以現場管理為主導模式的EPC項目設計管理

劉文濤 周在權 劉言順

青建集團股份公司 山東 青島 266011

我國建設項目長期使用傳統DB（設計-施工）模式，現階段國內EPC模式管理并不完善，多數EPC項目仍停留于合同層面，EPC總承包商缺乏施工-設計-設備供應統籌一體化的管理經驗及能力，“E-P-C”各方仍各自實施自己的責任及義務。設計管理作為EPC項目三大管理模塊之首，貫穿EPC項目全壽命周期，直接影響項目業主投資、工程質量、承包商成本及利潤，設計管理思路由“服務于業主”轉向“服務于業主及總承包”，設計產品趨向業主投資、總承包商利潤及社會效益的平衡，是總承包商完善EPC項目管理的必經之路。

1 EPC項目總承包設計管理的重要性

1.1 設計管理對成本控制的重要性

設計成果一旦形成，對項目總投資的影響程度將達到70%～80%，因此，EPC項目多采用限額設計控制業主總投資。傳統設計單位與業主單位單獨簽訂合同，設計的目標僅服務于業主的目標，設計成果依據規范、圖集、業主要求及圖紙審查要求形成，不會過多考慮總承包商成本及施工可操作性，這也是傳統模式下總承包商利潤不高的主要原因之一。EPC項目模式下業主將項目大部分風險轉移給了總承包商，總承包商需要通過過硬的管理水平及經驗才能獲得較高的利潤。“E”指工程總策劃，是EPC項目工程總承包價值創造的靈魂[1]，而設計及設計管理是“E”的核心內容。一旦總承包商缺乏設計管理能力，就很容易將各類風險轉化為多余成本甚至虧損。

1.2 設計管理對進度控制的重要性

EPC項目設計貫穿工程全壽命周期，由于設計-施工-采購的一體化管理，設計成果需為材料、設備的招采提供第一手依據。而設備的長周期制造時間、材料及設備的招采周期往往決定一個項目的總工期，因此，前置材料、設備招采是EPC項目進度控制的重要舉措。EPC模式項目管理，旨在項目前中期整合設計、總承包、分包、分供方等專業資源，增加項目確定性，從而發揮EPC模式縮短項目建設周期的優勢。設計成果是材料、設備招采的技術支持，是招采前置的前提。而設計管理的核心可以說是設計成果的管理，對EPC項目的進度控制舉足輕重。

1.3 設計管理對質量控制的重要性

建筑實體是設計成果的實體轉化，傳統模式下設計成果雖然經過圖紙審查程序及施工前圖紙會審，但在現場施工過程中仍會暴露出“錯、漏、碰、缺”等問題。同時，由于傳統模式下現場施工管理人員、專業分包及分供方在設計前期參與度低甚至零參與，設計成果易出現現場操作性差的弊端。以上問題均會在項目建設施工過程中造成質量缺陷，輕則通過設計變更增加補救措施，重則推倒工序重建進行返工，造成項目成本增加、工期延長，最主要的是造成質量失控。另外，由于業主及咨詢單位的施工專業接受能力，設計成果內“四新”技術的應用易受限制，某些落后、老舊工藝雖然有利于業主總投資的控制，卻對建筑質量產生或大或小的影響，如地下室底板的丙綸防水、水平抗震鋼筋的閃光對焊工藝等。

1.4 設計管理對安全控制的重要性

傳統模式下，設計成果考慮的是建筑永久荷載及常見活荷載組合，如風荷載、雪荷載及常規施工荷載，而針對施工措施類荷載很少考究。在施工中，施工人員安全的保障措施往往通過現場洽商、簽證的形式與業主確認及結算，如厚大板鋼筋支撐、大型機械設備的車庫頂板作業，地下室頂板材料設備運輸等。上述問題不但易與業主在施工措施及費用上產生爭議，且如若現場措施把控不到位，則有很大概率出現安全事故，近年來，建筑行業出現底板鋼筋傾覆、地下室頂板坍塌的安全事故屢見不鮮，雖不全然是設計問題，但可在設計階段減少甚至消除此類隱患。

2 以現場管理為主導的EPC項目設計管理思路

以現場管理為主導的設計管理，顧名思義是將設計管理納入總承包商項目管理，以現場管理專業建議及經驗為主導，引導設計形成服務于EPC總承包項目管理、有足夠設計深度、更易建造實現的設計成果。方法是在傳統模式設計管理的基礎上，融合現場管理參與各方專業資源及先進經驗形成設計成果。因前期設計成果是設計管理的關鍵，故總結簡要的設計前期管理流程思路如圖1所示。

圖1 前期設計管理簡要流程

2.1 設計與施工的融合管理

作為EPC項目的設計管理人員，首先應轉化常規設計思路，秉承在滿足業主需求的前提下使設計成果更多地服務于總承包商的原則開展設計工作。前中期與現場施工技術人員緊密溝通交流，通過應用BIM等先進技術對初版設計查缺補漏，整合技術人員施工專業經驗提升設計成果可操作性，降低項目實施過程中的施工難度。同時，參考現場管理人員提出的施工措施，如場地規劃、物料運輸、臨時支撐等因素優化設計方案，甚至在設計成果內標示措施要求，使設計成果更易實現，安全可靠，減少后期措施、費用爭議。

2.2 設計與商務的融合管理

設計方案經過總承包商務人員比選后確認工藝、材料、設備，在保障業主方總投資要求的前提下，有針對性地縮減虧損項、放大盈利項，實現業主與總承包商的雙贏。同時，通過設計、施工、商務的三線溝通，完善材料、設備招采要求，摒棄過時、老舊材料及工藝，增加設計成果確定性，減少大量暫估價及變更等后期商務爭議。

2.3 設計與專業分包融合管理

EPC項目管理有可將資源前置的優勢，設計工作在前中期應充分利用專業分包資源解決多專業碰撞、交界面問題，利用分包的專業能力對圖紙進行查缺補漏，在設計成果形成階段融合專業分包深化設計內容加深設計成果深度，減少設計成果不確定性。這樣不但可以增加設計成果可操作性，也可以減少商務爭議[2]，為現場施工穿插提供技術支持，從而縮短建設周期。

2.4 設計與分供方融合管理

通過分供方資源緊抓業主總投資及總承包商利潤兩大關鍵點，在內部各專業緊密溝通的前提下引入分供方資源、建議，完善項目各系統設計、材料及設備要求，為項目招采提供支持。總承包商在設計成果形成初期便可前置項目材料、設備招采，在保障總承包商利潤的同時，減少材料、設備品級、規格確認時間，最終保障項目總工期。

工程項目管理的最終服務對象是業主，EPC項目總承包商雖然是集設計、采購、施工于一體進行管理的，設計部作為總承包商的下設部門，仍不可一味追求總承包商利潤而忽視業主需求。設計管理的前置條件為滿足業主需求，融合施工、商務、分包、分供方等一切資源，形成符合整體項目利益的設計產品，達到業主需求、總承包商利潤、社會效益的最優平衡。

3 EPC項目總承包設計管理建議

3.1 轉變傳統設計觀念及意識

將設計管理納入到總承包項目管理中，要改變設計人員的傳統設計觀念，提高設計人員的項目成本、利潤意識和風險意識。同時，也要改變項目施工管理人員的設計把控意識，設計接受EPC項目經理的總指揮、總協調，項目管理人員與設計人員無縫對接、相互促進，真正落地設計與施工一體化。

3.2 加強專業人才儲備，打造全專業技術管理團隊

以現場管理為主導的設計管理，需要現場管理人員及設計人員均具備技術、商務、設計、材料及設備等專業知識，而不是各專業人員各自為戰。EPC項目應整合各參建、參供單位資源，重點培養復合型人才[3]。同時也應針對EPC項目改變人員薪酬體制，激勵人才進步。

3.3 吸取專業意見，及時復盤經驗教訓

在EPC項目運營過程中，不斷依托專業分包、專業分供方能力完善設計成果，分階段進行復盤，總結設計方案完善的過程，對專業意見進行收集、分類、改進，形成同類項目設計成果內部交付標準，循序漸進，增強企業內部EPC項目設計管理能力。

3.4 創新設計方案，降本增效管理

吸取行業新技術、新工藝、新材料、新裝備研究、應用成果，通過企業、項目專業技術、商務管理人員比選后融入設計成果，創新卻不盲目地進行設計管理，打破設計按部就班壁壘，優化設計可操作性、經濟性和穩定性。

4 結語

EPC項目總承包商承擔著項目主要風險，但通過有效的項目管理也相應地會獲得較高的利潤。施工總承包企業轉型EPC總承包企業順應建筑行業發展，但也對企業項目管理水平，尤其是設計管理水平提出了更高的要求。以現場管理為主導，引導項目設計管理的思路有利于傳統設計及現場項目管理人員的觀念轉變。將設計團隊納入總承包項目管理團隊，接受項目負責人整體協調、指揮，有利于EPC項目快速整合設計、技術、商務、專業分包、分供方資源，充分發揮EPC總承包模式可降低項目總投資、縮短項目建設周期的優勢，同時有助于增加總承包商的整體利潤，實現業主與總承包商的共贏。

[1] 魏德勝.提升工程總承包管理的價值創造力[J].施工企業管理,2020(5):19-21.

[2] 饒淇.EPC工程總承包轉型的五個著力點[J].施工企業管理,2019(7):35-37.

[3] 邵康,章維飛,黃江.EPC工程總承包模式在項目上的應用[J].山西建筑,2020,46(9):184-186.