探詢企業的真實使命

陳文芳

2021年5月底，我和一群企業老板及企業顧問，懷著很大的好奇心，走訪了河北省黃驊市的一家百貨零售企業——信譽樓。《中外管理》總編、社長楊光這樣評價這家企業：信譽樓是一家商業績效與口碑令一些明星企業都望塵莫及，很賺錢又很道義，還充滿快樂與趣味、修為與文化的個性企業。

信譽樓開業于1985年，創始人張洪瑞說：“我干信譽樓，不是為了發財，就是想探索一條適合中國國情的商業發展路子，追求企業健康長壽，給那些像我一樣報國無門的有志者搭建一個平臺，讓他們施展自己的才華，過上好日子。”

所以，創立伊始，信譽樓就樹立了自己的組織使命——“讓員工體現自身價值，享有成功人生”。公司最初連年虧損，直到1990年才盈虧平衡，但張洪瑞自信地宣布信譽樓已經成功了，今后公司利潤將直線上升，因為他們已經造就了一支基本熟悉經營管理的干部職工隊伍。果不其然，此后信譽樓顧客盈門，年年贏利。

如今，信譽樓股份由9，000多名核心員工共同持有，創始人股份不足1%，并且不允許繼承。公司每年春節歇業六天半，讓員工能多陪家人；不提倡加班，但為員工開設夜校，提供婆媳關系、育兒寶典等生活類課程。公司人才濟濟，鮮有空降兵，從董事長到多位高管都是柜組長出身。

2020年，信譽樓銷售額達到181億元，在2020年中國零售連鎖百強中名列第33位，并在2017年和2019年兩度榮獲IGA（國際獨立零售商聯盟）全球最佳零售商獎。

同樣對“企業的使命就是要實現利潤最大化”不屑一顧的，還有被譽為戶外運動界GUCCI（古馳）的美國戶外運動品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）。公司創始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）酷愛攀巖、沖浪、皮劃艇等戶外運動，他在運動過程中不斷看到大自然被污染，美麗環境遭到破壞。于是，在1973年，他創立巴塔哥尼亞，并把“用商業拯救地球家園”作為企業的使命，一直沒有變過。

近50年來，巴塔哥尼亞堅持使用可再生、可循環的原材料。它使用回收的可樂瓶生產抓絨衫，并百分百使用有機棉，以減少污染排放。公司倡導衣服能修就不要買新的，至今已修補84，000件自己及其他品牌的戶外服裝。它還拿出全球銷售額的1%作為“地球稅”，并且已捐出其中的4，000多萬美元，用于資助1，000多家環保咨詢機構。

可見，巴塔哥尼亞的所有經營活動都圍繞著自己的企業使命，這不僅讓它活下來了，而且在激烈的競爭中脫穎而出。它的獨特使命吸引了眾多價值觀相同的員工，人員流失率只有4%到4.5%，也因此被《財富》雜志評為“全世界最值得工作的100家公司”之一。

從上述例子，我們可以看到，不管是在中國還是在外國，所有企業的生存和發展都需要組織使命（Purpose）的指引。（參見副欄“Purpose、Vision、Mission、Values的區別”）

組織使命會讓企業這個生命體真正充滿力量和活力。在使命驅動的企業里，員工工作積極、全心投入、相互協作，愿意為客戶付出遠超預期的努力，自覺尋求最好的方案。正如光輝國際對使命驅動企業和非使命驅動企業所做的對比調研所顯示的，擁有清晰使命的企業，其業績是同行平均水平的12倍、市場平均水平的15倍，員工敬業度高達90%。同時，55%的消費者愿意為擁有更高使命的企業的產品或服務支付更高的價格。

對于任何企業來說，組織使命就是它們存在的意義，是指引它們前進的方向。越來越多的企業把組織使命的探詢和堅守視為自己核心的最佳實踐。

那么，企業該如何找到自己的真實使命呢？

從個人使命開始

對于組織使命的探詢，絕大多數企業很容易犯一個錯誤：直奔組織使命。結果，即使企業有了組織使命，更多時候這個使命也是名存實亡。正如詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）在《領導力》一書中給出的一組數據所顯示的，75%的企業都有使命愿景，但只有 25%的高管能夠脫口而出，3%的員工真正相信并受之激勵。

庫澤斯和波斯納還就價值觀對工作投入程度的影響進行了一次調研。（參見副欄“價值觀對工作投入程度的影響”）結果顯示，當組織價值觀明確，個人價值觀模糊時，員工敬業度只有4.87。而當個人價值觀明確時，無論組織價值觀是否明確，員工敬業度都處于高位。

從副欄“Purpose、Vision、Mission、Values的區別”可知，使命是個人或組織行事的出發點，而價值觀是個人或組織實現自己使命的行為準則。這就表明，個人使命的明確程度，決定了個人價值取向的堅定性。這種堅定性在工作場合就表現為敬業度。

所以，組織的使命應該構建在個人的使命之上，而非人們常說的“個人服從組織”。我們在探詢企業的組織使命時，必須先幫助大家找到自己的個人使命。

全球知名使命專家、真實使命學院創始人蒂姆·凱利（Tim Kelley）幫助企業探詢使命已有20多年。他回憶起自己早年的項目時說，有的客戶追求短平快，不愿意花時間探詢個人使命，而是直接梳理組織使命。結果，在這些項目的實施中，個人不清楚自己究竟要什么，企業就無法變成一個有機體，也就無從找到真實的組織使命。自那以后，凱利堅定了一件事：探詢組織使命必須從個人使命開始。他認為，當員工的個人使命與組織使命同頻時，工作將不只是一份工作，甚至超越一個令人滿意的職業，變成一份生來注定要去做的事業。當員工做著自己熱愛的事情，并把情感投入其中，就能輕松克服任何挑戰。

我在幫助很多企業家和管理者探詢個人使命時，總能目睹他們找到自己原本就在那里的使命時的那種欣喜若狂。他們對自己的生命有了清晰的方向性和駕馭感。這也就不難理解基于個人使命的組織使命可以迸發出的力量。

探詢真實使命

2009年，蒂姆·凱利出版了《真實使命》（True Purpose）一書，系統介紹了探詢真實使命的方法論。他曾表示：“我對之前讀過的討論使命的書不太滿意。那些書雖然給了我啟發，也講了很多有使命感的個人和公司成功的故事，但在解釋如何找到使命方面，要么什么都沒有說，要么只用一兩頁大致列出了一些很簡單也很模糊的方法。我感到人們需要一本真正的指導手冊，它應該有大量的方法，還有具體的指導步驟。”

鉆石模型 在凱利的真實使命方法論中，使命包含了四個面向：本質（Essence）、造福（Blessing）、大任（Mission）和訊息（Message）。（參見副欄“真實使命的鉆石模型”）

本質是指你與生俱來的真實品性，是你這一存在的核心。很多時候，你也許沒有意識到它的存在，但它一直向外輻射，為你身邊的人所感知，比如愛、喜悅、創造、利他等。

造福是指你在互動時對他人產生的正向影響，是你反復在做的一些有益于世道人心的事。理想情況下，你的職業是你造福的表現，比如教練和老師幫助他人提升自我，心理醫生治愈心碎之人。

大任是指你追求的偉大事業、一輩子要做的一件事，比如消除地球上的貧窮，療愈人們所有的痛苦，也可以是你的造福在更大范圍、更高層次上的延伸。你清楚地知道即使這件事在這輩子都不一定能完成，但也會義無反顧地全力以赴。

訊息是指你想與世界或特定人群分享的智慧，是你所能傳遞的最深刻的真理。當你發出訊息時，你和接收者都將為真理的力量所改變。

我們通常看到的用一句話表述的個人使命或組織使命，是鉆石模型中的造福或大任。而這顆鉆石最美的地方就是從本質到大任的旅程，也就是發現和完成使命的路徑。

探詢方法 在真實使命方法論中，探詢使命的方法主要分兩類：間接法和直接法。

間接法由自我（ego）主導，根據現有的一些線索來勾勒出使命。在整個過程中，自我處在安全舒適的狀態中。

在具體操作時，間接法注重邏輯推導，在大量提問的引導下歸納總結出使命，比如：哪些時刻讓你感覺自己熱情萬丈？哪些時刻讓你感覺非常有成就感？如果你的生命還有一年，你會把時間花在哪里？你的企業為什么存在？你們這一群人為什么走在一起？你們要給人們帶來的改善是什么？等等。

用間接法探詢個人使命，通常一個高管教練用一個小時就可以完成。如果是探詢組織使命，用半天到一天的工作坊亦可完成。

用間接法探詢組織使命，通常有兩種類型。如果企業已經有使命、愿景、價值觀，就嘗試通過不同維度的提問，對組織使命進行階段性修整和優化，使之更貼近企業現狀。如果是初創企業，可以找出最能引發員工共鳴的關鍵詞，連點成線，形成使命。

直接法就是從源頭直接下載使命訊息。它需要與每個人深層次的智慧，即可信源頭（trusted source）相連接，詢問出真實的使命。“探詢”兩字由此而來。在探詢過程中，還需要與自我緊密合作，并去除自我的擔心和害怕。（參見副欄“可信源頭和自我”）

直接法包括很多具體的做法。如果與可信源頭不期而遇，獲得使命的訊息，那是直接法。如果在一個高能量場域，或者在上師親帶的禪定中獲得相關使命的訊息，那也是直接法。以特定的儀式，如火供或載歌載舞，與“老天”建立連接，從中獲得使命訊息，那同樣是直接法。所以，不管是偶然法、場域法，還是其他創意性方法，只要在探詢過程中與可信源頭連接，獲得使命訊息，都是直接法。

我曾帶領企業家學員用間接法和直接法探詢個人使命和組織使命。例如，某位學員找到的個人使命分別是：教書育人，創造獨特新事情（間接法）；傳播愛與美，激發更多的人，創造無限可能，打造生命的印記（直接法）。另一位學員探詢出的組織使命分別是：挑戰不可能，創造不可能（間接法）；創新生活，用生機飲食為亞健康社群帶來身心愉悅（直接法）。

從上述例子可以看出，相比間接法，用直接法得到的使命內容精確度更高，對自己和他人產生的感染力也更大。如果說間接法是在地面上建造一座房子，沒有地基，隨時可能飄移，那么直接法便是深打地基，緊密焊接，用新觀念替換形成障礙的舊觀念，用新習慣替換舊習慣，打穿夢想與實踐之間的屏障，使個人和組織自信地活在使命的道路上。所以，在幫助企業探詢個人使命和組織使命時，我傾向于使用直接法。

視企業的規模和復雜程度，用直接法探詢個人使命一般需要兩三個月，探詢組織使命則需要3～6個月。整個探詢過程實質上也是在打造企業領導者和高管團隊與自己最深智慧——心靈——連接的能力。

探詢流程 無論是個人使命還是組織使命，其探詢流程都包括了5個階段：自我的參與、自我的許可、連接和詢問、使命的詮釋、使命的顯化。

在“自我的參與”階段，使命教練將幫助你跟自己進行連接，讓你看到自己更大的可能性。經歷過工作和生活的起起伏伏之后，你想要了解自己人生的意義和使命，而通過審視過往的經歷，可以激發靈感，邀請自我進行參與。

在“自我的許可”階段，使命教練會幫助你在意識層面消除所有擔憂、恐懼和限制性信念，并讓你獲得自我的許可，從而進入使命探詢。

在“連接和詢問”階段，使命教練會幫助你借助各種方法和工具，與你的可信源頭進行連接，下載你的使命訊息。也就是說，在自我意識之外，有一個來源知道你的人生使命和意義的訊息，并在滿足一定條件的情況下，向你揭示這些訊息。

在“使命的詮釋”階段，使命教練將幫助你自我理解、解釋和驗證這些來自可信源頭的使命訊息，并解決所有揮之不去的疑問，比如，這是真的嗎？這就是我的使命嗎？我接收到的訊息是什么意思？完成這些之后，你就可以開始學習如何內化自己的人生使命和意義。

在“使命的顯化”階段，使命教練將幫助你制訂強有力的使命彰顯計劃，架構支持系統，排定現有任務的優先級，為使命實踐留出空間，再次獲取自我的允許，讓你的生活和工作充滿使命感和意義感。

接下來，我以極健公司（化名）為例，復盤如何幫助企業探詢個人使命和組織使命，以及如何將使命真正落地。

極健的探詢之旅

極健是大健康行業的一家互聯網公司，他們研發了很好的產品，用戶體驗也很好，效益在不斷提升。公司已經有一套使命、愿景和價值觀，醒目地張貼在辦公室的墻上，是各位創始人共創出來的。公司還要求人力資源部門從人員招聘開始，就把這套體系灌輸給員工。然而，公司董事長發現，幾年約定俗成的927工作制（早上9點到凌晨2點，一周工作7天）下來，員工們有點力不從心、扛不動了，公司內部溝通也出現了問題，凡是跨部門的工作都沒有人做。高管和核心人員大多是專業人員，他們說起自己的專業和公司發展方向頭頭是道，但對于如何凝聚團隊，營造協同創新的氛圍和機制，則心有余而力不足。公司也曾幾番努力尋求突破，但均告無果。

機緣巧合，極健遇到了我們。經過深入溝通，我們認為極健處在一個絕好的階段來探詢組織使命，從創始人、董事長到高管團隊，他們在意識層面的準備度非常好。

副欄“極健的使命探詢旅程”是我們給極健規劃的整體項目流程。從這個流程可以看到，個人使命和組織使命的探詢都經過5個階段。除了開始的“自我的參與”項目啟動會，后面的每個階段都是個人使命探詢和組織使命探詢交替遞進。

組織的自我就是所有個人的自我的集合體。為了讓產出的組織使命具有生命力，參與使命共創的人員在質量上要有代表性，他們不僅要與企業的生存和發展休戚相關，身上還要洋溢著企業的核心價值觀，通常包括創始人、核心高管和人力資源部同事。另外，在數量上也要達到一定規模。這一點與企業的開放度有關。如果企業開放坦誠，內部傳導機制通暢，參與共創的人員比例就可以小一些。使命項目小組在共創出組織使命后，會在員工中間選拔一些使命種子，再由他們通過多種形式跟所有員工分享和互動。

在半天的極健“自我的參與”啟動會上，我們邀請每一位參與者分享了過去10年個人的發展旅程，以及加入極健對他們人生的意義，從中引出自我和可信源頭的概念，讓他們清楚地看到當今中國社會的兩大主要類型：高自我和低連接可信源頭下，人生會經歷怎樣的境遇；高自我和高連接可信源頭下，又會呈現怎樣的景象。讓我們驚訝的是，現在的年輕人都非常接受這個體系，即使是最理性的人，在連接可信源頭上都毫不費力。

探詢個人使命

對于極健創始人和高管團隊的個人使命探詢，我們采用的是一對一教練方式。

短短2個月時間，當我們與極健十多位創始人和高管一對一走完個人使命的探詢旅程時，他們的內在和外在都發生了顯著的變化。

納言簡行、每次發言都拿草稿的公司創始人，在找到個人使命——本質是接納、聚焦、付出；造福是給大家帶來潮流的生活方式，讓生命鮮活起來，增加幸福感；大任是給行業帶來新風尚，給用戶帶來自信和健康，讓他們和家人更有品質地工作和生活；訊息是獨樂樂不如眾樂樂——之后，開始走出自己的舒適圈，發揮自己的領導力，并對身邊的伙伴表示出更多的認可。以前他說話總是低著頭，聲音從喉嚨發出，現在則從腹腔發出，洪亮的聲音可以傳到房間的每個角落。同時，他內心渴望做出更好企業的抱負受到激發，一次次對標全球最優秀的使命驅動企業，思維格局變得更加宏大。

極健董事長商業頭腦敏捷，雷厲風行，追求極致。他在使命項目結束時表示：“今天是一個階段的結束，也是我新的開始。我慢慢找到了內心深處的可信源頭，也在一點點發現自己最想成功和奮斗的目標。”他覺察到，要想讓企業長治久安，真正造福百姓，自己就需要做出調整，放慢節奏，多傾聽，包容更多想法，讓有能力的伙伴到一線施展才華。

我們讓3位高管在工作坊中分享了各自的個人使命，結果，在場的所有人都被激發、感染了，大家能量爆棚，紛紛表示也要朗讀一下自己的使命。這無疑給組織使命的共創打下了堅實的基礎。

探詢組織使命

極健的組織使命工作坊共舉行了3場，每場為期2天。

第一場工作坊是“自我的許可”階段。我們帶領極健團隊共創他們實現夢想時的景象，對標行業內的世界級使命驅動企業，列出他們在意識層面的擔憂、恐懼、限制性信念，并將它們轉化為正向的條件，從而讓團隊獲得自我的許可，以及足夠的集體安全感。

我們把“連接和詢問”“使命的詮釋”兩個階段放在了第二場工作坊。我們與極健團隊集體討論，找到組織的可信源頭。在經歷了個人使命旅程后，團隊每個人都能熟練使用各種方式，與可信源頭建立連接，下載組織的使命訊息。然后，我們幫助團隊的自我理解、解釋和驗證這些使命訊息，并解決心中的所有疑問。經過一輪輪的討論，從創始人到高管，極健團隊從自己最本質的屬性出發，最后找到了新的組織使命——本質是我們是靠譜好玩的開拓者；造福是我們用科技讓人們愛上運動；大任是我們幫助國人讓健康運動成為生活方式；訊息是幫助他人成功，自己才能成功——并對新使命及其意義有了深刻的理解和內化。

在最后一場“使命的顯化”工作坊中，我們幫助極健團隊制訂了強有力的使命彰顯計劃，架構了支持系統，并排定了現有任務的優先級，為使命的落地實踐留出空間。

從極健的整個使命探詢流程可以看到，組織使命不是自上而下灌輸給員工，而是生發于創始人和員工的心中，并且與所有人的個人使命同頻共振。只有這樣，組織使命才能錨定在每個人的心中，發揮出核能般的力量。

落地踐行使命

找到使命并不會帶來改變，活出使命才能改變一切。無論是個人還是組織，要想活出使命，就需要構建新習慣和相應體系，并踐行新行為。（參見副欄“使命落地模型”）

個人使命的落地系統包括五個方面。

第一，持續與可信源頭連接和對話。這種與生俱來卻被荒廢的能力，常練常強，常練常新。有了這種能力，你就像戴上了一副透視鏡，能夠清晰地洞察和駕馭任何事、任何情緒，從而更好地與自我一起輕松前行。

第二，持續擁抱自己的陰暗面，將前行道路上的絆腳石看成自己成長的絕佳禮物，逐步加深自我和可信源頭的伙伴關系。

第三，定期回顧自己的時間表，看有多少事項是在使命道路上。不需要每個事項都與使命有關，但需要把符合使命的事項提到優先級。

第四，回顧自己所做的各種決策是否符合使命。你可能覺得每個決策的各種選項好像都與使命有關。這時候，要問問自己，哪一項更貼近使命？哪一項對使命落地貢獻更大？哪一項能夠幫助到更多你要服務的人群？

第五，定期滋養自己。這包括在可信源頭的指引下學習更多的東西，練就更多的技能，也包括與你關心和愛的人共度美好時光，在大自然的懷抱里敞開你的心扉，等等。

上述個人使命的落地實踐，同樣適用于組織使命。除此之外，組織使命的落地還有三個特有的實踐。

一、文化。從組織使命出發，共創企業的愿景和戰略，清晰描繪活出使命時企業給世界帶來的價值和變化，形成實現這一目標的具體路徑和策略。同時，基于組織使命，挖掘出企業的核心價值觀，營造企業文化，讓員工不僅知道為什么要做，還知道怎樣做。

二、全方位。從創始人和核心團隊出發，融入更多員工參與使命的探詢流程、深刻體悟企業的使命，用使命吸引更多同頻共振的新伙伴。同時，斬釘截鐵地向企業的利益相關方——用戶、供應商、投資人、社區及政府機構——宣告企業的使命，用使命構建企業的生態圈。里里外外，讓企業的使命深入人心，持續讓各方利益協調統一。

三、升級。定期評估企業的各項活動是否在使命的軌道上，并根據企業在生態圈中日益成長和進化的情況，不斷升級企業的使命。

要讓組織使命真正起到核心作用，必須將其融入企業的每一個決策。使命不僅是企業愿景、核心價值觀和文化的基石，也需要貫徹于日常經營活動中。正如成本和產出是每一項投資決策必須考慮的，企業中很多關于戰略、人事、營銷、產品、運營等方面的決策，也需要始終考慮使命這個維度。

當使命確立后，領導者和團隊可以更快地做出更好的決策。清晰的使命還會支持更大膽的決策，因為在探詢使命的過程中，組織內部的擔心和恐懼會被清理，大家在使命的呼喚下自動協調統一。

使命驅動的企業不會因為輿論風向或競爭環境變化就調整決策，而是在決策時，就已將這些因素考慮在內。使命帶來的明確決策，是清晰的使命和卓越的績效之間的關鍵連接點，無論在財務方面還是其他方面，都是如此。

極健的使命探詢項目持續了兩個半月。在項目結束當天，極健宣布了后續的組織使命五大落地項目：撰寫組織內部使命溝通計劃2.0版本；匹配使命的文化和價值觀落地到日常行為中；定期造福自己，構建長治久安、有生命力的組織；通過OKR（目標和關鍵結果）機制定期評估使命的踐行；與公司的利益相關方溝通組織使命。

公司董事長在向其他企業家分享極健的組織使命之旅時表示：“真實使命讓我們知道真正想去哪里，真正想干什么。我來到這個世界，做這家公司，是為了改變這個行業，造福更多人。使命讓我們把目標做大了，我們會賺更多遠超你想要的東西，不論是金錢還是地位。”

美敦力前CEO、《真北》作者比爾·喬治（Bill George）說：“偉大的領導力是真實的領導力。真實不是一個特質，而是關乎你是誰。這意味著你要知道自己是誰，你的使命是什么。你的真北是你內心深處所堅信不疑的，真正定義你的那些東西是指引人生的信仰、價值觀、激情和生活準則。”

使命是一條道路，是所有行動和行為的核心和指引。而領導者最重要的工作就是聯結每個人的使命。