海外鋁加工EPC工程總承包項目采購管理探討

吳雙鎖

（中鋁招標有限公司，北京100814）

隨著“一帶一路”倡議的不斷推進，中國企業不斷的走出國門，海外EPC工程項目為我國工程企業帶來的新的發展機遇。筆者有幸參與由國內企業承建的阿塞拜疆Detal鋁業公司鋁板帶EPC總承包項目，結合該項目談談海外EPC工程總承包項目采購管理。

1 項目概況

阿塞拜疆鋁板帶項目位于阿塞拜疆第二大城市占賈（Ganja），是阿塞拜疆第一條鋁板帶生產線，廠房建筑面積1.7萬平米，年產5萬噸1XXX,3XXX,8XXX系厚度為0.25～0.50mm的鋁板帶，該項目由國內鋁加工設計院EPC總承包，負責該項目的設計、采購、施工、試車、驗收、培訓及技術轉交。其中采購工作內容包括：

2 海外工程總承包項目采購管理的特點

EPC項目采購管理除了具有一般工程采購特點之外，還具有自身的特殊性，主要表現以下幾個方面。

（1）EPC 項目中采購與設計、施工之間的銜接關系與傳統項目不同，總承包商進行設備和物資材料的采購時，要與業主、設計、施工單位之間進行充分溝通、協調，從而使得EPC項目采購工作的接口關系變得更為復雜，工作量更大，所以EPC 項目采購管理能力對于項目的順利實施至關重要。

（2）項目業主在與總承包商進行EPC總承包合同談判時，除了明確設備的技術要求、質量標準等外，還會對設備的原產地、供應商名單等等在總承包合同中進行明確，作為總承包商并不能對其進行更改，使得采購選擇范圍受限。

（3）海外EPC 項目采購受到項目所在地的經濟和社會環境影響，會對采購業務產生不同程度的影響，例如，當地經濟落后、物資匱乏對采購貨物的獲取和運輸都會產生直接影響，并且對采購的價格也會產生影響，有可能會導致整體采購成本的上升。

（4）EPC總承包項目采購工作持續時間長，采購工作主要集中在總包合同執行階段的采買階段，但在總包項目前期投標報價一般就會介入，為總承包報價做詢價等技術支持。施工階段采購還要配合設備的按照調試工作，直至到項目結束投產后的設備后期的維護

（5）運輸物流、倉儲是海外EPC 總包項目采購的重要環節，總承包項目原材料和設備的采購量非常大，國際運輸環節多，手續繁雜，如果運輸和倉儲沒有得到有效地管理，很有可能會影響項目工期。

3 Detal鋁板帶EPC 項目采購管理主要問題分析

（1）項目缺乏總體規劃。項目前期雖然編制了項目實施計劃，但是內容過于簡單，缺乏系統性和針對性，對項目實施沒有起到指導作用。項目采購策劃不足，沒有對采購工作進行WBS分解，采購方式的選擇比較隨意，對采購進度和采購成本的控制管理也比較粗放，沒有做到精細化管理。

（2）項目管理效率不高。該項目為阿塞拜疆第一條鋁加工生產線，國內企業在該國的沒有類似項目經驗，可參考和借鑒的經驗少，開展 EPC 總承包時依然沿用傳統模式，缺乏先進科學的管理。另外，該項目內部的 E、P、C 上下游業務的接口關系不明晰，溝通不暢，管理內耗嚴重。采購部門與設計部門的工作銜接不緊密，項目采購的部門無法在設計前期介入為設計人員和項目管理部門提供有價值的商務建議，而后續設計部門為采購部門提資無法完全滿足采購要求，實際采購貨物不能很好的滿足生產現場的使用要求。

表1 阿塞拜疆鋁板帶項目采購工作內容

（3）項目管理團隊力量薄弱。項目前期組織機構不健全，人員配備不到位，隨著項目不斷深入開展機構、人員才不斷完善。此外，人才結構也不平衡，以工程設計為主體的承包方缺少具有豐富經驗的施工管理、采購管理、生產運行方面的人才。項目采購人員僅配備采買工程師、監造工程師，沒有專業的國際運輸工程師，發貨前期出現了組織不周，對貨物量估計不足，沒有有序組織分批發貨，貨物集中滯留上海港倉庫，產生了額外的倉儲費用。

（4）項目考核激勵機制不健全。與傳統項目相比，EPC項目的設計人員和采購人員要更早、更深、更細的介入項目，從前期與業主接洽到總包報價、合同談判，到施工圖設計、采購的技術支持、設備檢驗驗收都要深入介入，要比普通項目投入更大的精力。所以，對EPC項目人員的考核激勵機制要跟上，如果還是照搬普通項目的一套考核機制是無法滿足總承包項目的要求的，無法提升項目管理水平。

（5）項目信息化管理薄弱。 該項目前期對PowerOn等項目管理集成系統進行了調研，但是由于種種原因沒有采用，致使項目的信息化程度不高，項目采購數據無法及時傳遞和保存，信息的交互以及儲存存在缺失。

4 海外EPC 項目采購管理優化及建議

（1） 注重項目整天策劃，編制項目采購實施方案。通過對EPC總包合同的分析和任務的分解，明確采購工作的范圍、內容，分析采購工作的重點難點，制定可行高效、針對性強的采購實施方案。海外 EPC 項目采購實施方案應該包括以下幾個方面內容： ①采購機構設置；②采購任務分解；③采購進度策劃；④采購方式；⑤采購質量控制；⑥采購風險分析及應急預案。

（2）合理設置管理機構，優化管理組織形式。采購管理作為 EPC 項目的核心業務之一，大量的溝通與決策工作存在于采購管理之中，這些工作的效果決定了項目采購管理成效。為了提升采購管理決策的效率和效果，并且提高管理效率，合理設立項目管理機構，為采購管理提供支持。項目的管理組織形式具體根據項目情況而定，國外EPC項目可以考慮采用項目式，該組織形式特點是團隊人員相對穩定，獨立于原部門之外，不受原工作的干擾，可以全身心地投入到項目工作中，同時各部門只對項目經理負責，項目經理對項目的管控能力更強，避免多頭領導，使管理更簡單高效。圖1所示是一個典型的“項目式”管理組織結構。

圖1 “項目式”項目組織結構

（3）采購業務規范化、流程化、精細化管理。為了滿足項目后期的審計、督查要求，根據集團及總包公司采購制度要求，嚴格按照規定流程和程序實施采購工作，采購方式和采購過程合法合規。項目部應當制定各種采購標準流程手冊及程序文件，統一的流程和程序，可以提高項目管理人員在業務操作過程中的效率，提升 EPC 項目管理活動的質量。圖2是一個標準的采購業流程。

圖2 采購業務流程

（4）重視采購人才培養，優化績效考核。EPC項目下的技術人員、管理人員不僅要具備過硬的專業知識，同時需要精通項目管理、國際貿易、外語、法律等多方面的知識。EPC總包項目應加大對人力資源的資金的投入，優化人員結構，引進復合型人才，加強員工培訓，提升管理水平。設立科學合理的績效考核方式，激發員工工作積極性，為公司創造更大經濟效益。對于海外EPC項目要重視國際運輸和倉儲崗位人員的引進和培養。

（5）采用信息化管理手段，提高管理效率。EPC項目可以根據項目具體情況采用Primavera P6、PowerOn等項目管理系統，搭建項目管理和采購管理網絡體系，將EPC項目執行的各個環節全面電子化、信息化、標準化，全面降低運行成本，提升工作效率。特別是阿塞拜疆這種國際EPC項目，受地域的限制，國內總包公司可以對項目現場進行有效管理，通過對比分析可以有效控制項目成本和風險，使各項工作具有可控性和可查性。