竹芒科技進階

李惠琳

共享充電寶行業進入多強競爭的下半場。

弗若斯特沙利文的數據顯示，2021年上半年，竹芒科技、怪獸和小電的點位規模分列共享充電寶行業前三。

竹芒科技是街電、搜電的母公司，2021年4月，兩大共享充電寶品牌合并，并組建了該全資控股母公司，董事會由雙方的管理團隊與投資機構共同組成。

合并前，街電已完成多輪融資，其中包括聚美優品3億元戰略投資，品牌以直營模式覆蓋全國超95%城市，總用戶數接近3億;搜電則完成了兩輪融資，累計融資規模超8億元，以代理模式吸引1.5億用戶，覆蓋全球30多個國家和地區。

官方數據顯示，其在全國的共享充電寶商鋪點位（POI）合計突破100萬，居行業第一，總用戶量突破3.6億，日訂單峰值達300萬單/天。

竹芒科技COO伍艷華曾供職于大疆科技，2015年加入搜電，是聯合創始人之一.在她看來，公司行業第一的位置現在坐得還不算“穩當”。

“共享充電寶行業有個特性，不僅要打，還要守。”她表示，竹芒科技接下來會“直營+代理”兩條腿走路。

早期的“三電一獸” （街電、小電、來電、怪獸）多采用直營模式，直接向線下商家提供設備和運營服務，通過地推和補貼快速占據一二線城市核心商圈地段。

行業競爭加劇，點位爭奪白熱化，直營模式的高營銷成本，成為企業盈利路上的阻礙。2021年以來，“小竹獸”（竹芒、怪獸、小電）等紛紛開啟代理模式，通過銷售設備、招收代理商，減輕資金壓力。

竹芒科技能實現百萬點位，離不開代理模式的助力。搜電2015年成立之初，便選擇了走代理模式，并自建工廠。

目前除了在一二線城市布局，還將進一步下沉，在三線以下城市中，其點位占比達29%。

竹芒科技的業務版圖并未局限在共享充電寶生意中，基于公共空間的場景需求，已研發推出口罩機、AED體外除顫儀一體機等創新產品，借此探索第二增長曲線。

“雙線”并行

搜電最開始決定做代理模式，主要有兩個原因：一是資金不夠，我們就想，以當時的規模，找什么樣的切入點可以更契合市場需求？二是跟代理商溝通時，覺得這可能是一個全民創業的項目，代理模式能幫我們走得更遠，試了一下后，發現整體效果與預期是相符的。

與代理商合作時，我們向他們出售設備，并提供后期的軟件服務，收取一定比例的服務費，代理商與商家合作的部分，則不會涉及。雖然前期開拓起來比較艱難，但當代理體量足夠大時，更有利于我們扎進每個城市。

與街電合并后，在業務上，我們還是會保留直營和代理模式兩條線，這是做好共享充電寶行業所需的兩個方向，且兩個支點都必須要落得非常好，因為這兩個模式在優劣勢上是互補的。

直營對我們本身的經營效率要求高一些，需要投入更多精力管理，代理模式投入的精力相對會少一點，只要把后臺和算法做好就夠了。

共享充電寶行業有個特性是：不僅要打，還要守。把產品放到商家點位之后，同時還要做一系列客群、設備等維護動作。

相比直營，有時候代理的響應速度反而更快一些，因為他要維護的客群池子本身就小，并且還帶著經營屬性，90%以上的代理都是在當地的，在線下有跟商戶做更多密切溝通的天然優勢。

對竹芒科技來說，還沒有絕對局限哪個模式在哪些城市運營，一切仍在摸索中，畢竟不是所有的城市都適合直營或者代理。

大家直觀感受會認為，一些下沉縣級城市做代理會更好，一二線城市更適合做直營，因為大城市的用戶對品牌的要求更高，但市場競爭非常激烈，商家入駐門檻較高，對代理商的資金等方面存在挑戰，最后倒逼品牌方做直營。

對于代理，我們沒有設定絕對門檻和硬性要求，有的小代理商，只拿了10臺、20臺。因此，我們覺得未來有可能做到10萬個，甚至更多合伙人。

我們初步測算過，在行業早期，好的代理商回本可能只需兩三個月，現在競爭更激烈，回本周期拉長，但正常代理商多數沒超過8個月就可以回本。

行業走到一定階段，不可能一家公司只堅守一種經營方式，肯定會多渠道、多方式融合，同行中有做直營的開始兼做代理，我們也在轉做直營。

其實，競爭格局沒變，最后結果依舊是誰的產品、服務更好，響應速度更快，誰就會拿到更大的市場份額。

深入供應鏈

竹芒科技已是一家全產業鏈公司，有自己的產業園，我們希望自己是一家制造商和運營商。

之所以一開始涉足供應鏈端，其實是因為沒有找到合適的工廠。以搜電最初的體量，很難找到標準化、自動化、規模化都特別好的工廠來配合，只有小工廠愿意合作，我們只好招了很多人去駐廠。

初創業時，團隊成員大概有七八個人，他們多數來自互聯網企業，在工廠和硬件供應鏈方面的基礎為零，連充電寶需要哪些材料都不知道。我們只能一點點學，每天去工廠問，自己做產品設計，研究組裝加工，琢磨怎么把產品做得再好一點，后續維護成本少一點。

到2019年年底，我們體量越來越大，小伙伴積累了很多能力，為了更好地管理供應鏈，同時給他們更多發揮空間，我們考慮自己做一個產業園，專注共享充電寶的研發與生產。

自己掌控供應鏈后，我們更了解研發上的設計缺陷，并及時調整，從而提升生產效率，控制不良率。工廠會承擔一些售后維修工作，我們也能第一時間知道由市場返廠的產品存在哪些問題，更快地進行產品迭代。還能把一些零散的核心供應商集合起來，節約物流成本。

我們現在研發團隊有五六百人，他們的精力主要放在兩個方面：

一是設備層面，需要不斷試驗和研發新的生產材料和工藝，同時提升充電轉化效率以及安全保護性能。

二是在軟件層面上，比如后臺系統算法調度、設備的有效性檢測和故障預警。之前系統還不成熟時，設備投放在哪，多數是由代理商自己判斷，現在我們慢慢在使用系統給一些提示。

相比同行，我們的硬件設備差異化主要體現在兩個方面：

首先，我們是最早支持相對快充的品牌，在外觀設計上加了彩虹燈。

其次，在場景上，我們花了更多心思做延展，我們首創了“樂高式”的拼接結構，商家能夠根據實際需求靈活添加擴展單元，拓展應用場景。除了充電寶，也可以搭配一個顯示屏、測溫儀器，或者嵌入現有的發票打印機等服務。

我們從未把產品局限在充電寶這一件事上，而是把充電寶做成一個附加功能，幫商家做更多集合的功能和需求，高效利用資源，降低他們的運營成本。

守住第一

共享充電寶的市場空間還很大，遠沒有到飽和狀態，紅利期可能還有5年到10年。

未來國內可能只剩下三四家體量相對大一點的品牌，以及少數幾個長尾品牌。在多元化探索下，未來各家公司的發展路徑，可能千差萬別。

國內市場處于成熟期，國外還在培育階段，真正發掘還需要很長時間。我們很早就涉足海外市場了，但進展相對緩慢，主要有兩個原因：

一是國外移動支付沒那么普及，人們更習慣用現金、信用卡，對二維碼支付方式接受度相對低。

二是國外疫情持續的時間比我們想象得久。我們最早出海的一些熱門旅游國家，游客數量驟減，市場拓展進度因此延后。好在疫情后，海外用戶對二維碼支付方式的接受度在慢慢提高。

對于消費者關注的租借價格，其實是由市場決定的，即根據商家所在地區的消費水平和這個店內消費者的接受度共同決定。它呈現波動的狀況，但始終在一個區間，我們會設置一個價格上限，在這個上限之下，代理有自主定價權。

共享充電寶漲價，也與行業競爭加劇、商家入場費增高有關。我們在嘗試通過其他的增值服務，與商家建立一些置換合作，盡量將商家入駐門檻降低，這樣間接把消費端的價格降下來。

如果說單做共享充電寶產品，無非體驗更好、點位更多，能做的事始終是有限的，當市場走到一定階段，要在產品上再做非常革命性的突破，是有難度的。

對竹芒科技來說，集團層面不可能只做這一件事情，我們已經開始嘗試不同產品線。

通過做共享充電寶，我們積攢了很多線下運營能力，可以很快在現有能力基礎上找出其他場景需求。例如，基于公共場景的防疫需求，我們已經對外提供口罩機、測溫儀，同步嵌入共享充電寶設備后，放置在人流密集的交通樞紐附近。

搜電和街電合并已過了半年，最初幾個月是在平滑過渡，雙方保持原有的工作流程，相互熟悉。7月開始，我們做了管理方面的深度融合，讓大家都參與集團公司的業務流程和處理。9月后，我們對街電品牌各方面的介入會更多一些，慢慢把一些可以一條線做完的事情，變成一條線去做。

對于上市，我們覺得需要順其自然，如果上市對于未來的發展是非常好的選擇，等所有事情理順以后，相信會是一個水到渠成的事。

對于我們來說，未來坐穩行業第一肯定是必要的，兩個品牌合并后，雖然點位規模是行業第一，但不能說是穩的。我們既要能打下來，也要能守住，同時還能有融合以后的擴展和持續增長，才算是真的第一。