不確定的確定

宋志平

現(xiàn)在，“不確定”這個詞的使用頻率非常高，但其實在不確定的背景下，也存在著一些確定的變化，我認為至少有三條：

第一，雙循環(huán)發(fā)展新格局的到來。今后，世界的發(fā)展趨勢將以國際化和全球化為主。與此同時，世界仍在不斷變化，并且會變得更加區(qū)域化。針對這種情況，中央提出“構建國內國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局”，對企業(yè)來說，這是一個非常大的變化。

在新發(fā)展格局背景下，企業(yè)要重視發(fā)展國內品牌，打造國內品牌，這一點非常重要。我認為國內與國際的差距，主要就在品牌上。而國際化將迎來變局，這一點是確定的趨勢。

第二，新能源時代的到來。新能源這個賽道，我們已經(jīng)做了許多年，但自從我國宣布力爭2030年前實現(xiàn)碳達峰、2060年前實現(xiàn)碳中和開始，新能源時代就真正到來了。

毫無疑問，這將是一個新的時代。過去，我們曾為汽油車好還是電動車好而爭論不休，但在不久的將來，人們可能必須選擇電動車。今后的能源將不再以化石能源為主，轉而以太陽能、風能這些的新能源為主。在我來看，這一點也是確定的方向。

第三，數(shù)字化時代的到來。從因特網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)，再到消費互聯(lián)網(wǎng)的興起，以及如今以5G、云計算為標志的智能化、數(shù)字化時代的到來，不可否認，這些數(shù)字化的變化，已經(jīng)完全融入企業(yè)的日常。

因此，今天的企業(yè)，要么進行數(shù)字化變革，要么被數(shù)字化淘汰，沒有第三條道路可走。數(shù)字化企業(yè)的成長是一種指數(shù)級的成長，而傳統(tǒng)企業(yè)則是線性成長。一旦傳統(tǒng)企業(yè)忽視了數(shù)字化轉型，就很有可能被數(shù)字化企業(yè)打敗，這就是今天的現(xiàn)實，這一點也是相對確定的。

這三個趨勢是不確定性中已經(jīng)確定的變化，而企業(yè)必須看到這些變化。

戰(zhàn)略調整

我用“新賽季”這個詞來形容以上這些相對確定的變化。那么，處于“新賽季”中的企業(yè)該如何進行戰(zhàn)略調整？

第一，戰(zhàn)略調整一定要在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時期進行。多數(shù)時候，企業(yè)都是在下行期才開始考慮戰(zhàn)略調整這件事，甚至等企業(yè)跌到谷底后才被迫進行調整。然而時代正在經(jīng)歷巨變，企業(yè)家要學會下先手棋，應當學會未雨綢繆，不要等企業(yè)出現(xiàn)問題后才倉促應戰(zhàn)。

第二，“新賽季”下，企業(yè)要選好戰(zhàn)略定位。在選擇的過程中，企業(yè)要把全球化、氣候變化、低碳化和數(shù)字化等變化因素考慮在內，將其融入企業(yè)的戰(zhàn)略。換句話說，上述變化中的任何一條都可能重塑我們的企業(yè)戰(zhàn)略。

第三，戰(zhàn)略調整要抓住“新賽季”的關鍵。確定了戰(zhàn)略并不意味著萬事大吉，企業(yè)仍需就以下問題進行自我拷問：下一步工作的關鍵是什么？調整過程中，哪些工作是企業(yè)領導該抓的“牛鼻子”？我認為品牌、低碳、新能源業(yè)務、智能化等問題，都是企業(yè)下一步工作中應該思考的關鍵。

成長心法

在“新賽季”下，企業(yè)進行戰(zhàn)略調整之后，又如何獲得下一階段發(fā)展的助力呢？我認為競合、協(xié)同、共享是企業(yè)成長的重要心法。

第一，從競爭到競合。

在央企供職18年的過程中，我始終希望企業(yè)生長在一個共生的環(huán)境里。所謂“共生”，不應只有簡單的競爭，雖然競爭在多數(shù)時候能起到積極的促進作用，但無序競爭和惡性競爭帶來的負面影響也不容忽視。因此，企業(yè)之間既要競爭也要合作。

我曾提出“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕育在行業(yè)利益中”的觀點，但很多人對此不以為然，認為這只不過是一句漂亮話，行業(yè)內部還會再打幾場“惡戰(zhàn)”，經(jīng)過大規(guī)模洗牌后，存活下來的企業(yè)才可以談成長，并且當時持這樣觀點的人不在少數(shù)。

但現(xiàn)在，“戰(zhàn)爭”已經(jīng)結束，企業(yè)間需要協(xié)同合作，企業(yè)謀求發(fā)展的時候不能只考慮競爭，還要考慮合作。

以水泥行業(yè)為例，事實上，水泥企業(yè)做了這么多年，就是按照這樣的思路一路走來。比如，如果客戶距離生產地非常遠，水泥企業(yè)可能會將訂單轉給另一家距離相對較近的企業(yè)，由這家企業(yè)幫忙生產。這意味著水泥行業(yè)內部的企業(yè)既競爭又協(xié)同，通過這樣的方式把這些競爭者們聯(lián)系在一起，服從最低成本原則。

今天中國的水泥企業(yè)已經(jīng)走上了健康發(fā)展的康莊大道，盡管存在一定規(guī)模的過剩產能，但因為內部實現(xiàn)了協(xié)同共生，整個行業(yè)也得到了健康的發(fā)展。

再以一家汽車企業(yè)為例，這家企業(yè)不僅生產自家品牌的汽車，還為一些新勢力的車企生產汽車。這樣做不就等于支持了競爭者？對此，廠家給出這樣的解釋：“從根本上而言，汽車制造業(yè)都是同質化的，你不做，別人也會做，而我?guī)退麄冏鲆恍€可以降低我的成本。”這樣的解釋令人深思，關鍵是“你不做，別人也會做”，所以新勢力車企其實不需要擁有生產線，它們只需要擁有單獨的設計、新潮款式等電子化的東西就可以，而生產的過程則可以由傳統(tǒng)汽車制造商去完成。

今天的企業(yè)，要么進行數(shù)字化變革，要么被數(shù)字化淘汰，沒有第三條道路可走。傳統(tǒng)企業(yè)忽視了數(shù)字化轉型，就很有可能被數(shù)字化企業(yè)打敗。

這其中體現(xiàn)出多大的變化？按照傳統(tǒng)觀念，新勢力車企難道不是競爭者？競爭者之間為什么可以合作？傳統(tǒng)車企為什么要為競爭者加工產品？而這便體現(xiàn)了從競爭到競合的道理。

航空業(yè)也是如此，過去航空公司間的競爭也很激烈，那些總是免費送票的公司，最后都走向倒閉。再后來，航空公司內部建立了行業(yè)聯(lián)盟，比如星空聯(lián)盟。為什么要這樣做？比如飛到某地的一架飛機，由同屬星空聯(lián)盟內部的幾家航空公司各賣出一部分的票，如果乘客們能湊到一起，坐同一架飛機，對航空公司而言既減少了航油浪費，也實現(xiàn)了利益最大化。過去競爭的航空公司現(xiàn)在也走向合作，所以我特別贊同競合的概念。

第二，由分工到協(xié)同。

科學管理實際上是通過細致分工來提高效率。但現(xiàn)在，我們也要靠協(xié)同，要靠強個體來帶動整個組織的發(fā)展，以帶來更多的效益、提高效率。

第三，從共生到共享。

我曾在企業(yè)工作多年，也經(jīng)常考慮共享的問題，即如何把企業(yè)人力資本的效能放到企業(yè)發(fā)展的全景圖中審視。例如海天集團，這是一家由員工持股的企業(yè)，員工持股占比高達59%。這意味著什么？在這樣一個變化的時代，企業(yè)能否創(chuàng)造一種人人都是股東的環(huán)境？能否把人力資本納入分配，把企業(yè)變成一個共享平臺？如果一家公司能除了工資獎金外，還給予員工額外的分紅，我認為這是一家理想型的企業(yè)，也應成為未來企業(yè)的發(fā)展方向。