通過“思維軸”跨越障礙

張彭躍

從人工智能擊敗國際象棋世界冠軍開始，電腦逐漸在各種智力活動中凌駕于人類之上。況且，新知識、新科技、新理論正以難以想象的速度增加和傳播，知識量的增長速度已經遠遠超過人類的理解和認知速度。個體終其一生，能夠掌握的知識量何其有限。因此，“靠知識量取勝”和“解決既有問題”已不再是人類該努力的課題，發現并定義存在于未知領域內的問題才是我們更應該做的。

追溯問題的“上游”

現階段，人類應該把努力的方向轉換至（廣義的）解決問題，即發現并定義沒人意識到的新問題這一“上游部分”。在商業、教育等領域，均要求這種“從下游到上游”的需求轉換。

以商業而言，業界一致要求員工以“發現問題型”的方式工作，也就是說，要能夠主動發現顧客的潛在需求，而不是被動應對來自顧客的交易需求；不是在其他公司后面苦苦追趕，而是創造出業界前所未有的革新性的商品或服務；不是單純提供個別的商品或服務，而是從需求中挖掘出顧客的根本性需求并提交方案。用河流來比喻，就是不要在下游靜待順水而下的獵物落網，而應該站在險峻的上游，即便需要在巖石間反復搜尋，也要找出隱藏其間的獵物。

問題在于，“下游”和“上游”不僅要求各自所需的著眼點，所要求的價值觀和工作技能也不盡相同，有時甚至完全相反。也就是說，擅長解決既有問題的人，有可能不擅長發現問題，反之亦然，這就是解決問題所要面臨的困境。

“上游”所需要的，不是囿于舊有成見的思維，而是發揮想象力和創造力以開拓新世界。換言之，就是要將人類的思考能力發揮到極致，僅此而已。為此，我們不能把知識當成存量來用，而必須將其視作“流量”來活學活用。這就要求我們必須轉換價值觀，著眼于我們“無知”和“未知”的領域，而非過往積存的知識。這就要求我們放棄封閉體系總是以主觀為中心的思考方式，而是遵循開放體系強調客觀看待自身的視角；我們不能僅僅束縛在以往“只有前后左右”的二維世界里，而是能夠在必要時選擇“跳躍”，能夠往來于存在“上下”的三維世界和二維世界之間。也就是說，不能把自己束縛在只有手段、局部、具體的世界里，而要放大視野，通過“手段—目的—手段”“局部—整體—局部”“抽象—具體—抽象”這樣“反復上下”的視野，才能夠隨意跨越壁障。

要達到這樣的思考境界，就需要我們掌握超越維度的“元思考法”，并將其作為活用“無知”和“未知”的具體思考法，用來發現和定義問題。

所謂“元”，常被定義為“俯瞰更高一級視角的事物”。例如，元數據指的就是“關于數據的數據”。

下面我們重點介紹發現問題和定義問題所需的三種“元思考法”。一是通過“抽象化、類推”升維，找出已抽象化的層級上的共同點，就能找到與遙遠領域的關聯，從其他領域獲得新創意。二是通過“思考的‘軸”升維，不是關注個別事物和現象，而是在更高一級的“思考的‘軸”上理解事物，發現自己的思維盲點，意識到新視角的存在。三是通過詢問“Why（上位目的）”來升維。例如，以“手段→目的”的形式升至“上位目的”，就能不受具體手段的限制，正確地定義問題，想出本質的解決手段。

思考中的上位概念一般是指抽象度的高低。也就是說，越抽象的，越是“上位”；越具體的，越是“下位”。上位，是用于以通過諸多事實獲得新知見為目的的思考層的見解。簡而言之，上位就是“用于思考的概念層”。上位概念經常在與下位概念做對比時被提及，是一種相對的概念（見表1）。

表1 上位概念與下位概念的區別

以“手段”和“目的”為例。相對于具體、唯物的手段，目的多是未發生的、不可見的。從這一點上可以說，目的是屬于上位概念的。若將目的視為“與未來的關聯性”，那么原因便是“與過去的關聯性”。表述“與過去或未來之關聯性”的，是“為什么”這個疑問詞。

用上位概念思考是人類的特權。動物基本上只能在下位的具體層面驅使智慧，只有人類才能用上位概念思考。

通過“抽象化、類推”升維

抽象意味著“提取特征”。若將個別事實視作具體，則基于某些共同點拋棄其他所有特征，視為“同一范疇內”的解釋，就是抽象。通過“抽象化”這一思維概念，人類的智慧實現了飛躍性的進步。可以說，各門科學的“定律”也均來自抽象化。定律即不同事象間的共同規律。抽象化適用于眾多事象，可謂是效果顯著的定律。

科學的進化，一言以蔽之，就是找到各個特殊事象間的共同點，得出定律，再將其適用于各種各樣的事象。各類科學技術的進步，基本遵循這一原則。

同樣，“分類”也是抽象化的產物，即找到共同點后統一概括。也就是說，分類行為是表里一體的關系。人類通過分類整理知識得以進化，可一旦分類，原本只是在人類大腦當中所畫的分界線，就會被當成不可違背的金科玉律。

抽象化即簡化。由于抽象與舍棄是表里一體的關系——一旦提取有限的特征，其他特征就會全部被拋棄，因此余下的特征會變得極其簡單。

“具體”指的是個別事象，抽象則是將“具體”加以概括的行為。因此，越是向“抽象化”這一上位概念過渡，就越簡化，越趨于整體的結構化。因為抽象度越高，統合度就越高，最終會成為一個整體。通過“具體”這一下位概念，能夠分散地觀察不同個體，而在抽象化的世界里，則不得不考慮整體的關聯。

近年來經常引起熱議的“商業模式”，就是借用既有創意的典型例子，體現了類推的形象及其有效性。商業模式的定義不一，這里暫且定義為“抽象度高的‘賺錢結構”。“模式”一詞意味著它并不是單純的個別戰略，而是類型的樣式，因此就有可能跨越業界、商品和服務，在抽象度高的層級上進行套用。

●從遙遠的領域借用

為了跨業界移用“商業模式”，不能只在個別具體事象的層級上進行觀察，還要在抽象化后觀察關系性和結構，而這個層級就需要具備“借用”的思維。這并非指事象間具有表面的類似，而是在抽象層級上具有結構性類似的創意，可以從乍看仿佛很遙遠的其他業界借用，有時還可以從商界以外的領域借用。

“類推”，簡而言之，就是從“表面上不同，結構上類似”的遙遠領域借用創意的思維。通過盡量從看似毫無關系的遠方借用創意，就有可能得到嶄新的創意和突破。

要想“從遠方借用”，需要高度的抽象化。越是深刻地追求抽象化，迫近本質，“從遠方”借用的可能性就越大。

美國流媒體播放平臺奈飛公司的事例，是使用抽象化的類推思維誕生新商業模式的著名案例。

1997年的某一天，一名男子因在附近的DVD出租店租借電影《阿波羅13》，拖延了6周才還，被要求支付40美元的附加費用（相當于該影碟售價的三倍）。他當時常去的健身房每月只要支付30-40美元，即可享受不限時待遇，想鍛煉多久就能鍛煉多久。氣憤的他就想，能不能把健身房的這種收費模式用于租賃DVD呢？此人正是奈飛的創始人里德·哈斯廷斯。通過自1999年開始采用的這種包月制度，奈飛公司在美國實現了飛速發展。

這個例子簡單易懂，但它很好地反映了思考商業模式時的種種側面。具體步驟是，首先從“用戶的不滿”開始，將本屬于個人經驗的具體事象抽象化，在這個層級上從遠方借用其他業界的定價方法這一“模式”，然后再落實到DVD的租賃。

這一流程可作為思維流程的模式化、一般化產物（見圖1）。

基于抽象化的類推思維還有一個含義：在“從遠方”借用這一點上，“不連續的”類推的特征不同于純粹的、邏輯性的、連續的思維。從積極的意義上講，它能使創意“飛躍”到遠方，是特別適合催生商業模式般的新創意的思維方式。也就是說，在思考“現有商業模式的延長”時，與更合適的邏輯性思維相比，類推是用來創造不連續的展望的思維方式。為此，可以說抽象化思維是必不可少的。

●洞察相似點和不同點

通過抽象化，可以使商業模式的切入口和事例的組合實現標準模式化。如此一來，類推的活用就會變得更容易，但要想做到活用，關鍵是得恰到好處地洞察“借用”的對象領域與探討對象領域之間的相似點和不同點。

●縱向移動的落差越大越好

對于“抽象化”這個詞，人們總是容易將其理解為使用抽象的詞語或模式說話，然而歸根結底，抽象化最終得與再次落回到具體事象的“具體化”配合才行。

用來通過抽象化擴充創意的“原材料”，最好盡量含有固有名詞或數字。與此同時，最終的商業模式也應該徹底描繪出具體的場面，以明確用戶姿態。也就是說，“抽象化”必須有徹底而具體的入口和出口。換言之，好的抽象化關鍵就是具體與抽象之間的縱向移動的落差大。

反之，從抽象化的視角去看，有兩種不好的模式。一種是從頭到尾停留在半高不低的抽象層級上。例如開發商品時，假如采取“目前不合用，應該加以改善”的措施，則入口和出口都停留在這種半高不低的抽象表現上，又怎能發生革新呢？而且，由于未能充分抽象化，也做不到跨越壁障。

另一種不好的模式是從頭到尾都停留在具體層級上。例如修正網站設計時，“有人認為O按鈕不好按，所以應該稍向右挪”的改善意見可能不改更好，但是由于課題本身未經抽象化，所以這個“小規模”的措施會變得武斷且浮于表面，不待解決根本課題就會宣告終結。

如果使課題抽象化，或許能找到“可能本來就不需要按鈕”這一“跨越壁障”的解決對策。這也可以說是未進行“從手段到目的”這一抽象化的例子。

●抽象化記憶身邊的事物

使用類推的另一個契機在于，要時刻通過抽象化記憶身邊商品的服務。因為，契機總是存在于現場和完整且具體的經驗之中。類似于奈飛公司的定價，許多咖啡店的早間服務也存在多種“模式”。就“商品的組合和定價”這一切入口來考慮，一般的早間服務是把“咖啡和飯食”統一定價為“白天的咖啡費+α”，但是也有“咖啡不變，僅早晨時段免費提供飯食”的模式，還有“以不同的超便宜價格提供多種飯菜套餐”的模式。

人們常說，那些乍看起來嶄新的創意，其實只是既有創意的組合。只不過在這里下功夫，需要具備抽象化及作為其具體應用的“類推”思維。

通過思考的“軸”升維

下一個升至“上位概念”的方法，是使用思考的“軸”。在對思考的“軸”有所意識的基礎上進行思考，就能找出思維的盲點，同時能從多種視角來驗證一個事象。

我們常說的“維度”或“變量”的表現形態之一就是思考的“軸”。這恰與數學中所說的X軸、Y軸、Z軸之類的坐標軸的形象會使變量增多的情形完全一致。

●思考的“軸”是指解釋的方向性

思考的“軸”，可說是用于解釋個別事實或事象的事物觀。循著這個軸進行抽象化和分類，就能產生新知見，進而至于創造和想象。

圖1 基于抽象化的類推的思維流程

我們不經意間進行的分類，有時有“軸”，有時無“軸”。如果只是單純地把類似的東西統括起來，盡管也算是分類，但是卻沒有“軸”。有“軸”的分類與無“軸”的分類區別在于，前者不存在遺漏和重復，可以保證網羅了所有事象。具有一定“軸”的分類，是符合MECE分析法的、不存在遺漏和重復的分類。

●三種思考的“軸”

作為思考的方向性或視角的“軸”，大體分為三類（如圖2所示）。

第一種是作為大的視角，視基準是定量的還是定性的。所謂定量，是指能純粹用數字表現的“軸”，例如尺寸、重量或價格。這同數學中的“坐標”完全一樣，可作為一個變量處理。

第二種領域是定性的，其形象是通過定性地提取對立概念，然后在它們之間架起“軸”。例如左與右、保守與革新、舊有和新創等。

第三種領域其實是在第二種領域定性基礎之上的細分，是指通過經驗法則以歸納式提取的“軸”，通常稱為“框架”。例如市場營銷領域里的4P、制造業等領域使用的QCD等，都是對各自業界內根據經驗所使用的分類進行了有體系的定義。

●“多樣性”之所以重要的理由

要想升至上位概念，找到作為下位概念的觀察事象的相關“軸”，觀察事象的多樣性是必不可少的。這是因為，尋找“軸”需要“兩個極端”。因此架起“軸”的必須是“相距遙遠的事象”。

反之，在類似的事象、相距較近的事象間難以找到對立軸，所以很難使創意得到擴充。多樣化的重要性越來越受到重視，多樣性這塊領地使思維的幅度得以擴展，從而發現自身視角的盲點。

通過“Why（上位目的）”升維

通過升維跨越壁障的第三種思維就是“Why（上位目的）”。實際上，所謂“5W1（2）H”的疑問詞，就含有上位和下位的結構。其中，能升至上位概念的唯一的疑問詞就是“Why（為什么）”。疑問詞Why使用起來非常方便，能同時表現“時間序列的兩個關系性”，即面向未來表示目的，面向過去則成為原因。無論如何，從“表現關系性”這一點而言，它與其他疑問詞有著決定性的不同，可以說是發現問題所必需的提問。

●目的與手段、原因與結果是一個道理

手段與目的是下位概念與上位概念的關系。不管是商業活動還是日常生活，我們每天的行為幾乎都是有目的的。手段是具體的，顯而易見，容易轉化成行為，但若僅以此為對象，則只會停留在表層。

對于上位目的的思考程度越深，每個行為就越有深度。同時，通過思考每個行為與上位目的的關聯機制，就能學會如何充分、高效率地使用時間。以公司而言，就是各種規則與其目的、信息系統與其目的、組織與其目的的關系；在日常生活中，就是每個行為與“其先”的目的的關系。

圖2 思考的“軸”的分類

總是被轉化成實際行為的，是具體的“手段”或動作。但是從長遠的眼光來看，是否同時對目的有所意識，結果將有很大不同。解決問題時，對于大的目的有所意識而做出的行為，比只顧及手段這一下位概念即手段本身，成為目的的可能性更大，更值得期待。

所謂目的，就是疑問詞“為什么”。“為什么”有兩種方向，即將來的目的和過去的原因。換言之，目的和原因通過“為什么”這一上位概念而得到了統一。

解決問題時，像打地鼠游戲那樣使用對癥療法擊碎浮于表面的問題，能解決個別問題，但只要沒能摧毀真正的原因，就一定會發生由相同原因造成的麻煩，因此這種做法并不理想。此時需要做的，是不止一次地、兩次三番地問自己：“為什么會發生這樣的問題？”如此一來，才能找到存在于更上游的真正的根本原因。

●“為什么”是向上位概念回溯的唯一口令

我們日常所抱有的疑問分為幾種，盡被英語中常用的“5W1H”囊括無疑：為什么（Why），什么（What），哪里（Where），誰（Who）什么時候（When），怎樣做（How）。

毋庸贅言，唯一能升至上位概念的疑問詞是Why，其他疑問詞都是從“已有問題”的角度出發，思考“如何具體化”。也就是說，只有Why是用于發現問題的疑問詞，其他都是用于解決問題的疑問詞。

進而通過“Why”的不斷重復，能進一步向“上位概念”提升，所以通過重復“為什么”，就能迫近本質，重新定義更好的問題，進而發現真正應該解決的問題。

●以上位目的思考的Why型思維

作為表現“手段—目的的關系”的Why，不光在手段層面上進行思考，還顧及其上位目的，由此“跨越壁障”，將思維延展到其他手段。此外，手段的范圍也會得到極大的擴展。例如，在商界，行業暗中定義了“競爭的范圍”。把行業的“墻”視為“常識”的缺點是拼命假設墻內的競爭，即使贏了也可能會被墻外的敵人統統奪走。我們以一個具體的例題進行介紹。

【問題】高鐵站里的“瑞幸咖啡店”的競爭體現在哪里？

看到這個例題，最開始的活動思路恐怕是這樣的：先從現有的、一目了然的競爭入手。當然，“最近的”競爭是完全一樣的其他“瑞幸咖啡店”。其次容易想到的，比如星巴克、Costa之類的連鎖店。如果走得再“遠些”，麥當勞等快餐店最近也可當作廣義上的“咖啡店”。簡而言之，就是把咖啡店假定為“能在店里喝咖啡的場所”這一形態特征（也就是作為手段的具體層面上）。

接下來，我們再從思考Why的視角，來分析顧客的目的。簡而言之，只要能滿足“喝咖啡”這個目的，場所在哪里都可以。如此一來，便利店、自動售貨機或是方便“在家喝”的咖啡機、速溶咖啡等，都可以假定為“競爭對手”。而且，從“顧客的真正目的是什么？”這一觀點來思考，走進咖啡店的人，究竟有多少是“為了喝咖啡”？這樣一想，在“瑞幸咖啡店喝咖啡”反而可能是手段。

★打發等高鐵的時間

★閱讀報紙或雜志

★約會

★跟別人碰頭

★閑聊

這些才是真正的目的。這樣一來，“競爭”的范圍便會進一步擴大。

★充實的候車室

★互聯網（報紙或雜志）

★移動電話（約會、碰頭）

★社交媒體（閑聊）

……

這些也完全可以視為“競爭對手”。

這樣一來你就會發現，對于瑞幸咖啡店來說，能代替以上所有目的的“智能手機”，就是“無形中的強大的競爭對手”。

像這樣追尋顧客的真正目的或需求，而不是停留在手段層面，能使實現手段變得豐富多樣。通過思考Why，能夠跨越“業界”這一壁障，使思考達到以前想都不敢想的“競爭”。

一直在解決問題的人，永遠都無法發現問題。擺脫二者的對立結構，打破常識的墻，掌握發現問題的思路，我們需要做的是提升視角和思考的維度，發揮100%的思考能力，定義新的問題。

作者單位 廈門卡森管理咨詢有限公司