以整合之力，推動檢驗檢測行業發展

文/本刊記者 許歡

目前，我國檢驗檢測行業正處于快速發展階段，機構數量眾多，整合并購將成為機構未來發展的重點策略。7月22日，“我要測”網舉辦了第二屆檢驗檢測行業投融資線上高峰論壇，共同探討了檢驗檢測行業投融資新動向，為行業投融資發展提供指引和參考。

國資已開始進入檢驗檢測市場

近幾年，國有企業特別是央企開始進入檢驗檢測市場，成為檢驗檢測市場一支重要力量，這將給行業帶來巨大變化。國投檢驗檢測認證有限公司副總經理王良軍表示，國有企業進入檢驗檢測市場主要是政策引導和市場驅動。國有企業是代表國家依法使用國有資產參與市場經營的主體，國家對其擁有所有權和控制權，所以，政府意志和利益決定了國有企業行為；同時，國有企業也是政府調控市場的重要工具，國有企業主營業務范圍都要經過國資委審批，原則上要緊緊圍繞主業開展業務，不能任意而為。所以，國有企業投資某一領域，一定是基于企業發展戰略，而戰略依據的主要來源是國家政策支持和市場分析判斷的結果。

2015年，檢驗檢測認證行業被正式納入到我國國民經濟服務業統一序列，是國家重點支持發展的新興產業。但是，我國檢驗檢測市場具有“小散弱”的特點，缺少規模效應和品牌影響力，需要靠整合來改變這一現狀。而對于國有資本來說，檢測行業的重要性和政策引導性，是其最大的優勢。

第一，行業的重要性。首先，檢驗檢測認證是國家質量基礎設施的重要內容，檢驗檢測行業為質量服務，是質量服務的重要環節，但檢驗檢測機構要提高服務質量、提升客戶滿意度，僅提供檢測報告還遠遠不夠，還要幫助企業健全質量管理體系、系統解決質量問題、建立企業標準數據、引導行業標準、提供增值咨詢服務。另外，還要延伸檢測產業鏈，補足產業鏈短板，形成跨行業地域的綜合性服務，這些對檢測機構做大做強至關重要。其次，檢驗檢測認證是我國質量強國戰略的重要一環，我國經濟發展已進入新時代，其特征就是由速度型、數量型增長變為高質量增長，而國民經濟和社會各行業高質量發展，必然需要衡量標準和可量化、可檢驗的指標、方法，這就為行業創新發展提供了廣闊的發展空間；而環保、健康、綠色、低碳等標準和檢測技術、認證品牌，都將成為檢驗檢測行業新增長點。

第二，政策的引導性。這些年，國家出臺一系列政策支持檢驗檢測市場整合發展，2011年，黨中央國務院出臺了《關于分類推進事業單位改革的指導意見》，對檢測事業單位改革指明了方向。特別是2014年，《國務院辦公廳轉發中央編辦質檢總局關于整合檢驗檢測認證機構實施意見的通知》是行業市場化整合的關鍵性指導意見，對下一步檢驗檢測發展方向提出了明確的政策依據。2017年，《中共中央國務院關于開展質量提升行動的指導意見》等一系列文件，為檢驗檢測行業發展特別是市場化以及建立綜合性檢測機構、樹立檢測品牌等提出明確的政策指導意見。國有企業作為黨的執政基礎和執政工具，必然會響應國家號召，加大此方面投入。另外，中國加入WTO后，檢驗檢測認證市場逐步放開，但原有壟斷地位的事業性質的檢測機構，并沒有真正進入市場，反而，大量中小檢測機構因市場需求，如雨后春筍般涌現，造成產能過剩、惡性競爭，導致企業競相壓價、虛假報告亂象叢生。

王良軍認為，要解決這些問題，一方面要依靠市場的力量，用“看不見的手”進行調節，實現優勝劣汰；另一方面還要靠政府的管理和干預，用“看得見的手”來進行調節。一是政府通過事業單位改革，把檢測機構整合在一起，形成綜合性檢測中心；二是通過國有企業行業并購、整合來解決產能過剩問題。

國有企業特別是央企，已經是成熟的市場主體，承擔著更廣泛的社會責任，是社會平衡經濟的調節器。所以面對市場目前存在的問題，政府必然會重視大企業對市場的調節作用。事實上，成熟市場經濟的發展過程，是朝著大企業引領和調控市場的方向發展。大企業整合是產業升級的主要途徑。西方發達國家解決產品過剩、提高產業競爭力，普遍做法是由大企業進行兼并重組。大企業整合的核心是增加產業集中度、穩定市場秩序和價格，產業集中度高、產能利用率可控，過剩問題便可化解。所以，產業集中度是市場健康的穩定器。行業整合之后增加了集中度、穩定了市場秩序和價值，便能夠確保行業和企業利益。

實踐證明，大企業整合是促進產業升級、化解產能過剩和行業惡性競爭亂象的有效方式。中國檢驗檢測行業進行大規模整合，既可達到行業減量發展提質增效的目的，又能通過理性有序的優勝劣汰，把各資源利益兼顧，這是市場化形態的進步。因此，國資進入檢驗檢測行業更看重：一是檢驗檢測行業本身規模不大，容易做成龍頭，且資本市場關注度高；二是行業集中度較低，有市場整合空間；三是檢驗檢測屬于輕資產、高技術服務行業，現金流好、總體利潤率較高，投資回報率較好。

檢測行業整合速度可能會加快

在歐陸科技集團中國區執行董事秦殊涵看來，中國TIC市場機構整合初見端倪，整合力度遠遠不夠，還需要更快速、更高效地進行整合。他坦言，近年來，很多資本都準備進入到檢驗檢測市場進行整合，但成功案例并不多，但今年開始，檢驗檢測行業整合速度可能會加快。建議中小檢測機構要主動出擊，尋找機會，不要坐等機會上門，因為中小機構數量太多，不主動很難有機會。

另外，在投資并購中，估值是一道很重要的坎，整合與收并是否順利，估值是最重要因素之一。不過，大家會經常忽視估值基礎，但很多因素都會涉及到估值，所以，估值到底是高是低，還要看估值基礎，否則，空談估值并無多大意義。

“尤其在國內市場，如果估值偏高會出現對賭現象，對賭原本在國際社會是買賣雙方之間價格調整機制，翻譯成中文就是‘對賭’。但在我看來，企業不應該走對賭之路，因為作為投資方，既要兼顧短期發展更要兼顧企業未來發展可持續性，相對而言，對賭并非是好的機制。”秦殊涵說。

歐陸集團收并過很多公司，整合成功率也較高。不過，歐陸集團采用的是“去中心化管理”，對收并進來的公司，會賦予其最大限度的獨立性及運營自主權，給予收并企業最高程度尊重。此外，歐陸集團在很多國家都有頗具規模的國家服務中心及豐富的資源，可以為收并進來的公司提供強大支撐。

事實上，收并來的公司，無論大與小，其麻煩程度都頗為相似，并非小公司就容易、大公司就復雜，不能夠低估任何公司的復雜性。正因如此，歐陸集團從不會低估整合過程中各類事情的復雜度及挑戰性，而是給予高度重視，并配備足夠資源及完善的入駐計劃。

安東石油通奧檢測檢測集團CEO李攀登透露，之前，安東計量檢測業務就是通過并購得以實現，所以，大的發展規劃還需要通過并購來實現。尤其在檢驗檢測行業中，資質管理、實驗室建設、團隊管理，都需要長時間培養，安東如果僅靠內生式發展，很難維持規模化發展。因此，未來安東還會加大力度進行TIC業務整合。尤其，油氣行業這幾年發展波動很大，特別是新能源在資本市場較熱，雖然很多業內觀點認為，油氣行業已進入平穩向下發展階段，但這種情況下，安東檢測業務發展還非常好，充分說明油氣行業檢測業務的機會、特別是資本的機會很大。另外，油氣行業是高危行業，對檢驗檢測要求及管理極其嚴格，但目前TIC行業“小散弱”的局面，并不能滿足油氣行業發展內在需求，從這方面來看，也是資本并購的一個機會。

其實，安東集團在“一帶一路”國家開展業務，也比較成功。“一帶一路”大多數國家工業基礎比較薄弱，中國公司未進駐時，基本由歐美國家公司提供服務，采用歐美國家最高標準，以便加稅后服務定價符合歐美要求。但其實并無必要，因為這些國家都是欠發達國家，高標準會導致當地沒法提供符合標準的服務，而服務價高就更離譜。中國公司進駐后，提供了更適合當地發展的TIC服務，無論是質量、效率還是成本，都較為符合這些國家現狀，因此在“一帶一路”國家中，TIC行業機會仍較多。

現在，已經有越來越多“一帶一路”國家，希望中國公司參與到當地經濟發展，中國TIC企業應大膽走出去，一旦成功收益會非常顯著。當然，“一帶一路”上很多國家政治都不穩定，特別是資源豐富的國家，政治環境都不太好，政府管理效率低，配套基礎設施與中國相距甚遠，到這些國家開展業務，時間線會拉得比較長，確實前期需要充分準備，這也是不容忽視的事實。

根據需求制定經營機制和理念

聯邦制，是中國力鴻集團根據行業特點，結合公司成長發展的經驗和教訓，以及經過階段性的實踐修正、總結，提煉出來的一套適合其經營的機制和理念。中國力鴻集團董事局副主席兼執行董事楊榮兵介紹，TIC行業最終競爭力會體現在公信力、品牌和價值方面。聯邦制是力鴻集團在新業務拓展時采取的一種模式，它與西方經濟學廣泛運用的估值、對賭、合伙等概念有極大差異。

聯邦制主導對契約精神和公信力保持高度敬畏，倡導不短視、不冒進、重戰略、看長遠的經營理念；也是秉持“以人為本”的理念，謀求公司、股東、團隊共生共長、共創共贏的事業平臺，保障各方利益的一致性和持續性。當然，聯邦成員在各個業務條件上，尤其是新業務條件上，可以根據行業、區域、競爭、環境等特點，保持較高的經營自主權，以降低融合成本和提升效率。

現在，力鴻集團主要目標是持續鞏固在能源和大宗檢測領域兩大主要業務支柱，完善大眾產品線產業布局，擴展X業務，明確雙碳業務、新能源、TIC常規賽道和新興產業方向，力爭用3至5年時間，使國內公司和海外公司齊頭并進，實現集團總營收規模超過10億，進入中國天然氣行業公司前列。

楊榮兵透露，力鴻集團海外擴張業務的基因，一是力鴻集團主業，也就是大宗商品檢測；二是國際化戰略的實施。可能國內檢測業很少接觸大宗商品貿易，事實上，大宗商品貿易是人類近代文明里面最古老的貿易形式之一，它的內容主要包括煤炭、石油、鐵礦、農產品等。大宗商品第三方檢驗檢測領域包括檢驗、鑒定、測試和服務貿易。

另外，他還提到，中國現在已是全球最大進口國，在我國構建的國內國際雙循環經濟背景下，大宗商品外貿和內貿需求非常旺盛，增長比較迅速。隨著我國高質量發展戰略推進，在一定程度上，加快了國內相關行業上中下游商業管理體系建設速度和效率。

力鴻集團目前有海外員工1600多人，國內員工1000多人，海外作業效率較高，人均產出在40萬以上，國內平均也有30多萬，但是，涉及的區域和地方就非常分散。力鴻集團在國外的8個實驗室以及實驗室分支機構涉及近10個國家，團隊也比較分散，如果沒有有效系統的管控方法便很難高效運轉。所以，力鴻的管理從長期性來看，需要以“以人為本”的理念加持，還要有機制做保障，因此，聯邦制是比較適合力鴻特定階段發展的有效治理機制。

他坦言，如果力鴻的收并購邏輯是按照西方經濟學方法，便不能回避估值、對賭等過程。而且，力鴻在特定行業以及特定階段，并不能簡單地合并同類項，而是需要對不同標的、不同國家、不同地方，執行差異化政策。事實上，在海外的實踐主體，很難有非常量化、明確的戰略擴張標準，所以，力鴻采用的是符合自身的特定方法。