面對營銷的數(shù)字化，消費(fèi)品品牌如何進(jìn)行管理升級

楊仁漢

摘要：隨著2019年初資本市場對消費(fèi)品的青睞，一大波新的消費(fèi)品牌拔地而起，無論是食品，飲料還是酒水，都在市場上出現(xiàn)了前所未見的繁榮。和傳統(tǒng)消費(fèi)品相比，這一波品牌的創(chuàng)始人多少都背著一些互聯(lián)網(wǎng)的背景與知識儲備;這群有著創(chuàng)意思維的創(chuàng)始人們，在大量資本的加持下，一步步的在對消費(fèi)品產(chǎn)品和營銷手段做著迭代式的升級，然而這一種升級，對傳統(tǒng)消費(fèi)品的管理模式提出了更多的挑戰(zhàn)。在營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)，對各項(xiàng)職能人員提出了怎樣的要求？如何優(yōu)化管理的路徑？傳統(tǒng)的“以銷售數(shù)據(jù)為王”、“以銷售需求為導(dǎo)向”的管理模式是否還能禁得住考驗(yàn)？今天的文章，我們就對消費(fèi)品公司在內(nèi)部管理的方向上，如何順應(yīng)數(shù)字化的營銷變革。

一.傳統(tǒng)的營銷方式被打破，必將會引起企業(yè)組織架構(gòu)的變化

如果用十六個(gè)字來概括傳統(tǒng)消費(fèi)品營銷模式的話，一定是：“渠道為主、品牌為輔;統(tǒng)一策略、銷量為王”。在傳統(tǒng)的認(rèn)知中，消費(fèi)品零售無非是“人”、“貨”、“場”之間的組合和創(chuàng)新，產(chǎn)品只要能到場，消費(fèi)者買不買或者買多買少，就得依靠廣告、品宣和企業(yè)內(nèi)部資源;這就導(dǎo)致了企業(yè)管理的過程中，更加注重流程、職權(quán)等一些偏重于“管”的方向，保證整艘大船能夠不出錯(cuò)的一直前行。

但這樣的管理模式顯然不適用有互聯(lián)網(wǎng)背景的企業(yè)和一些新興的消費(fèi)品公司。排開因?yàn)槟挲g而導(dǎo)致的人員的個(gè)性差異和時(shí)代文化，導(dǎo)致這樣的管理模式不適用的原因則就是因?yàn)闋I銷和銷售端產(chǎn)生的巨大差異，尤其是在營銷端。2012年起家的年輕白酒品牌就是一個(gè)非常顯著的案例。第一，和傳統(tǒng)全國化統(tǒng)一營銷的企業(yè)不同，江小白則將每個(gè)營銷部門下放到了每個(gè)市場，即使是體量較小的市場，也會在總部設(shè)置相對應(yīng)的營銷人員;第二，大家對江小白的營銷都贊不絕口，認(rèn)為這是一家營銷公司而非白酒企業(yè)，但事實(shí)呢？我們看到的案例只是在江小白所有測試市場經(jīng)過了多輪洗禮和篩選后的結(jié)果，被淘汰的方案只是淹沒在了內(nèi)部沒被我們知道而已，這種勇敢試錯(cuò)提取精華的營銷方式在白酒企業(yè)中也是鮮見;第三，每個(gè)人可以試項(xiàng)目的發(fā)起者，這是江小白內(nèi)部流傳的一句話，的確如此，上帝造人時(shí)就已經(jīng)表明，每個(gè)人的外貌、眼光、能力、思維都不一樣，我們?nèi)绻荒軌蛉P接納，那就一定要有讓大家都發(fā)表意見的功能，在創(chuàng)意和想法上，沒有人是絕對的勝者。讓我們從管理模式上來看，有的管理方式關(guān)注效果、有的管理關(guān)注效率、有的管理關(guān)注人的因素。傳統(tǒng)消費(fèi)品依然在效果上大下功夫，而現(xiàn)在隨著數(shù)字化營銷的到來，人的因素逐降低，效率嫣然成為了大家更傾向的管理重點(diǎn)。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，以泰羅的可選管理理論、法約爾的一般管理理論和微博的行政管理理論開始，人們逐漸意識到了流程和效率的重要;所以演變到今天，我們無非是將流水線的流程變成了更具有協(xié)作和更具個(gè)人創(chuàng)意的科學(xué)管理模式。

二.數(shù)字化的營銷模式對各項(xiàng)職能人員的知識儲備提出了更高的要求

我們依然以一個(gè)傳統(tǒng)品牌的人事作為案例——娃哈哈。筆者之前在和娃哈哈某區(qū)域副總的一次聊天中了解到：娃哈哈這般大的企業(yè)，銷售、市場、督查等各個(gè)大部門之間的分工極為清晰，以一個(gè)地級市場為例，一個(gè)地級市總部會安排城市經(jīng)理，主要統(tǒng)管整個(gè)市場的銷售工作，下屬會分配10-20名主要的銷售人員，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的管理以及市場銷售信息的獲得和整理;3-5個(gè)市場專員，主要負(fù)責(zé)市場活動的執(zhí)行，受命于總部市場總監(jiān)但直接對城市銷售和品牌建設(shè)工作負(fù)責(zé);另外在按市場大小配備財(cái)務(wù)，行政，督查部門;各個(gè)部門員工都是以齒輪的形式在整個(gè)企業(yè)中產(chǎn)生能動。期間這名區(qū)域副總提到一件事情，各部門之間的合作和溝通在大部分時(shí)間上都是比較順暢，唯獨(dú)在公司測試新產(chǎn)品和大面積決定推廣新品的那一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，總是會出現(xiàn)溝通不暢且各執(zhí)其詞的情況，非常巧的是，公司對于新品測試這種MVP階段的工作需求愈發(fā)的強(qiáng)烈，原來可能2年出一個(gè)新品，現(xiàn)在一年可能就會有10個(gè)新品上市測算，這給城市經(jīng)理帶來巨大的壓力。

相比較娃哈哈相對傳統(tǒng)的而管理和人事構(gòu)架來看，新興的飲料品牌元?dú)馍謩t給了我們不同的啟示。唐總曾在一次公開演講中提出：“銷量是非常重要的指標(biāo)，任何公司追求高銷量是毋庸置疑的第一使命;但能夠產(chǎn)生高銷量，且持續(xù)的在市場上產(chǎn)生能效的原因，絕不是銷售人員的個(gè)人英雄主義，我們應(yīng)該把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和營銷能力上”。乍一聽這樣的言論讓人無法信服，消費(fèi)品那么注重營銷的話，消費(fèi)者豈不是品牌的受害者？但行業(yè)內(nèi)卻能夠明白，營銷的優(yōu)化實(shí)質(zhì)上是對人貨場三個(gè)觀念的升級，我們已經(jīng)將重點(diǎn)放到了“流量”上來。查詢下唐總的過往，游戲公司出生加上互聯(lián)網(wǎng)背景，這無疑驗(yàn)證了我們的預(yù)期：互聯(lián)網(wǎng)思維改革了消費(fèi)品整體的營銷結(jié)構(gòu)，營銷思路的變化必然會要求各個(gè)職能人員有更高的素質(zhì)和知識儲備。在元?dú)馍值恼麄€(gè)人員儲備中，我們可以看到諸如“數(shù)據(jù)分析師”、“流量監(jiān)控人員”和“消費(fèi)者調(diào)查員”的崗位。按照唐總的話來說，“把他賣給消費(fèi)者不是我們要的，我們要的是讓消費(fèi)者自動選擇他”，由此可見，對于銷售板塊的弱化，又勢必對營銷能力提出新的需求。然后現(xiàn)在的營銷人員，大多數(shù)缺乏對于“消費(fèi)者”的理解，反而是擅長于如何配合銷售做主動拉新的活動。所以，營銷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終則會使整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)要有更高的職業(yè)水準(zhǔn)和更多的職能要求。現(xiàn)在，已經(jīng)不是“一招吃遍天”、“一招做到老”的時(shí)代了，我們要理解、學(xué)習(xí)、提升自己對于數(shù)字化營銷的運(yùn)用，勢必也要求我們會更多更高的技能。

三.供應(yīng)鏈和研發(fā)的SOP優(yōu)化是企業(yè)管理升級中必要工作

在傳統(tǒng)消費(fèi)品的供應(yīng)鏈中，一般情況會是由研發(fā)部門發(fā)起新的產(chǎn)品研發(fā)，然后向銷售部門和營銷部門交付樣品，市場部門確定了產(chǎn)品的4P理論后，最后有銷售部門完成市場的布局。這樣的供應(yīng)鏈至銷售端的鏈路由來已久，因?yàn)樵谙M(fèi)品二次升級之前，常常出現(xiàn)的狀況是：我做什么，銷售賣什么，廣告就打什么，最后消費(fèi)者就得去買什么。但結(jié)果是這種買方市場的做法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的市場需求，新品的研發(fā)發(fā)起者已經(jīng)有供應(yīng)鏈和研發(fā)端轉(zhuǎn)向了市場和銷售端。那么這種顛覆以往的邏輯鏈路勢必需要企業(yè)在運(yùn)營流程（SOP）和部門的相互合作中做出新的優(yōu)化方案。

我們還是以元?dú)馍值氖录榘咐８鶕?jù)很多主流媒體的報(bào)道，元?dú)馍謨?nèi)部研發(fā)部門從一個(gè)想法到一個(gè)樣品往往只需要半個(gè)月至一個(gè)月的時(shí)間;而從市場部對一個(gè)產(chǎn)品提出需求到供應(yīng)鏈“接單”幾乎沒有任何“阻礙”，不需要一層層的審批，雖然有可能一項(xiàng)研發(fā)就會用上百萬的資金，但在唐總看來：汲取需求發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)的市場部是最有用戶發(fā)言權(quán)的部門，如果他們提出的需求還需要外者指點(diǎn)，那好的產(chǎn)品從何談起？即使這是一個(gè)非常有風(fēng)險(xiǎn)的做法，但或許正是這樣的一個(gè)流程上的優(yōu)化，讓元?dú)馍肿龀鰜硪豢钣忠豢钍袌錾系谋凤嬃希沧屵@個(gè)品牌在市場上站穩(wěn)了腳跟。

部門間的合作模式也是管理學(xué)中組織需要重視的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)組織管理的模式很大程度上影響了協(xié)作的難易度，從管理學(xué)中對于組織的結(jié)構(gòu)來看分為：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)、分不行結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)或附加型結(jié)構(gòu);不難看出，跨部門間的合作與流程非常依賴原始流程的設(shè)定，多出一項(xiàng)無意義的審批節(jié)點(diǎn)或者漏掉一個(gè)有關(guān)部門的意見可能對業(yè)務(wù)最終的成型會造成非常大的影響;對于如何優(yōu)化企業(yè)內(nèi)的管理流程，筆者有以下幾點(diǎn)建議供讀者們參考：

1.將豎向的審批形式轉(zhuǎn)換為相關(guān)部門共同參與的項(xiàng)目小組，根據(jù)項(xiàng)目的發(fā)生頻率再來劃分臨時(shí)項(xiàng)目組或長期項(xiàng)目組（長期部門）

2.將最貼近市場的部門設(shè)置為新品（新項(xiàng)目）的發(fā)起方，將整個(gè)思路由“我能做什么”變?yōu)椤笆袌鲂枰裁础?/p>

3.費(fèi)用部門不作為項(xiàng)目的決策部門，但費(fèi)用擁有者需要對項(xiàng)目的P&L做預(yù)估與負(fù)責(zé)，更像是咨詢者的角度加入項(xiàng)目的實(shí)施

四.企業(yè)文化占據(jù)更重要的位置

或許不少讀者會疑惑，營銷端的數(shù)字化進(jìn)程，為什么對企業(yè)文化提出了更高的需求？我們不妨拋棄一些固有的觀念，從邏輯上梳理這個(gè)話題。

營銷的數(shù)字化是用更先進(jìn)和更便捷的方式對營銷內(nèi)容作出規(guī)劃，對營銷過程更具掌控性和對營銷結(jié)果作出復(fù)盤的能力;那么在這項(xiàng)工作的進(jìn)程中，更快的反饋機(jī)制無疑會讓項(xiàng)目的規(guī)劃產(chǎn)生或多或少的變化，所以多變化是數(shù)字化營銷會帶來的必然結(jié)果，這要求大家在行程中不斷的對項(xiàng)目作出偏移指正。此外，不同部門間的協(xié)作相比傳統(tǒng)企業(yè)中會更加的頻繁和深入，同級部門如何合作？如何規(guī)避因不同利益點(diǎn)而形成的部門矛盾？這也是可以從企業(yè)文化中主要解決的一個(gè)方面。我們以共享經(jīng)濟(jì)第一股——怪獸充電公司的企業(yè)文化宣傳語作為對這一環(huán)節(jié)的總結(jié)：正直誠信，擁抱變化，協(xié)作共贏，追求卓越。

企業(yè)管理在之前一直是被忽視的一個(gè)重要工作，特別是在傳統(tǒng)的消費(fèi)品公司里，一直崇尚著銷售為王，渠道為主的管理模式;這種管理方式在企業(yè)從零到一的過程中固然重要，但我們也能看到因?yàn)檫^度注重銷售或者銷售人員的話語權(quán)過高而導(dǎo)致跌落神壇的相關(guān)企業(yè)。如果我們把企業(yè)想象成一輛高速奔跑的汽車，銷售部門則是發(fā)動機(jī)，的確是很關(guān)鍵的一環(huán)，但發(fā)動機(jī)的健康工作離不開變速器的操控和管理，那么企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制則起著變速箱的作用，我們要重視這個(gè)變速箱對汽車的重要性，也就是要把企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的重心從某一個(gè)方向轉(zhuǎn)移到管理之中。只有做好管理，才能讓每個(gè)部門之間合理運(yùn)轉(zhuǎn)，才能讓企業(yè)的發(fā)展順利進(jìn)行，才能讓企業(yè)不會因?yàn)闀r(shí)代的更替而落下腳步！