[歐洲伊思彼]再造之路

美國伊思彼公司(Esprit)是全球流行服飾的活躍品牌，市場遍及40多個國家，正和“班尼頓”、GAP等公司爭奪全球寶座。

然而，“伊思彼”在幾年前，曾經因為美、歐、亞三洲的營運交在不同的老板手上，策略不協調，各自為政，使得“伊思彼”的業績一度直線下滑。

1996年，“歐洲伊思彼”現任首席執行官海因茨·柯羅諾上任后，展開大力整頓，銷售量大幅增長，氣勢甚至凌駕“伊思彼”故鄉美國市場。現在，“伊思彼”終于有了一統天下的趨勢。

“伊思彼”是在1968年由一對夫婦在舊金山創立。70年代為了迅速全球化，它將亞洲和歐洲的經營權分別賣出去。亞洲市場在邢李⒌木營下，快速發展，但在歐洲和美國卻因為市場過度分散，業務搖搖欲墜。最后亞洲事業買下了歐洲事業。

1996年，柯羅諾應邀擔任“歐洲伊思彼”的首席執行官，他運用長期在零售業、紡織業的管理經驗，讓“伊思彼”脫胎換骨。他上臺后，花了1年的時間分析公司的組織結構，解決問題。他發現伊思彼公司的高層主管過多。因此柯羅諾重新整頓組織結構，將所有資深人員解雇，把組織分成6個產品線垂直管理，例如正式男裝及女裝、休閑男裝及女裝，以及童裝等，分別引進新的經理人來管理。

柯羅諾把組織重整所節省下來的成本，投入產品設計上。當越來越多服飾業者把焦點放在行銷噱頭上時，柯羅諾的觀念卻恰好相反。他認為過去“伊思彼”太注重行銷導向，忽略了在產品上用心，這是本末倒置的做法。

他認為，廣告可以塑造良好的品牌形象，帶給消費者夢想。但如果缺乏好產品，消費者同樣不會愿意花這么多錢，購買一個沒有價值的產品。

認清以往的教訓，柯羅諾決定改變做法，以產品為導向。他在產品的設計和品質上大量投資，并且降低價格，讓顧客覺得更有價值。以在英國的重整為例，英國市場原有20個銷售點，1年虧損100萬歐元。柯羅諾深入了解后發現，過去的主管把“伊思彼”定位為頂級品牌，價格比別的品牌超出30％。柯羅諾認為，這不是“伊思彼”正確的策略。“伊思彼”應該是在交通繁忙、人潮如涌的地段，而不是在最高級的地段設立銷售點。1998年，柯羅諾干脆關掉英國所有的業務，還掉債務，以新策略重新進入市場。

柯羅諾為了維持商店的品質和氣氛，還成立了一個16人的團隊，負責在歐洲各地檢查各個銷售點，是否維持了良好形象、有正面的氣氛。

為了激勵人才，柯羅諾引進了股票選擇權，作為激勵的措施。目前伊思彼公司有10％的股權，分別為30位經理人持有。他認為這樣可以改變經理人的態度，讓經理人感覺自己是創業家，更愿意為公司目標而努力。

在柯羅諾的大力整頓之下，目前“歐洲伊思彼”業績節節攀升。未來，他更希望將“美國伊思彼”也合并進來，建立一個統一的企業王國。

*((摘自臺灣《世界經理文摘》)