洞察之眼

陳春花（北大國發院BiMBA商學院院長）：管理與經營之選

管理分配的是責任，而非權力。管理必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。管理出問題，幾乎都是因為三者不對等。

管理分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確的是，權力分配的依據不是崗位，而是責任。比如：如果完成績效的責任是分公司最大，那么權力最大的就應該是分公司經理。但現實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個重要的觀察：

第一，公司的總經理經常給誰開會？是總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理，還是分公司經理、一線經理？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去的。

第二，公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。企業又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，距離就拉開了。沒有基于責任分配，管理效力自然大打折扣。

管理和經營是企業的兩個面。其中含有兩個重要認識：

第一，管理做什么，必須由經營決定。經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。從這個意義上講，經營是第一位的，管理是第二位的。通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

第二，管理水平不能超越經營水平。一個公司的管理能力大于經營能力，常常意味著虧損。這就是有的公司制度健全、文化理念先進、人才優秀，但經營就是不景氣的原因。雖然你很懂管理，但管理觀有問題。

不妨看看，公司中最優秀的人是在做經營還是在做管理；內部會議多，還是外部會議多。如果內部會議多，每天看到的都是下屬，那么管理就大過經營。

杰克·韋爾奇曾說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內部會議。

從時間分配上就能看出一個企業是經營大，還是管理大。

王亞軍（龍湖集團原首席戰略官）：用好“概念”這把雙刃劍

概念能力是人類應對復雜性的一種獨特能力，可以對各種表象的本質進行歸納和概括，幫助我們理解并解決大量個體問題。概念讓人與人之間的溝通更有效率。組織中的高管需要解決的全局性問題，其復雜程度要高于很多一線具體問題，因此必須具有很強的概念能力，才能找出現象背后的本質和解決問題的方案。

但是，概念是把雙刃劍，用得好會讓組織高效實現目標，用得不好，輕則浪費時間和成本，重則貽誤戰機、失去人心。

●要成就組織而不是成就個人

有的高管，特別是新高管，為了在一把手面前證明自己，有意無意照搬其他企業使用過的打法，或者引入當下流行的管理概念，但是對背后各種假設和關鍵點并沒有深入理解。

憑著會講故事可以說服決策者，但是因為并不理解組織面對的真實情況，會在實踐中出現很多問題，最后也許恢復原來的做法，造成決策“拉抽屜”的情況。這種情況就是“發心”不正，不是為了真正解決問題。從企業長期視角來看，只有“誠心正意”，才能打造出好企業。

●要對概念有深入的理解

有的企業想要建設學習型組織，所以成立企業大學。其實，學習型組織強調的是在工作場景中的學習，讓學習融入工作。設立企業大學容易讓員工認為學習需要特定的場所和課程，反而弱化從實踐中學習、從學習中實踐的道理，與當初建設學習型組織的初衷南轅北轍。

●概念不能過度抽象

過度抽象的概念無法解決問題，還會造成用概念解釋概念但就是不接地氣的情況。概念每抽象一層，就會失去更多具體細節，所以過分抽象的概念容易傳播，但很難應用。

●過度借助類比來理解概念，容易得出錯誤的認識

PDP性格測試模型將人分為五種類型：支配型、外向型、耐心型、精確型、整合型。為了讓這五種類型更容易理解，把個性特質形象化為老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹、變色龍。這種形象化的本意是讓個人和團隊更好地理解自己和他人，主動調整協作界面，從而提高團隊協同能力。

但是，因為用了動物做類比，反而更容易讓人固守角色，而不是選擇主動改變，與同事更好地磨合。因此，對于組織內外的各種概念，我們應該既理解其價值，也要小心其陷阱，穿透到頂層概念之下，才不會在一些空洞的概念上浪費時間。