員工創新行為生成機制研究
——基于雙元開發主體的交互效應模型

李 懿，劉翔宇，李新建

(1.國網中興有限公司 培訓管理中心，北京 100053；2.天津師范大學 管理學院，天津 300387；3.南開大學 商學院，天津 300071)

0 引言

在我國經濟復興與強國戰略引領下，創新已成為引領發展的第一動力，并愈益融進企業持續發展戰略議程中，成為組織發展的常態化競爭要素，引起了實踐界與學術界的廣泛關注。在實踐領域，組織管理者投入大量資金提供創新創造所需硬件條件(設備、場地等)，并積極營造鼓勵創新的良好氛圍(鼓勵冒險、容錯機制等)。遺憾的是，資金投入無法在短期內帶來顯著創新成果，且員工普遍視創新為角色外行為，不愿承擔創新失敗風險，難以落實到具體工作中。學術界對創新行為的探討呈現出多學科、多層次的研究特征，心理學關注個體特質(能力、人格等)、心理因素(動機、情感等)對創新行為的影響；組織行為學傾向于探討工作特征(復雜性、自主性等)、組織情境(領導風格、工作氛圍等)對創新行為的作用。還有學者從多視角出發，基于“個體-工作-組織”研究框架，揭示多因素交互對創新行為的作用機理。可以看出，現有研究較多探討如何激發員工創新、創新需要哪些驅動要素，而忽視了員工創新的根源在于創新能力發掘與培養，這是創新活動中最基礎的核心要素，否則各種管理活動便會成為無源之水、無本之木，成效甚微。

那么，在全面創新、全員創新的時代背景下，員工需要的創新能力是什么？什么樣的能力是創新不可或缺的核心要素？根據創造力成分理論，員工創新很大程度上取決于個體在某一領域所獲取、利用的知識和技能[1]，這些知識與技能直接影響員工產生創新的思想和問題解決方法[2]。在充滿不確定的外部環境下，創新已成為員工滿足工作要求的常規手段，而非傳統意義上的角色外行為，個體必須擁有與之相呼應的技能或能力，才能付諸行動[3]。而技術淘汰與更新的加速對員工能力提出了更高挑戰，員工不僅要具備充足的知識技能儲備，更重要的是要具有應對外界變化的技能柔性(skill flexibility)，其是指員工所具有的能夠滿足不同類型工作任務的能力[4]，不僅強調員工崗位技能的多樣性與專業性[5]，也重視員工快速掌握新技能或更新原有技能的能力[6-7]。這正是企業所致力打造的“多面手”“單兵作戰”“明星員工”等人力資源開發與管理策略，當組織內外部環境發生變化、組織技能需求發生調整或更新時，通過員工的靈活配置可以滿足工作要求，而不用考慮解雇或雇傭新的員工，體現了組織人力資本冗余的邏輯，減少了組織對外部勞動力市場的過度依賴[8]。

繼而的問題是，員工如何才能獲取該種能力？通過文獻梳理可以發現，與員工能力開發相關的研究散見于組織人力資源開發(organization HRD)與員工自我開發(employee self-development)兩個領域，兩者遵循不同的研究范式，即績效范式與學習范式，兩種范式的哲學立場完全不同[9]。具體地，前者基于績效觀點，認為人力資源開發的焦點在于學習向工作績效轉化，也就是通過開發員工能力提升其績效水平，以實現組織經營目標，強調潛能開發與組織績效的一致性。后者立足人本主義觀點，提出人力資源開發的關鍵在于培養員工與工作相關的學習能力，學習能力是人力資源開發的主要成果，要充分釋放人的潛能，個人價值得到展現的直接結果是獲得高水平績效。簡言之，前者輸出的是高工作績效，學習是中間過程；后者輸出的是學習能力，高工作績效是自然結果。值得關注的是，盡管組織開發實踐的主體是企業或雇主，員工自我開發的主體是員工自身，但組織對員工開發活動是否有效，最終還是取決于員工自我能動性的發揮，組織開發的效果與員工自我開發意愿有關。組織內員工開發必然是組織開發與自我開發共同作用的結果，兩者目標一致，即組織開發的內容符合員工個體成長需要，則相互促進、協同發展，反之，則彼此削弱、相互抵消。遺憾的是，現有研究大多從組織或個體單一視角探討人力資源開發的方法及效果，鮮有研究將兩者置于統一的框架下加以全面考察，有學者稱之為“奇怪的裂縫”。因此，有必要從兩者交互效應的視角探討組織情境下員工能力開發效果及作用機理，并據此制定滿足雙方需求的開發策略，以避免單一視角制定開發策略可能造成的目標沖突或效果抵消。

綜上，本研究從人力資源開發視角出發，闡釋組織開發與自我開發及兩者交互效應對員工創新行為的作用機制，力圖回答3個問題：一是組織開發、自我開發及兩者交互效應對技能柔性的影響，兩者是否目標一致、互為補充，共同促進員工技能柔性提高；二是技能柔性是否是產生員工創新行為的必要條件；三是技能柔性是否在組織開發、自我開發及兩者交互效應對員工創新行為的影響中起中介作用。

1 理論依據與研究假設

1.1 組織開發實踐與員工自我開發及兩者間關系

管理學視角下，微觀層面的人力資源組織開發是以組織為主體、以員工為對象的開發行為，屬于人力資源管理的核心環節或與之平行的管理系統。最初強調對員工當前工作所需知識、技能、能力與態度等的培養，而后逐漸開始關注員工未來職務所需知識、能力與創造力等的開發，并最終演化成包括職業能力、組織能力與績效提升等諸多實踐領域的概括性術語。就性質而言，組織開發是企業的一種正式管理行為，可界定為企業對員工實施的有計劃、有目的的培養活動，旨在通過不斷改進員工的知識、技能、態度等，提高員工適應(新)崗位以及滿足未來工作要求的能力[10-11]。

自我開發是指員工根據組織管理目標或自身職業生涯規劃而進行的自我學習與發展的過程，包括設置開發目標、從事開發活動與監督開發過程等一系列活動[12]。自我開發的目標可以是多重的，例如，提升個體的知識、技能、能力等，抑或實現自我價值、職業發展目標等。但無論何種目標，實際都包含兩個要素，即目的與實現目的之手段。從邏輯上講，增強個體競爭能力或職業能力應該是開發的主要目的或者中間目標，手段則是獲取和使用資源以實現目標的途徑。但是，在特定的組織情境下，員工作為群體成員，自我開發行為并非只是為了實現個體目標，還必須以組織目標為首位。換言之，組織目標與個體目標之間需要兼容。

綜上所述，組織開發與自我開發的主體及訴求有顯著差異，前者是以組織為主體、遵循績效范式、以提升員工工作績效為目的的開發實踐，后者則是以員工自身為主體、遵循學習范式、以實現個體在組織內部職業發展或組織外部可雇傭能力為目的的開發行為。然而，由于兩者的開發客體都是員工或員工能力，以致無論在理論層面還是管理實踐中，兩者都是相互聯系、密不可分的有機體。一方面，員工自我開發必然要落腳于組織平臺，并且員工開發的目的是基于組織外部職業流動還是基于組織內部職業發展，很大程度上取決于組織對員工開發的政策與力度。另一方面，組織開發效果受制于員工自我開發意愿，若兩者目標一致，則相互協同、互為補充，反之，如果兩者利益訴求不同，或者組織為員工設計的發展方向、開發內容與方式等與員工自我發展規劃或興趣相悖，則會激發員工抵觸心理，心生不滿甚至“跳槽”。因此，成功的人力資源開發必然是在個人目標與組織目標之間尋求一種相融與平衡。在此過程中，個人潛力將得到最大程度開發，組織也會獲得利益增長。換言之，在不斷加大的競爭壓力下組織與員工帶著各自利益訴求開展合作式或協同式能力開發實踐成為最佳選擇。

1.2 組織開發實踐與自我開發實踐及兩者交互效應對技能柔性的影響

技能柔性的內涵經歷了不斷豐富的演變過程，最初在組織生產制造柔性系統的背景下，技能柔性是指勞動力以高效方式從事多種任務的能力[13]。而后，隨著戰略柔性與職能柔性研究的興起，技能柔性又包含了員工獲取新技能的能力、成本和學習速度等內容[4、14]，被看作人力資源功能柔性的一個維度。由此，技能柔性的內涵已經從最初的單一顯性能力擴展為一種潛在能力，同時，也從靜態演變為動態過程。本文將技能柔性定義為：員工所具有的應對工作任務變化的能力，包括技能多樣性、專業性與延展性3個維度。具體而言，技能多樣性反映員工技能寬度，即員工技能的數量；技能專業性反映員工掌握技能的深度，即專業化水平；技能延展性是員工掌握新技能或更新原有技能的能力，一定程度上決定了技能寬度與深度的綜合，是一種潛在的學習能力，其代表或預見員工能力未來可上升的高度或空間。由此，技能柔性是一個多結構、動態的構念，其形成過程是員工技能柔性開發和培育的過程。依據人力資本投資理論，組織對員工的技能開發是雇主的一種投資選擇行為，也是員工技能形成、積累與拓展的過程[15]。現代組織開發以“授人以魚”與“授人以漁”并重，有助于提高員工勝任力與工作績效，實現組織經營目標[16]。類似地，成人學習理論解釋了員工自我開發的行為邏輯。當員工在工作中遇到問題或渴望自我提升時，只有通過持續自主學習提升自身知識與技能儲備，才能滿足不斷變化的工作任務要求。

盡管組織開發與自我開發的理論依據、開發目標存在一定差異，但兩者相互交融、彼此牽制，綜合評價兩者交互效應對技能柔性的影響具有重要現實意義。一方面，眾多組織投入大量人力、物力開展多種培訓項目以提高員工知識與技能。但是，由于把培訓對象看作被動的和順從的，忽略了培訓對象的培訓意愿與個人發展需求，使得培訓效果差強人意。盡管現代組織為員工安排了全面的培訓項目，但不同行業、企業或職業的需求千變萬化，量身打造的培訓項目難度大、成本高，而且，企業要承擔因員工流失造成的“為他人做嫁衣”的風險。因此，企業提供系統和高成本培訓的意愿減弱，且單一或單方的組織培訓難以滿足更多和更長遠的工作需求，特別是員工職業發展訴求，需要其它學習方式的補充。另一方面，組織誘發員工自我學習的熱情和努力可以節省很多培訓成本，但這并不意味著自我學習可以完全替代組織提供的培訓。一是自我學習的主體是員工，其學習內容不一定指向組織工作要求，且并非所有員工都具備自我學習的動機與能力；二是組織培訓還包含組織文化、團結精神等激發員工忠誠、凝聚力等方面的內容，過分強調自我學習可能滋生員工極端的個人主義意愿與行為；三是自主學習要求員工付出更多努力，克服自我探索過程中出現的種種難題與焦慮。換言之，可能付出較高的學習與探索成本，但學習效果不盡人意。因此，有些員工更樂于接受組織安排的培訓活動。

綜上所述，組織開發與自我開發各有千秋，單一開發實踐難以克服自身不足，唯有兩者有效協同才能彌補彼此的不足，實現開發效果最大化。也就說，組織對員工技能柔性的開發效果會因為員工積極主動的自我學習而顯著提升，或者說，在組織培訓的支持下，員工自我學習的效果會更好。兩者互為補充、相得益彰，既是時代變遷的需要，也是追求雙贏的必然結果。因此，本文提出如下假設：

H1a：組織開發對技能柔性具有正向影響；

H1b：自我開發對技能柔性具有正向影響；

H1c：組織開發與自我開發的交互作用對技能柔性具有正向影響。

1.3 技能柔性對員工創新行為的影響

在管理學領域，關于員工創新行為內涵的認識已較為豐富與成熟，大部分研究者從過程視角界定員工創新行為(employee innovation behavior， EIB)，認為其是與創新相關的非連續活動的行為組合[17]，包括個體對問題的認知與新想法的產生、努力尋求創新構想支持與建立創新聯盟、實踐創新構想并形成“商品化”3個階段[18]。也就是說，創新行為是員工產生新想法，并努力推動新想法在組織內實施的過程[19-21]，表現為產生新的方案、產品、技術以及改進管理程序等，有助于提高個體績效并使團隊或組織獲益[22]。知識經濟時代，個體創新行為被看作員工的一種工作方法，是一個先發散(產生新構想)、后收斂(實施新構想)的過程[23]，具有新穎性、階段性和有效性3個典型特征。

根據創造力成分理論，員工創造力很大程度上取決于個體在某一領域的事實性知識、技術與技能，這是解決給定問題或任務的認知路徑的集合，構成個體創造性生產的“原材料”。研究表明，擁有領域相關技能(domain-relevant skills)越多的員工越能產生有效的問題解決方案，越有利于提高創新績效[24]。本研究認為，在創新常態化的工作情境下，技能柔性是員工創新行為所需“原材料”，不僅體現員工掌握多種技能及技能精通程度，還包含員工快速整合現有技能實現技能升級或拓展新技能的能力。也就是說，技能柔性不僅包含創新所需“原材料”，還包含生產加工這些“原材料”的能力。員工的技能柔性越強，掌握的知識與技能越多，越有可能快速整合現有人力資本提升創新所需的開放性思維與領域相關技能。因此，本文提出如下假設：

H2：技能柔性對員工創新行為具有正向影響。

1.4 技能柔性的中介作用

人力資本投資理論、成人學習理論分別為組織開發和自我開發對技能柔性的影響提供了有力解釋，而創造力成分理論表明技能柔性對員工創新具有重要作用。大量研究表明，人力資源開發是促進員工成長與發展的重要手段，是挖掘創新所需知識的過程，對創新績效具有積極作用。就組織而言，人力資本投資是提升員工技能的重要手段，而技能是員工創新的核心要素，對技能進行投資的企業才具有成功創新的潛力[25-26]。因此，組織應結合戰略發展目標，完善培訓過程，優化員工知識結構與潛能開發，促進人力資本積累，為創新提供支持[27-28]。就員工來說，基于職業目標的自我導向學習與工作場所的問題解決活動或者“干中學、用中學”，能夠啟發員工思考與總結經驗教訓，實現知識獲取與更新，進而提升其創新能力[29]。然而，由于創新具有時效性，員工需要不斷學習新的知識與技術，以提高其創新績效。當組織開發與自我開發目標一致時，兩者彼此交融，員工技能柔性顯著提升，進而共同促進員工創新行為的產生。因此，本文提出如下假設：

H3a：技能柔性在組織開發與員工創新行為關系間發揮中介作用；

H3b：技能柔性在自我開發與員工創新行為關系間發揮中介作用；

H3c：技能柔性在組織開發和自我開發的交互效應與員工創新行為關系間發揮中介作用。

綜上所述，構建本研究假設模型，如圖1所示。

圖1 假設模型

2 研究方法

2.1 調研程序與樣本描述

本文采用問卷調查法收集數據，調查時間為2020年8-12月，調研對象為北京、天津、深圳、河北多個城市從事非研發工作的員工，涉及制造業、金融業、服務業等多個行業。考慮到問卷發放的可獲得性及填寫質量，主要采取熟人關系網絡獲取數據，包括現場填寫紙質問卷和利用微信、郵箱發放電子問卷兩種方式。此次調查共回收問卷657份，在剔除無效樣本后，最終獲得有效問卷519份，有效回收率79%，達到了預先設定的樣本數量。

樣本基本情況是：性別，男性256人，占49.3%，女性263人，占50.7%，性別結構相對均衡；年齡，21～30歲占37%，31～40歲占48.4%，41～50歲占11.3%，50歲以上占3.3%；工作年限，3年及以下占16.4%，4～6年占31%，7～10年占27.6%，11～15年占14.5%，15年以上占10.5%；教育程度，大專以下占1.7%，大專占10.4%，本科占75.9%，碩士占11.0%，博士及以上占1.0%。

2.2 測量工具

本文選擇學術界廣泛認可且具有良好信效度的成熟量表，為保證西方量表在我國情境下使用的有效性，采用標準的翻譯—回譯程序進行處理，并邀請相關領域學者和企業界人士結合研究主題共同討論修訂而成。為保證調查問卷的可靠性，在正式問卷發放前，先進行小規模預調研(發放問卷150分，回收問卷135份，有效問卷122份，有效回收率81.33%)，檢驗初始量表信度與效度，并根據數據結果修訂量表，最終形成正式調研問卷。所有變量測量都采用Likert 5點量表，要求被訪者依據實際情況對量表描述語句進行評價，其中，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。

測量題項由以下5個部分構成：一是組織開發采用Bulut[30]、Chuang[31]開發的培訓與開發量表修訂而成，包含4個題項；二是自我開發采用Baum等[32]開發的自我導向學習量表，包含3個題項；三是技能柔性采用Bhattacharya等[6]開發的量表，包含6個題項；四是員工創新行為采用Scott等[18]開發的量表，包括6個題項；五是控制變量，選擇性別、年齡、學歷與工作年限作為控制變量，其中，性別按虛擬變量處理(男=0，女=1)，年齡按照21～30歲、31～40歲、41～50歲及50歲以上分別賦值1-4，工作年限按3年及以下、4～6年、7～10年、11～15年、15年以上分別賦值1-5，學歷按大專以下至碩士及以上分別賦值1-4。

3 統計分析

本研究采用SPSS21.0和MPLU7.0軟件對數據進行統計分析。在檢驗共同方法偏差、區分效度及基本的描述性統計后，運用層次回歸法對假設模型進行驗證。

3.1 共同方法偏差

本研究采用Harman單因素分析方法檢驗共同方法偏差(common method variance， CMV)。具體為：將調研問卷所有題項匯總在一起進行探索性因子分析，運用主成分分析法，未旋轉，提取特征值大于1的因子。SPSS21.0軟件運算結果表明，第一主成分解釋了整體變異量的33.178%，小于建議的臨界值50%。由此可知，本文所采用的數據不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.2 效度檢驗

為確保數據具有良好的區分效度，本文對組織開發(OD)、自我開發(SD)、技能柔性(SF)和員工創新行為(EIB)進行驗證性因子分析。除基準模型(M0)外，還假設了5個備選模型(M1-M5)。采用項目打包法將構念的測量題項按因子載荷大小進行組合(平衡載荷)，每個構念均采用3個指標作為代表，分析結果如表1所示。可以看出，基準模型的擬合效果顯著優于其它嵌套模型，表明構念間具有良好的區分效度。

表1 驗證性因子分析結果

3.3 變量相關性分析

變量的均值、標準差、相關系數及內部一致性系數見表2。由此可知，組織開發與自我開發、技能柔性、員工創新行為顯著正相關。自我開發與技能柔性、員工創新行為顯著正相關，技能柔性與員工創新行為正相關，這些結果初步印證了本文研究假設。

表2 變量描述性統計結果

3.4 假設檢驗

本文采用多層回歸分析檢驗直接效應，結果如表3所示。由模型5可知，技能柔性對員工創新行為具有顯著正向作用(β=0.377，p<0.001)，假設H2得到驗證。模型7、模型8表明組織開發、自我開發對技能柔性具有顯著正向影響(β=0.216，p<0.001；β=0.427，p<0.001)，假設H1a、H1b得到驗證。而模型9證明了組織開發與自我開發的交互作用對技能柔性沒有顯著影響(β=0.002，p>0.05)，假設H1c沒有得到驗證。

本文采用Preacher等(2008)編寫的Process程序，檢驗技能柔性的中介效應。在程序運行前設定模型類型為4，Bootstrap執行的次數設定為5 000，置信區間的估計采用偏差校正的百分位法，置信水平為95%。檢驗技能柔性在組織開發、自我開發及兩者交互效應與員工創新行為關系間中介作用，Bootstrap分析結果顯示：組織開發對員工創新行為影響的直接效應為0.247(p<0.001)，間接效應為0.119，且置信區間不包含0(見表4、表5)，假設H3a得到驗證，技能柔性在組織開發與員工創新行為間起部分中介作用。自我開發對員工創新行為影響的直接效應為0.384(p<0.001)，間接效應為0.187，且置信區間不包含0(見表4、表5)，假設H3b得到驗證，技能柔性在自我開發與員工創新行為間起部分中介作用。

組織開發與自我開發的交互效應對員工創新行為影響的直接效應為-0.036(p>0.05)，即交互效應對員工創新行為沒有顯著正向作用(見表4)。根據Mackinnon等[33]的觀點，自變量對因變量回歸系數的顯著性不是判斷中介效應是否存在的必然前提，即檢驗中介效應實際上只需要檢驗自變量對中介變量、中介變量對因變量以及自變量對因變量的間接效應是否顯著。本研究中，交互效應對員工創新行為影響的間接效應為-0.036，且置信區間包含0(見表5)。因此，假設H3c沒有得到驗證，技能柔性的中介效應不顯著。

表3 層次回歸分析結果

表4 直接效應檢驗結果(中介變量：技能柔性)

表5 間接效應檢驗結果(中介變量：技能柔性)

4 結論與討論

4.1 研究結論

本文從人力資源開發視角，以技能柔性為中介變量，探討了員工創新行為的生成機制。實證結果表明：第一，組織開發實踐與員工自我開發對技能柔性均有顯著正向作用，但兩者交互對技能柔性的正向作用不顯著。也就是說，組織開發與自我開發間不存在積極的協同關系，兩者都不會顯著提高彼此對員工技能開發的效果。第二，技能柔性對員工創新行為具有正向影響。在充滿不確定的內外部環境下，創新已成為員工工作的常態現象。技能柔性不僅意味著員工擁有豐富的知識技能儲備，還表明員工能夠快速獲取或更新其技能，即擁有創新所需相關技能，這是創新的必要條件。第三，技能柔性在組織開發、自我開發與員工創新行為關系間起中介作用，但在兩者交互與員工創新行為關系間中介作用不顯著。這表明，組織開發與自我開發能夠提升技能柔性，進而激發員工創新行為，而技能柔性無法橋接交互效應與創新行為的關系。

造成上述理論假設不成立的原因可能是：盡管組織開發與自我開發的直接結果指向員工知識和技能，但兩者的側重點與目標不盡相同。根據貝克爾提出的企業專屬性人力資本(firm-specific human capital)與通用性人力資本(firm-generic human capital)的差異，組織開發的重點在于培養情境專屬性知識、技能與能力等(knowledge，skill，ability and other characteristics，KSAOs)，即組織獨有的、不能應用于其它組織的員工能力，以隔離人力資本的外部效應；員工自我開發的重點往往在于情境通用性(KSAOs)，其可以廣泛應用于多個組織，具有相對穩定和跨情境持久性的特點。事實上，在知識經濟時代，組織與員工的關系發生了根本性改變，特別是在與智力型員工的關系處理上，這些員工不再依賴于某一個雇主，對組織的忠誠感與承諾感更為理性，而組織也不愿意承擔“為他人做嫁衣”的風險。因此，人力資本存量的增加更多源于員工自我開發的主動性與選擇性，也就是說，在人力資本增量部分中組織專屬性的知識、技能與能力正在減弱。由此可能造成組織開發與自我開發無法發揮有效的協同作用，即交互效應不能顯著提升技能柔性進而激發員工創新行為。當然，這只是一種解釋，尚需要更多理論探討或分析技術，以解開組織開發與自我開發關系的“謎團”。

4.2 理論貢獻

首先，突破單一視角的研究局限，搭建組織與員工雙主體的能力開發路徑。已有研究對員工能力開發的探討基本遵循兩種范式，一是基于績效范式，關注組織開發實踐以提升系統績效或個體工作績效，這種研究忽視了員工在能力開發中的主體地位與個人追求；二是基于學習范式，關注自我開發手段以激發個人潛能，這種研究切斷了組織戰略目標與個體價值創造之間的關聯性。因此，單一視角的思考是不全面的，也不符合企業管理實踐。本文構建了員工能力開發的雙重實踐路徑，將組織開發實踐與員工自我開發納入到統一的框架中，一方面，依據人力資本投資理論與自我導向學習理論分別闡釋兩者對員工技能柔性的開發機制。另一方面，將兩者融合，從整合視角探究其能力開發效果，彌補已有孤立研究的“裂縫”，這亦是對理論發展與管理實踐的一種理性回應。

其次，追蹤技能柔性實踐與學術演化過程，拓展了技能柔性的內涵與維度。技能柔性的產生與形成隨著組織柔性實踐與研究焦點的轉變而不斷演化，現有研究大多基于生產制造柔性探討員工技能多樣性，或從人力資源柔性視角探討獲取新技能的能力與成本。在此基礎上，本文提出技能柔性的多維動態性，認為技能柔性是員工所具備的應對內外部環境變化的能力可塑性，包括技能多樣性、專業性與延展性3個維度，其形成過程亦是一個能力開發的過程，體現在員工知識、技能與能力的形成、積累與增量變化中。對這一構念內涵、維度及作用機理的挖掘，回答了知識經濟與互聯網時代，員工特別是專業技術人員和管理骨干型員工，究竟需要具備何種能力方能應對日益開放化工作情境所要求的責任當擔、隨機應變。由此，員工技能柔性的培養與開發具有很好的學術討論價值。

最后，驗證了技能柔性是員工創新行為的前因變量。以往研究多從個體因素，如個體認知、能力及人格等特質類變量，以及態度、動機與情感等心理因素變量，闡釋其對創新行為的影響，或從工作角度出發，探討工作特征與創新行為間關系，包括工作復雜性、工作自主性等因素，研究最多的是組織情境因素，例如組織氛圍、組織支持、領導風格等均對員工創新行為具有顯著影響。本文基于創造力成分理論，提出技能柔性是員工創新行為的核心能力要素，從新的視角拓展了員工創新行為研究視野。

4.3 管理啟示

本文對企業實踐具有一定的啟發意義，倡導組織管理者從員工創新行為的核心要素——創新能力(技能柔性)開發入手，統籌兼顧組織與個人發展訴求，制定雙方合作式或協同式能力開發策略，為組織應對未來環境變化提供高素質的人力資本儲備。

第一，建立企業戰略目標與員工發展目標相融合的人力資源開發系統。有效的人力資源開發政策不僅要考慮企業戰略目標與利益回報，還要結合員工發展需求為其提供實現職業理想的通道，揚長避短、協調統一，實現企業與員工雙贏。為此，組織要引導并鼓勵員工按照組織為其設計的職業發展道路積極開展自我開發活動，即自我開發目標要與組織開發目標保持一致。例如，通過讓員工填寫自我申請表，組織可以了解員工性格、技術、業務能力、與當前工作的匹配性、未來職業發展計劃等，有助于組織為員工提供適宜的培訓項目并優化人力資源配置。

第二，開發員工技能柔性。科學技術的不斷進步要求員工技能持續更新，組織應安排合理全面的培訓項目，提升員工專業技術能力，或組建項目團隊、討論小組以促進知識分享與轉移。同時，通過正式或非正式的組織活動努力營造互助和諧的工作氛圍，提高員工參與合作型工作的積極性，并設置多元化職業發展路徑、提供輪崗鍛煉機會等，幫助員工獲取目前以及未來工作所需知識、技能與能力等。

第三，引導管理者認識到全員創新的管理實踐價值。在“萬眾創新”的時代背景下，以組織主導和封閉的工作方式為基礎的傳統員工管理模式必然受到挑戰，以能力開發、員工參與、互惠共贏、協同共進為導向的全新的人力資源開發與管理模式，是組織發展的必然選擇。管理者要努力培養員工創新意識，克服從事常規性工作的慣性與惰性，并為員工提供各種創新機會與資源。例如，從工作設計與任務分配角度，給予員工參與整個業務流程的機會，提高員工在工作中的主體地位，發揮員工主動性與創造性。

4.4 研究局限及展望

本文局限性主要表現在：采用橫截面數據，難以反映變量間復雜變化的動態過程。后續研究可嘗試采用縱向追蹤方法，更加深入地剖析變量間因果關系。此外，人力資本通用型與專屬型僅僅是從理論上對組織開發與自我開發協同關系相背離的一種解釋，求解兩者之間關系的謎團尚需要更多思考與證據。

未來研究可以從以下3個方面進行拓展與深化：第一，深入分析組織開發實踐與員工自我開發之間的關系，通過更好的組織引導機制促使員工能力發展與企業戰略目標相融合，構建彼此協同、互為補充的人力資源開發體系；第二，進一步挖掘技能柔性的內涵與前因變量，豐富柔性管理理論；第三，將組織情境、工作特征及員工能力納入統一的研究框架中，系統思考員工創新行為生成機制。