從跨界到無界，人力資源管理的協同共創

殷曉莉

今天，ABCDE正以不可阻擋之勢塑造著全新的商業競爭格局。面對人工智能（AI）、大數據（Big data）、云計算（Cloud computing application）、數字交互（Digital interaction）、物聯網（Everything connecting IoT）的沖擊，無論是昔日的領跑者，還是今日的跟跑者，都成為同一起跑線上的并跑者，直面傳統商業如何鏈接現代科技前沿的巨大挑戰。不可否認，跨界合作展現了多樣化的問題解決能力和創造力。通過跨界合作，有助于打造有形的組織與無形的邊界相生相成的生態體系，實現資源聯結和價值共創。有形的組織，通過保持組織穩定，使得優勢資源密布在核心功能區域，維持核心競爭力；無形的邊界，通過跨越思維鴻溝，使得組織像一個可塑的變形金剛，隨時吸附或者內嵌一切價值體系，推動企業高質量發展。因此，對于所有企業而言，不管是自己主動求變，還是被動革命，企業領導者都應該重新思考自己的戰略戰術。

其實，早在1989年，時任GE總裁的杰克·韋爾奇提出“無邊界組織結構”這一理念，在一個無邊界的組織中，思想、信息可以自由流動，而不受企業內部部門之間的壁壘和企業與外部組織之間的壁壘的阻隔。

減下來的小微網絡

我們欣喜地看到，已經有越來越多的企業探索出一條無邊界之路。雖然過程并不容易，但我們還是在像海爾這樣的企業身上找到了實踐案例。海爾是一個具備自我管理屬性的小微企業網絡，小微在海爾的開放平臺上與內外資源持續交互，以此響應不斷變化的市場需求。其實通過海爾的探索，關于“平臺組織”的思考已經有了答案，即成為一個無邊界的平臺組織。事實上，海爾關于平臺的探索早在互聯網時代便已展開，而時至物聯網時代，其已徹底化身為一個開放的平臺，平等地吸引著全球一流資源進入。

隨著網絡技術的普及，全球資源打破了傳統的時空界限，對企業而言，這在某種程度上即形成了資源的無限。既然我們面對的是一個零距離、資源無限而又碎片化的時代，如何能讓這些資源為自己所用就成了當代企業必須探討的問題。

很顯然，海爾的探索就是打造一個無邊界的平臺組織，它不同于金字塔形狀的科層制，更類似于開放的網狀形態。包括海爾自身在內，每一個相關方都可以理解為網絡中的一個節點，它們彼此并聯并產生價值。

化身為無邊界的平臺，對企業而言，不僅是資源匯聚上具備優勢，同時它也讓企業對變幻莫測的市場及時代環境擁有了適應性。畢竟平臺的開放是雙向的，全球資源在流向平臺的同時，平臺上原本的要素也將無差別面向市場，這就要求企業解放自身的創造力，顛覆以往“巨人”的形態，用更靈活的方式應對市場需求。

在顛覆巨人的過程中，海爾的做法在于發揮人的價值。海爾自身的形態是一張網或一個平臺，但在這上面，真正發揮價值的是人，也就是創客小微，海爾也稱他們為自主人。

海爾所推崇的自主人，是一種獨立自由的個體。他們能夠主動對事物展開行動，并將自己的活力和能量分給周圍的人。研究人的價值，其實也是海爾“人單合一”模式的核心所在，它強調創客們要與用戶進行零距離交互，創客就是在實現用戶價值的過程中實現自身價值。一個很典型的案例就是海爾推行的“用戶付薪”模式，這種薪酬制度改變了企業給員工發工資的傳統模式，而是將付薪的主動權交予用戶，用戶滿意則創客獲得收益，反之亦然。很顯然，在用戶付薪的倒逼下，創客必須為用戶提供更高質量、更有價值的服務，否則就只能被淘汰。

開放的平臺，激發了創客們的自主服務意識，也讓他們成為自組織、自驅動、自演進的小微公司。但海爾對人性價值的研究并非只停留在員工端，如何實現用戶價值，是同等重要的問題。海爾對此的做法是將用戶納入到生產服務全流程當中，既然我的平臺能開放地吸引全球資源，那么這些資源同樣應該為平臺上的用戶服務。

讓所有資源為用戶服務，這很體現如今市場經濟中的用戶主體地位。例如在海爾大規模定制模式中，其設計、研發、制造等全部環節都與用戶并聯，并根據用戶的需求來進行大規模定制，從這個角度說，用戶既是產品的生產者，又是產品的消費者。

基于海爾對于人性的研究，并不是只看其平臺本身，更是在于開放的平臺讓人愈發擁有自主性，而這種自主性讓企業得以靈活地適應新環境。

人力資源管理簡化趨勢

彼得·德魯克曾說過，“企業唯一的目的就是創造顧客。”在“互聯網+”時代，企業的目標仍然是對客戶需求的充分滿足，而企業人力資源管理的變革只是保證企業能夠更好地去達成這個目標。

首先，讓人力資源管理更簡捷化。互聯網技術改變了價值創造、人員溝通的方式，縮短了員工與客戶的距離、信息傳遞的時間，從而將有力地推動人力資源管理簡化、快捷和透明的發展趨勢。

其次，組織去中心化、員工自主化。過去，組織話語權是自上而下的，而“互聯網+”時代是離散的，越接近客戶、價值終端，就越有可能成為核心。所謂員工分級評鑒，就是把員工依業績從最好到最差分等級，選出前20%者。表現超乎預期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓，中間70%屬于符合預期，獎金和升遷機會比前者少，最后10%為表現未達預期者，必須改善或者離職。相信，當下仍有許多企業在使用類似這種考核辦法，這也不難理解為何企業總抱怨人難留。當Apple盡全力研發iPhone和iPad ，Google給予員工20%時間做創新時，微軟內部卻開始因評鑒制度而出現各種奇門怪招。例如，每年5月制定年度個人目標時，不能定得太高，否則隔一年達不到后，你就可能成為被淘汰的末位者。這種生存“潛規則”，逐漸演變成“顯規則”，員工不想轉調到表現最優秀的團隊以免成為墊底者。2014年初，微軟放棄了10多年來對10萬名員工的分級評鑒制度。這個過去讓微軟創辦人比爾·蓋茨引以為豪的武器，竟也砍掉內部眾多創新的機會。強制分配，對微軟、對創新，員工誠信和道德根本就是毒藥。要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應變。

最后，人力資源管理的數據化。與傳統模式相比，“互聯網+”時代表現出了強大的數據化特征，不管是戰略制定，還是人員招聘、績效考核，都可以利用大數據進行挖掘，從而加強人力資源的量化管理。未來，企業人力資源管理部門將需要大量的計量專家、數據挖掘分析師、人力資源數據管理軟件。

在傳統企業中，人力資源管理的基本方法是建立相關的規章制度，以及以各種激勵、懲罰措施為調控的辦法。當員工的表現與企業的期望一致時，人力資源部門就會出臺更多的規章制度及激勵懲罰措施，以強化員工的表現。如果將眾多規章制度、激勵懲罰辦法對員工的強化視為人力資源管理的加法，那實施較少的規章制度、給予員工較多的決策自主權則可視為人力資源管理的減法行為，即對人力資源管理中無效的制度、流程、環節和方法進行割除和完善。

值得注意的是，是否對人力資源管理做了減法，我們不能片面地去理解。以去管理層為例，當企業減少管理層時，管理團隊的數量自然就會增加。因此，我們不能簡單地認為“去管理層”就是不需要職位體系了。曾經，對于互聯網公司來說，扁平化管理是一件頗為“洋氣”的事情，很多公司在招聘的時候，都會把扁平化管理作為公司亮點。然而，扁平化發展至今日，讓許多管理者開始反思，打破邊界并不是要消滅邊界，而是要采用更加高效的管理模式。

打破邊界，從內“減”起

互聯網時代加快了信息傳遞的速度，客戶的需求也因此需要更加及時、有效地滿足。這就促使管理者對人力資源管理的制度體系、業務流程、人才選用等關鍵環節進行簡化。企業在信息減少后，對不同層級、部門之間流動所帶來的時間滯后及失真，也正需要企業對人力資源管理做“減法”去實現。

首先，做減法不能盲目地減少，要從實際出發，打破傳統人力資源的管理模式，依據企業經營環境與經營目標的要求，選擇最為有用的制度、流程、環節和方法。其次，人力資源管理做減法后的制度、流程等，要與市場經濟、技術進步、外部環境、商業模式、經營目標等企業特征相匹配。

事實上，人力資源管理的減法并沒有固定的方式和內容，需要根據企業的經營目標和環境進行不斷調整。具體落實到實踐上，企業可以從三個方面進行操作。

第一，重構組織架構。利用互聯網的優勢，企業需有效地整合和配置內外部資源，搭建與商業模式相匹配，有利于員工信息溝通的扁平化組織結構。在這個過程中，企業要充分考慮到中間管理層的利益訴求，合理、平穩地進行人才分流。

第二，企業要適時調整人力資源管理戰略，與自己的發展愿景及其他組織部門的業務管理相匹配。

第三，對自己進行變革。企業要努力扮演戰略伙伴、激勵者和變革者等多種角色，將自身定位為提升人力資本價值的戰略部門。根據時代特征，企業需要對現有規章制度、培訓與開發、績效考評、薪酬體系等進行重新梳理，割除并完善不適宜的制度、流程及環節。

當我們實現互聯互通以后，行業邊界開始被打破、融合，甚至重組。企業想要生存、發展、成功就需要進行變革。管理者在借助先進技術的基礎上，必須重新評估人力資源管理的具體表現，跳出原本的條條框框，除去無效、非本質和非關鍵的內容，形成一套重復度低、覆蓋面廣、戰略推動能力和業務支撐能力強的制度體系和管理方式。

作者單位 大連財經學院