后疫情時代我們靠什么重建未來

2020年5月中旬，正當新冠疫情令整個社會進入全面封鎖時，波士頓的Neuroelectrics公司收到了振奮人心的消息。美國食品藥品監督管理局（U.S. Food and Drug Administration， FDA）批準了它的臨床實驗申請，允許它測試一種用于居家治療抑郁癥的新型腦刺激療法。獲批速度很快，距公司提交申請還不到一個月。

在焦慮情緒普遍高漲、好消息寥寥無幾的時期，這家遠程醫療企業可能取得的成功尤其令人欣慰。在此危機關頭，Neuroelectrics之所以能夠推進其“重塑大腦健康”的使命，同時幫助脆弱無助的患者（即老年人），正是因為他們可以在新冠病毒的威脅迫近時接受遠程治療。“每個挑戰都會帶來一個機會。”公司CEO安娜·邁克斯（Ana Maiques）說，“在這次疫情中我們加速行動，進度已經比原計劃提前了大約五年。”

無獨有偶，微軟公司（Microsoft）CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）2020年春天對投資者說：“我們在兩個月內完成了兩年的數字化轉型工作。”公司在充滿不確定性的時期果斷采取行動：為了擴張云計算帝國的版圖，僅在2020年3月～6月期間它就進行了五次收購。

盡管新冠疫情給世界帶來種種厄運，但這片陰云中也閃爍著銀色的光芒。在供應鏈中斷、旅行受限、大規模集會遭禁、需要實行社交隔離的情況下，沒有哪家企業能照常運營。然而，為保護公眾健康而實施的限制措施未必會束縛企業領導者的想象力。當前正是開展商業模式創新（business model innovation， BMI）、改變價值創造方式的黃金時期。

那么，某些供應鏈是否應該縮短？教學、培訓和會議是否能進一步通過遠程視頻的方式進行？年長客戶是否會像千禧一代那樣，充分接受網上銀行和其他基本服務？我們似乎可以簡短地回答一聲“是”，這意味著上述改變將對當前商業模式及其背后的假設產生深遠影響。

《商業模式創新戰略：創業型領導的轉型概念和工具》（Business Model Innovation Strategy： Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders，Wiley出版社，2020年）是由IESE商學院的克里斯托夫·佐特（Christoph Zott）和沃頓商學院（Wharton School）的拉斐爾·阿米特（Raphael Amit）合著的新書，它的問世可謂恰逢其時。我們將向書中的企業家學習銳意革新和改變企業的經營方式，并在本文中分享一些實用的創新方法。

什么是商業模式，什么不是

首先，什么是商業模式？簡單地說，它就是公司的經營方式。

商業模式是公司面對的基本戰略問題之一。在網絡經濟繁盛期，互聯網創業者憑借BMI獲得了回報，但這個縮寫代表的也可能是“商業模式幻想”（business model imagination），因為他們有太多天馬行空的點子從未轉化成實際利潤，最終互聯網泡沫破裂。他們制定的戰略倒是不少，但缺乏可行的商業模式。IESE商學院Carl Schroeder戰略管理學教席教授霍安·里卡特（Joan E. Ricart）斷言：“大幅改動公司商業模式的某些部分，有可能會對其業績產生巨大影響。”

事實上，IESE商學院的霍弗特·弗羅姆（Govert Vroom）最近研究了917家零售公司，發現在控制其他因素后，商業模式對公司成功有顯著影響，對其資產回報率的貢獻占5.1%。他和他的合著者將這種現象稱為“商業模式效應”。

為了更好地理解商業模式的運作機制，請看佐特教授和阿米特教授在書中給出的技術性定義：“商業模式是一個由相互依存的活動組成的跨界系統，它以核心公司為中心，但也可能包括合作伙伴、供應商和客戶為追求價值創造和價值獲取而從事的活動。”

這個定義包含了一些關鍵特征，比如“跨界”和“伙伴關系”，我們稍后將加以討論。為解釋清楚這一定義的基本內容，我們列出每種商業模式中四個看似簡單的要素，并幫助你針對自己的商業模式提出四個相關問題：

● 什么（What）：商業模式的內容。我的商業模式涉及哪些活動？

● 如何（How）：商業模式的結構。這些活動是如何相互關聯的？各項活動的次序和它們之間的交流機制是怎樣的？

● 誰（Who）：商業模式的管理。誰是活動的執行者？也就是說，哪些活動由我的公司執行，哪些活動由我們的合作伙伴、供應商或客戶執行？

● 為什么（Why）：商業模式的價值邏輯。我的商業模式為什么能創造價值？為什么能增加價值獲取？

這四個要素之間常常是高度依存的。對其中任何一個進行創新性變革時，事情就會開始變得有趣了。

發現商業模式創新

如果說商業模式的本質就是“如何經營”，那么商業模式創新就可以被定義為“如何以新的方式經營”。這聽起來比實際情況簡單。考考你自己：以下哪項真實創新最有可能促成商業模式創新？

A. 機器人勞力 《 金融時報》（Financial Times）2020年夏天報道，從草莓采摘到分揀包裝再到廢棄物回收，各類工作都在越來越多地使用自動化勞力，這樣人類就可以保持社交距離，避免被感染。

B. 植物肉 新冠病毒起源于動物，而且最初的疫情暴發也可以追溯到動物市場，于是一種植物漢堡抓住了消費者對健康素食替代品不斷增長的需求，以及人們日益要求食品注重社會責任和環保的趨勢。

C. 類似蘋果這樣的在線平臺 除了提供創新型硬件，在線平臺還能吸引忠誠的開發者和最終用戶群體，這個網絡的互動越多、規模越大，它們的價值就越高。

如果你的回答是A，抱歉：雖然機器人勞動大軍可能會大幅提高效率，但它并不能從根本上改變采摘、郵寄或分揀工作的完成方式。如果你的回答是B，再次抱歉：雖然這對地球更友好，但如果公司仍然采用傳統的方式，比如說在超市出售素食漢堡，那么無論產品創新在商業上多么成功，它都不是商業模式創新。如果你的回答是C，那么你答對了：開發一個受益于“網絡效應”的平臺，將從根本上改變公司的價值邏輯（“為什么”）以及“誰”在做“什么”。換言之，當蘋果這樣的公司從單純的產品創新者轉變為數字平臺提供商時，商業模式設計中的許多要素都會發生變化。

啟示：商業模式創新并不僅僅是提高運營效率或者提供新產品或新服務，無論其本身的創新性有多強。佐特和阿米特經過20年研究發現，商業模式創新的四個主要優勢是：

商業模式創新對其他形式的創新形成補充。如果能成功實施，商業模式創新可以同產品創新產生積極的協同效應。因此，你或許是被最新版iPhone的創新吸引，首次成為蘋果的客戶，但如果你對這個平臺始終不離不棄，則可能是因為你鐘愛它的應用商店、音樂下載或Apple TV。

商業模式創新通常并不需要大量的前期投資。它可能會具有成本效益。尤其是數字化使得企業能夠頻頻對商業模式開展低成本實驗和創新。如果你把房子租給使用愛彼迎（Airbnb）的旅行者，你就不必先建好酒店才能賺錢。

商業模式創新可以成為阻止模仿的有效屏障。當服務創新或產品創新被嵌入新商業模式中時，競爭對手模仿的難度會增加。

商業模式創新可以成為行業中的顛覆性力量。克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）生前讓“顛覆性創新”廣為人知，它能創造全新的市場或在現有市場發掘新機會。

當然，商業模式創新也伴隨著風險，包括：

● 客戶采用率或市場規模不足。

● 組織變革成本及其他實施風險。

● 被競爭對手模仿。

● 合法性風險：新商業模式必須具有高度的合法性，這對新企業而言可能會更難一些。

● 復雜性增加可能會導致生存風險升高。

危機時期的商業模式創新

上述風險看起來固然令人望而生畏，但切勿因此停滯不前。以愛爾蘭領先的大型活動獨立票務零售商為例。“我們的Tickets.ie生意一夜之間就消失了。”公司創始人兼CEO約翰·奧尼爾（John ONeill）說，“3月13日，愛爾蘭學校宣布關閉的第二天，我們只賣出了25張票，而一年前的這一天是6，600張。”雪上加霜的是，買了票的這25人可能會要求退款。

2011屆MBA伊萬·羅德里格斯（Ivan Rodriguez）和路易斯·帕里斯（Luis Paris）的遭遇與之類似。他們創辦的Parclick公司提供停車位預訂服務，由于無人支付停車費，他們承認自己之前一直在詛咒新冠病毒，過了好長時間才恢復冷靜。

尤其是在相對年輕的企業，轉型或商業模式創新的潛力不可限量，甚至可能是避開流動性危機的必要途徑。

為確保商業模式創新能夠推動積極的變革，佐特和阿米特提供了幾種分析工具，可以幫助你在著手設計新商業模式之前對當前模式進行評估。

講清楚你的故事

為了理解一個商業模式，你就要講述它的故事，而且要講得簡單。試著做個練習：用一段話來描述你們公司的商業模式是如何運作的。除了“什么”（活動的內容）、“誰”（活動的執行者）和“如何”（活動以什么順序執行）之外，你還要記得簡要地解釋一下“為什么”，也就是解釋模式的邏輯和價值創造的主要來源。這個故事能得出條理清晰的結論嗎？如果答案是不能，就將其視為危險信號。

這一段文字的練習完成后，就可以將它復制到你的公司網站上。它會向潛在客戶講述你的故事，供所有人閱讀了解。

另一種有用的工具是商業實踐和學術研究中經常使用的商業模式活動圖或流程圖。首先畫出表示“什么”的方框，各個方框之間用箭頭描繪“如何”，再為方框設置不同的顏色來代表“誰”，如有必要，還要添加一些文字來說明“為什么”。IESE商學院的里卡特建議將每個主要因素同與其相關的績效指標連接起來，以描繪價值環路、良性循環和其他價值創造動態。這種直觀的圖形可以幫助你從整體上把握商業模式和潛在的動態力量。

設計新模式

了解商業模式是一回事，可是從零開始設計商業模式呢？那又是另一回事。在這方面，也有一些工具可以幫助你解決這個問題，其中一些借鑒了設計思維或與設計思維相吻合。

找出問題 首先，想想你的潛在客戶有哪些目標和需求。寫下這些潛在客戶遇到的某個問題，然后致力于解決。構建問題陳述會迫使你設身處地地從客戶的角度去思考，并在重新設計商業模式時將客戶放在最重要的位置。

調查利益相關者 確定問題陳述之后（以客戶而不是你自己的視角來構建），不要想當然地以為你知道如何解決這一問題，而是要以開放的態度征求建議。設計一份面向利益相關者的調查問卷，從中獲得更有價值的意見。問卷對象不僅要包括潛在客戶，還要包括員工和供應商。這項工作的目標是進一步理解問題，而不是尋求解決方案（時機未到）。

借鑒模板 現在你離制定解決方案又進了一步，此時你可以去查找大量的成功商業模式，從中學習借鑒。先研究一下本行業的現有商業模式是如何運作的，然后放眼眺望，將目光投向截然不同的行業，從（對你而言）全新的商業模式模板中學習（這就是前文提到的跨行業或跨界的成分）。

例如，當安娜·邁克斯的公司決定進入大腦功能障礙無創電激療法這一行業時，它發現自己面臨許多選擇：它可以成為一家硬件公司，銷售的設備看起來就像（本質上也的確是）實施神經刺激的有線頭盔；或者，它也可以提供一個監測和實施電擊治療的平臺。研究并了解了兩種商業模式的本質后，它選擇了后者，即提供治療，這與銷售藥品的藥企模式并無不同。

向四周探察 戰略學教授總是會提醒你務必要了解外部環境，尤其是在變化不定的時期。IESE商學院的米克爾·利亞多（Miquel Llado）建議，在我們渡過疫情難關時，要時常審視政治、經濟、社會和技術（Political， Economic， Social and Technological， PEST）方面的因素。

還記得Tickets.ie的銷量暴跌事件嗎？雖然公司主要是靠銷售賺錢，但奧尼爾說，他們還有一個收入來源就是對軟件進行授權。如果能以新方式加以利用，它就有可能吸引新的企業客戶。于是，奧尼爾后退一步思考當前的新局面：沒有活動，也意味著沒有慈善活動。晚宴、舞會和比賽都無法舉辦，甚至連慈善商店也不可能正常營業。鑒于Tickets.ie已經將愛爾蘭的郵政系統作為潛在的票務軟件訂戶，正在同其展開談判，奧尼爾據此提出一個想法：各地郵局先在自己的柜臺接受捐款，然后再通過Tickets.ie的電子商務平臺高效地轉賬給慈善機構。自此，一切進展迅速：郵政系統簽訂了協議，奧尼爾預計2020年下半年這項業務將實現正現金流。

以上案例表明，向四周探察可以幫你發現潛在的新客戶，還能引導你發現有能力幫助你們公司填補空缺的新合作伙伴。你可以將其稱為“資源和能力掃描”， 對于可能希望或需要在危機中迅速轉型以擺脫困境的年輕公司而言，這種方法非常有用。

重新部署資源和能力 仍然以奧尼爾為例。目前，他的團隊正致力于開發基于時間的排號系統，將其提供給希望安全有序地挽回實體店顧客的零售商。他將進入排號管理行業描述為一次相當激進的轉型——從出售大量門票，到通過二維碼提供許許多多“活動”的限量門票，這些活動基本上就涵蓋了一家全天候營業商店的各個分區。

尋求有價值的伙伴關系 但是，如何靠管理有序的排號系統賺錢呢？此時就可以引入一家已經在跟蹤顧客零售店軌跡的商業伙伴。這樣的合作伙伴可以向奧尼爾的公司支付傭金或訂費來換取它獲得的客戶數據。

開展實驗 對全面改動或轉變經營方式進行初步規劃后，公司就有可能開展一些低成本的實驗。如果你身處一家成熟的公司，那么實驗不僅有助于驗證你的假設，還能成為克服創新惰性的關鍵。

這一點在IESE商學院的馬克·索斯納（Marc Sosna）等人開展的一個案例研究中得到了證實。索斯納研究的是西班牙瘦身食品企業Naturhouse的試錯學習。這家面臨衰退和新競爭威脅的成熟公司在維持收入和利潤的同時，用兩年的時間持續開展實驗、不斷從中學習，最終成功實現了國際化。

測試假設 許多公司的商業模式都很復雜，如果你的也是如此，那么分解其背后的關鍵假設就是一項頗有成效的練習。需要問的問題很多：存在需求嗎？第三方供應商同你合作會獲得價值嗎？你的中期計劃是否能適應環境的變化？在這方面，測試假設矩陣（test-assumption matrix， TAM）可以找到用武之地。它能幫助你確定實驗的優先順序。

在TAM表格中，各橫行重點列出商業模式的關鍵假設，各縱列包含使用低成本實驗達成的里程碑。將表格動態化：根據縱列中記錄的結果，更改橫行的排序，可以突出優先級的變化。每次測試一種商業模式，測試中得出的實證可以確認商業模式的有效性并降低風險。

例如，IESE商學院每年都會在其MBA課程中開設“商業模式挑戰”選修課。在最近一次課上，學員們為以冷凍披薩聞名的百年家族企業歐特家博士（Dr. Oetker）提出了一個新穎的創意。如果歐特家博士利用自己的品牌聲譽和影響力建立一個平臺，將烘焙師和顧客聯系起來（有點類似于烘焙行業的愛彼迎），那會怎樣呢？由于實行封鎖措施，在家烘焙的重要性越發突出，因此這些學員的創意恰好響應了外部環境的變化。但是，公司如何才能測試學員們的假設，同時又不必冒太大風險呢？首先可以建立一個包含對比測試或其他數字實驗的簡單在線模型。總有一天，一個異想天開的創意會帶著一些數據和有針對性的實驗出現在董事會的會議桌上。

用商業模式創新的思維模式開展變革

麥肯錫全球創新調查（McKinsey Global Innovation Survey）顯示，80%的受訪高管認為公司當前的商業模式存在被顛覆的風險。對新冠疫情危機中IESE校友情況的一項調查也呼應了這一結果：2020年4月受訪的高管最擔心疫情對其商業模式的影響。那么，阻礙變革的因素有哪些？

新冠疫情令這一問題更加緊迫。“同以往相比，領導者在這個時候更需要專注于創業敏捷性。”IESE商學院院長弗蘭斯·赫坎普（Franz Heukamp）說，“這場危機對經濟和社會都產生了巨大影響。因此，我們需要的是敏捷型領導者，他們要有能力適應新的競爭環境，在供需兩方面快速發現機遇、開展創新。”

研究表明，培養商業模式創新思維模式能幫助你排除變革阻力。但要注意的是，結構性措施也會有所助益。聘用外部人員并建立獨立的業務部門也有助于克服惰性。企業風險投資機制亦有同樣的作用。無論在何種情形下，高層管理人員都必須積極參與商業模式創新流程。

領導者要清晰透徹地了解商業模式創新。佐特和阿米特在書中寫道：“如果不能從商業模式的視角來看待問題，那么公司不過是各種炫目網絡和被動糾纏的參與者。”分析商業模式“鼓勵你在考慮創新時從系統和整體的角度去思考，而不是專注于一個個孤立的選項”。他們向管理者傳達的首要信息是“開展創新時，你要看到森林，而不是樹木”。在團隊建設方面，要戰略性地開展招聘，帶著目的去輔導，自己以身作則。

具有成功潛質的企業家和創業型高管還有一個關鍵特點，那就是堅持樂觀主義的精神。在這場危機期間，出于對流動性的擔憂，樂觀主義者會去尋找創造性合作甚至合并的機會。哪怕一切活動都陷于停滯，企業總還有機會對基礎設施進行顛覆性的大改造或實施新技術。

Parclick公司創始人最近對佐特說，當他們不再詛咒新冠病毒，開始接受它的存在時，就發現競爭對手變弱了，市場上出現并購機會，成本比以前更低，他們有更多的時間來發現和消除低效現象，還可以從人才市場上挖到明星級的新員工——這是一只半滿的玻璃杯！

這場危機引發的變革甚至讓最傳統的行業敞開胸懷接受新理念。日新月異的技術不斷提高變革的靈活性。正如邁克斯所說：“我認為，這場疫情迫使我們所有人都重新思考我們此前提供醫療服務的方式。如今，效率低下的現象大量存在。患者在遠程工作時可能還會發現，他們并不總是需要親自去醫院就診。”這位永遠樂觀的企業家將挑戰和機遇視為一枚硬幣的兩面。

與此同時，聯合國也在向各國政府發出號召，呼吁它們抓緊時間“重建更好的未來”（Build Back Better），盡快恢復后疫情時代的秩序。世界經濟論壇則提出“偉大重置”（Great Reset）的構想，鼓勵通過公私合作實現重大改進。這兩項運動有一個共同的宏觀著眼點，即我們當前所擁有的、為實現可持續發展和共同利益而加速創新的機會。

現在我們似乎正面臨一個引爆點。商業模式創新可以幫助我們開啟一個適合所有企業的后疫情時代。

翻譯：陳媛熙