接連“水逆”的新秀麗能否再占鰲頭

林暉暉

1910年，杰西·施瓦德先生在美國科羅拉州創立Samsonite（新秀麗）公司。101年后的2011年6月16日，新秀麗以全球最大的旅行箱身份在香港聯交所掛牌，股票代碼選用十分有歷史印記的創始年份即1910.HK。

這家百年老牌企業是如何從一家普通的行李箱公司成長為全球領先的行業霸主？在2017年達到巔峰后，又為何走向下坡路？將來是否能再次雄起？本文帶大家來探討這些問題。

從美國本土走向全球（1910-2010）

在新秀麗集團成立初期，美國的箱包行業市場價格戰十分激烈。新秀麗沒有攪進價格漩渦而是選擇高質高價策略。隨著其不斷推出堅固耐用的產品，聲名鵲起，在美國本土站穩了腳跟。經過幾十年的發展，奠定美國龍頭地位后，新秀麗將目光瞄準了國際市場。在1956-2010年間，新秀麗走了條因地制宜的全球化道路，體現在分銷、生產和產品各環節。

主要是通過與不同地區的當地優勢企業建立合資企業拓展當地業務，通常集團和當地企業按60%/40%的比例持股。集團注入新秀麗和American Tourister 品牌及提供公司的國際市場經驗，當地的合伙人則提供本地市場經驗、技術、生產和銷售。借助當地的力量，能迅速地打開市場，解決當地零售問題。

在生產方面，除了核心技術產品自主生產外，其余門檻不高的軟質行李箱生產外包給優質的第三方供應商。在2010年，集團約94%的產品由中國及其他亞洲國家的第三方制造商生產。外包機制使固定成本保持較低水平，同時全球化的生產布局能更好地適應全球化擴張的需求。

在產品方面，集團在各大洲都配置了獨立的設計團隊，打磨符合當地消費口味的產品。同時不同團隊的設計產品也會相互借鑒。在產品定價方面則根據不同地區經濟發展水平，采取差異定價模式，如在北美洲產品主要定位于中高端，而在拉丁美洲主要推出高性價比產品。

到2010年，集團的產品在超過100個國家逾37000個銷售點通過眾多不同的批發及零售分銷渠道出售，銷售凈額為12.15億美元，經調整的EBITDA為1.92億美元。年度零售貨值比最接近的直接競爭對手高出約6倍，全球領先的行業霸主地位不言而喻。

通過外延并購保增長 （2011-2017）

2011年，新秀麗集團在香港上市，以14.5港元的發行價發行6.71億股股票，融資97.3億港元。此后就開啟了“買買買”的外延并購模式，從全球箱包品牌買到全球分銷及電商渠道。

品牌收購方面，包括2012年為了補充戶外產品體系收購的平價箱包品牌High Sierra;2014年為進一步向女性市場拓寬而收購的法國時尚箱包品牌Lipault;2014年為完善高端戶外箱包產品布局而收購的美國戶外背包品牌Gregory;2016年為邁向高端輕奢領域，更是以每股價格近40%的高溢價收購美國商務旅行箱包領軍企業TUMI。

在銷售方面，集團的內生擴張和品牌并購本身都帶來了更多的零售渠道。包括2015年2月收購的全球最大機場箱包零售商Rolling Luggage;2015年9月收購的意大利箱包和旅行用品零售連鎖品牌Chic Accent;2016年收購TUMI新增的211家自營店;2017年5月收購的全球最大的網上箱包零售商ebags。

外延并購填充了公司的產品品類，拓寬了品牌矩陣，并在一定時期內保障了集團收入增長的持續性。2017年集團中銷售占比前三的品牌分別是新秀麗（47.4%）、TUMI（19.4%）和American Tourister（16.4%），合計占比83.2%，其余品牌占比16.8%。2011年至2017年，原品牌特別是新秀麗的收入增速逐漸放緩，而集團整體受益于近年的并購行為，增速依舊可觀，2017年集團銷售凈額增速24.2%。

但是，“買買買”的模式也為公司的財務健康埋下隱患。2016年以18.24億美元的大手筆收購TUMI，使得公司的商譽、其他無形資產分別由2015年年底的2.97億美元、7.62億美元激增至2016年年底的12.39億美元、17.33億美元。

同時負債也出現了暴漲，由2015年年底的8.16億美元到2016年年底的31.39億美元，其中長期借款由零上升至18.06億美元。如果順風順水，新秀麗集團能將TUMI經營得更好，那債務便可逐步消化，但如果收入增長、經營成本優化等協同效應不及預期，那并購產生的高杠桿對企業的持續經營則會產生極大的負面影響。

勢微顯現，開始下坡之路（2018-2020）

2018年，新秀麗集團銷售額37.97億美元，同比增長8.8%，增速明顯放緩;凈利潤2.37億美元，同比下降29%。這是公司上市以來首次出現凈利潤下降。

到了2019年，集團的銷售額和盈利均承受重大壓力。銷售額36.39億美元，同比下降4.2%;凈利潤1.32億美元，同比下降44.3%。

過去的2020年，集團的銷售額15.37億美元，同比減少57.8%，全年利潤盈轉虧至12.78億美元。

這3年，可以說是沒有最差只有更差，一步一步臺階往下走。有不可抗力的中美貿易摩擦及殺傷力最強的新冠疫情沖擊，也有公司本身在前幾年不斷擴張帶來的高杠桿經營，在流年不利下暴露更多風險。例如利息支出的大幅上漲：2015年利息支出是零，2016-2020年利息支出分別為4400萬美元、8000萬美元、7100萬美元、9800萬美元和1.29億美元。例如2020年對商譽和無形資產進行的7.45億美元減值，使得該年公司虧損幅度大增。

面對頹勢，公司沒有坐以待斃也采取了些補救措施。2020年疫情下，鑒于產品銷售額的急劇下滑和前景的不明朗，公司采取了一系列節流方案來改善現金流狀況，包括大幅減少營銷及非營銷運營開支、幾乎全面凍結資本開支及軟件采購、暫時取消分紅等，這些措施在年內合計節省了6.7億美元。這些降本措施若延續，對公司盈利復蘇的幫助將快于銷售反彈。