基于風險管理的軍工企業“四位一體”新員工培養與引導模式的構建與應用

安振剛 南曦 劉雅滌 陶然 劉麗

人力資本的開發是組織發展的源動力，也是組織保持頑強生命力的根本，新員工的培養與引導則是拓展組織核心競爭力的重中之重。新員工能否快速融入組織并形成良好的工作作風，將直接關系到組織的未來發展。

依托軍工單位新員工管理實踐，密切結合軍工科研院所的管理實際，針對新員工學歷層次高、獨立性強、自主性高等知識型員工的特點，應用心理契約理論和組織社會化理論，結合問卷調研和訪談，基于風險管理的視角逐步形成了涵括崗前培訓、下廠實習、帶培管理和培養考核的“四位一體”新員工培養與引導模式。

1目的與意義

“四位一體“的新員工培養與引導模式對于新員工培訓體系建設具有較強的理論指導和實踐操作意義。

1.1 加快角色轉變

新員工入職面臨的第一個課題即為如何從學生成為職業人的角色轉變，因此，針對新員工的全面合理科學的引導和培訓體系，有助于新員工能夠盡快適應單位環境及工作要求，從而實現從理念到行為上的角色轉變。

1.2 注重能力提升對于用人單位來說，對學生的能力要求勢必與學校迥異，因此，在實現角色轉換的基礎上，通過一些課程和活動，使員工盡快提升職業人所應具備的基本能力，盡可能多的了解對員工能力素質的要求和標準。

1.3 傳承軍工精神，學習企業文化

偉大的事業孕育偉大的精神，軍工企業歷經幾十年風雨，形成了獨特且豐富的企業文化。新員工有責任也有義務深入學習并融入企業文化，使軍工精神予以傳承。

2存在的問題

結合問卷調查與訪談，我們發現，以往的新員工培養模式較為單一，主要體現在課程體系與帶培制度不夠系統，課程設置與引導活動的針對性不強；對于組織目標的傳達的清晰度與力度不夠；沒有形成閉環管理，缺乏相應的考核機制，培訓效果無法估量。可見，以往單一的新員工培養模式很難再滿足這些知識型員工個人成長與發展的需求，所以亟需對現有的新員工引導與培養模式進行改進與完善。

3“四位一體”的新員工引導與培養模式初步框架的構建

首先，建立新員工引導與培養活動研究的理論模型（如圖1所示）。該模型的縱向維度是基于心理契約理論將新員工引導活動劃分為：前期招聘、崗前培訓和工作適應等三個階段。橫向維度是基于組織社會化理論對引導策略和引導結果進行劃分。其中引導策略是以美國管理學家Jones的研究為根據，將新員工引導策略歸納為：引導策略的情景因素、引導策略的內容因素和引導策略的社會因素；引導結果是以有關引導結果的組織社會化理論為基礎，結合本研究內容，將引導結果劃分為文化融入和工作作風培養。同時由模型可知，不同的引導結果會對引導策略產生反饋影響。

在此模型基礎上，確立崗前培訓、下廠實習、帶培管理和培養考核的“四位一體”新員工引導與培養的初步框架。

4“四位一體”的新員工引導與培養模式的構成

結合以往新員工培養存在的問題，基于風險管理的視角，在“四位一體”新員工引導與培養的初步框架基礎上，細化具體內容。

4.1 崗前培訓

崗前培訓是由獨具特色的課程體系、專業多元的講師體系、豐富多樣的培訓方式、系統完善的制度體系等四部分構成，如圖2所示。

結合所工作實際，崗前培訓課程共分為了四個模塊，即新人入職、業務概況、職能介紹和展示自我。

入所第一天的破冰培訓為新員工營造了關系和諧、交流通暢的組織歸屬感；系統全面的包括溝通管理、時間管理、心態管理等的入職引導課程，為新員工順利有效地完成角色轉變提供了溫馨指引；企業領導對所發展、質量管理、企業文化的親自解讀，讓新員工對組織戰略、形勢與任務有了更為具象深入的了解；型號總師、研究員的技術發展史及如何做好設計員等方面的悉心授課，為新員工更明確了自身的責任及努力方向；領導及相關人員對各部門職能的全面介紹，為新員工順利開展后續工作奠定了堅實的基礎。我們不僅為新員工提供了集中授課，還提供了小組成果展示、演講比賽、辯論賽、有獎競答、游戲協作、羽毛球籃球比賽、才藝匯報演出等一系列展示個人風采的培訓方式與平臺，寓教于樂，使新員工高效地實現了崗前培訓的全部目標。

4.2 下廠實習

下廠實習分為三個階段。首先，制定實習方案，包括實習單位的選取、實習項目的制定以及注意事項等；其次，組織新員工實習；最后，進行實習效果評估。

針對新員工的不同專業，科學配置對口的實習單位，與多個單位的多個車間都形成了長期且長效的下廠帶培合作關系。通過實習，一方面增加新員工的對產品工藝與實踐認識，另一方面也為他們后續與車間的溝通與交流奠定合作基礎。

4.3 帶培管理

帶培管理主要開展三方面工作：規范完善的方案制度、全面高效的管理執行和持續細致的跟蹤監督。

通過出臺《新員工培養管理辦法》，優化新員工帶培制度，規范帶培方案，通過持續地跟蹤帶培過程，關注帶培執行力度，不斷督促和加強部門領導及帶培老師與新員工的溝通交流力度。

4.4 培養考核

在培養考核方面，以系統全面的考核辦法為基礎，提出了針對且務實的考核方式，并將考核結果予以應用，起到較好的激勵作用。

為使培養效果落到實處，出臺了《新員工培養考核管理辦法》，該辦法規定了新員工綜合考核的內容及對應權重，如表1所示。

表1 新員工培養考核的內容及對應權重

在表1中，入所培訓考核由人力資源部門負責評價，下廠實習考核由人力資源部門征求實習單位意見的基礎上根據員工實習表現及總結進行評價，入院教育考核參照院里的考核結果，對于用人部門領導評價、帶培老師評價及所在班組或部門員工評價結合新員工承擔任務的工作量及難度系數并采取包括工作業績（40%）、工作與學習能力（20%）、工作態度（40%）三部分內容的量化考核評價。通過量化考核結果，明確了工作的價值導向，利用考核機制對該過程進行閉環管理。

同時，通過帶培期滿考試、答辯、問卷調查、訪談等一系列形式，有效地對新員工引導與培養的實踐效果進行了的全面深入地監督與管理，對表現優秀的進行表彰獎勵，對不符合崗位要求的進行調崗調資，形成了規范管理的長效激勵機制。

在每個階段結束后，人力資源部門及時匯總信息并反饋至有關部門或形成總結，一方面可為下一階段工作給予信息支持，同時也為下一年度新員工培訓工作提供借鑒。

5 實施過程及效果

在四位一體新員工引導和培訓體系的基礎上，不斷修訂課程，制定規章制度，細化操作方案，加強監督執行，實現閉環管理，使新員工引導和培養體系不斷得以完善。

在實施過程中，一方面加強方案的推進執行，另一方面注重收集反饋信息，在充分討論的基礎上，不斷修訂培訓方案，提升培訓效果。

通過全方位、多層次的系統引導與培養，不但使新員工對組織概況、崗位要求、工作內容等信息有了全面深入的了解，同時還協助新員工明確了自身的組織角色，為其迅速適應組織環境、融入組織文化提供強有力的保證。在管理者與被管理者之間建立信任、溝通、承諾、學習的互動關系。

（作者單位：北京航天長征飛行器研究所）