福利總包，其中的獎勵項目是大多數或所有員工都認為有價值的或者超值的，這正在成為一項越來越復雜的任務。因而，越來越少的組織會采用為所有人提供同一套預先設定好的獎勵組合的做法。原因很簡單，它不太可能產生很高的價值感“命中率”，也不太可能在獎勵的成本投入上獲得更好的回報。

●判斷哪些獎勵可以吸引和留住正確的人才

這一點非常重要。通過在工作場所打乒乓的機會和提供干洗服務，或許能改善員工的留用率，但問題是，它吸引和留住的是誰？它是保留住績效最優員工的最經濟有效的方式嗎？能回答這些問題的是那些使用數據分析并基于證據進行管理的組織，它們關注與員工相關的數據，觀察在吸引和保留人才方面不同類型獎勵的有效性到底有何不同。

總而言之，傳統的薪酬激勵體系的做法不再適合工作新形態下的組織。組織需要更具有戰略性，更注重培養、吸引和保留掌握適當技能的人才。要做到這一點，方法之一就是將組織的基本工資體系聚焦于個人的技能組合上。組織要使基于技能付薪的措施與組織自身的戰略保持一致。也就是說，與市場水平相比，具有重要戰略意義的技能應比那些不重要的技能值得更高的回報。原因很簡單，吸引和留住擁有關鍵技能的人才，對于成功實施戰略至關重要。