大型集團子公司管控的內(nèi)部控制探究

賴興愷 天健會計師事務所

引言

所謂集團企業(yè)，實則是以多元化經(jīng)營為特色的經(jīng)濟實體。從企業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)若想持續(xù)壯大，集團化發(fā)展勢必要戰(zhàn)略。一般情況下來講，企業(yè)集團子公司需獨立運營，但子公司運營成果對集團整體運營成效會產(chǎn)生一定影響。由于集團經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)復雜，在經(jīng)營發(fā)展時，母公司與子公司會存在利益沖突，若不有效控制各種沖突及矛盾，便會為集團企業(yè)有序發(fā)展帶來不利影響。因此，如何有效協(xié)調(diào)集團母公司與子公司間的矛盾問題，已成為大多數(shù)大型集團企業(yè)發(fā)展過程中，需要面臨的難題，需要引起集團重視。

一、大型集團對子公司展開內(nèi)部控制管理的意義

現(xiàn)階段，企業(yè)在生存與發(fā)展之際，需要承擔政治、技術(shù)、文化、經(jīng)濟及法律等各種各樣的風險。所以，企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要靈活應對內(nèi)外部環(huán)境，這樣才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，提高企業(yè)在行業(yè)中的地位與實力。諸多公司為了規(guī)避經(jīng)營風險，以及擴大規(guī)模，紛紛進行并購，或設置子公司，以此針對企業(yè)展開授權(quán)管理，通過橫向擴張或縱向擴張等配置資源。然而，無論是并購，還是企業(yè)集團自設子公司、分公司，雖然在一定程度上會增大公司收益、擴大規(guī)模，但同樣會伴隨各種風險[1]。其中，常見的風險主要有決策時所需的信息風險、過程風險及環(huán)境風險。然而，若展開高效的內(nèi)部控制，則可進一步規(guī)避或轉(zhuǎn)移風險，從而保障集團企業(yè)繼續(xù)規(guī)模化運作，達到預期中的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略定位。

二、大型集團對子公司的內(nèi)部控制管理目標及方式

（一）目標分析

大型集團在針對子公司進行內(nèi)部控制與管理時，應明確內(nèi)控目標，該內(nèi)控目標的設定，要符合法律法規(guī)要求，參照《公司內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》體系，擬定內(nèi)控目標。大型集團針對子公司進行內(nèi)部控制，主要是為集團戰(zhàn)略實施提供保障，并促進子公司靈活投資以及安全運行，創(chuàng)建子公司資產(chǎn)管理機制，助力集團企業(yè)朝向健康趨勢發(fā)展。

（二）方式分析

為了確保集團企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展，應制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，以保障集團企業(yè)收獲更可觀的經(jīng)濟效益。在這種情勢下，集團母公司通常會通過下面幾種方法加大對管理子公司的力度。①從母公司高層管理人員中調(diào)派專業(yè)人員任職于子公司，這里的高層管理人員，包含董事長、業(yè)務經(jīng)理、財務經(jīng)理以及技術(shù)總監(jiān)，這一部分管理人員到子公司任職后，在完成關鍵崗位任務時，還會實時監(jiān)督與管理子公司治理層面問題，影響每一次決策，確保子公司所有管理活動都能有序落實。②大型集團會組織專業(yè)審核委員會及審計部門，針對子公司主要業(yè)務活動展開風險審核與控制，重點監(jiān)督子公司業(yè)務活動。③參照國家統(tǒng)一會計制度，審核子公司財務報表編制方式及編制范圍，以確保所編制的財務報表數(shù)據(jù)真實、可靠，能為集團制定后期發(fā)展決策帶來可靠依據(jù)。

三、大型集團子公司管控的內(nèi)部控制存在的常見問題

（一）集團企業(yè)內(nèi)部控制不完善

眾所周知，集團企業(yè)由諸多子公司共同構(gòu)成，集團企業(yè)管理范圍相對廣泛，管理方式多種多樣，存在龐雜的人員結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)集團管理人員，并不會針對每一項任務都“親力親為”。其次，大多企集團企業(yè)并未按照慣例，組建專業(yè)委員會，集團企業(yè)的實際控制權(quán)普遍都掌握在內(nèi)部人員手中，整體職責分工并不明確，導致部分人員過度集中控權(quán)，將監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)以及控制權(quán)都集于一人身上，最終導致權(quán)力凌駕于內(nèi)部控制制度之上。再次，大型集團企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度偏低，并未全面監(jiān)管內(nèi)外部審計、投融資決策、收購以及薪酬激勵機制等，也未針對子公司展開定期監(jiān)督，難以及時發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部控制管理中存在的各種問題。最后，在集團企業(yè)籌劃未來發(fā)展方案時，并未將子公司未來發(fā)展一起納入長期規(guī)劃中，導致子公司與母公司發(fā)展情況嚴重沖突，致使資金過度分散，甚至還出現(xiàn)異常浪費資源的情況。

（二）缺少風險意識

伴隨我國當代經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，市場競爭越來越激烈，集團企業(yè)在發(fā)展時需要承擔巨大的市場風險。經(jīng)實踐表明，部分集團企業(yè)針對外部市場風險缺少預警機制。同時，在內(nèi)部戰(zhàn)略管理時，未創(chuàng)建風險預警機制，針對資產(chǎn)管理未作出關鍵控制點，授權(quán)分工不科學，欠缺成本管理形式，一些集團企業(yè)管理人員認為內(nèi)部控制是“無用功”，不僅會影響集團發(fā)展效率，還會增多內(nèi)部控制程序，從而無視內(nèi)控流程[2]。此外，由于缺少風險把控能力，集團企業(yè)內(nèi)部人員無法有效辨別可控風險與不可控風險，整體風險評估意識日漸薄弱，不具備將風險控制在可承受范圍的能力。

（三）信息處理能力弱

對大型集團企業(yè)而言，信息的生成、傳遞與溝通尤為關鍵。在集團企業(yè)發(fā)展時，需要參考大量信息，尤其是高質(zhì)量信息。由此可見，信息處理能力是集團企業(yè)內(nèi)部控制時不可或缺的一種能力。然而，在市場形成及市場發(fā)展時，由于集團企業(yè)內(nèi)部控制管理人員工作能力低，加上非市場行為的影響，將會導致集團企業(yè)母公司無法掌握子公司經(jīng)濟活動，進而暴露企業(yè)集團內(nèi)部控制缺陷。在合并財務報表方面，因母子公司財務信息不精準，也會導致信息披露不真實，為企業(yè)集團整體發(fā)展造成一定阻礙。

（四）集團經(jīng)營策略不能被有效執(zhí)行

在集團企業(yè)發(fā)展時，需要調(diào)遣專業(yè)人員負責管理子公司。然而，被授權(quán)或被駐派的經(jīng)營管理人員，未曾高效執(zhí)行集團經(jīng)營策略。具體來說，相關管理者未從子公司利益出發(fā)，或從個人私利出發(fā)，從而忽視了集團整體經(jīng)營策略，甚至還有人與子公司人員串通，做出一些損害集團企業(yè)利益的行為，為集團埋下重大隱患。

（五）企業(yè)文化建設止于形式

集團企業(yè)文化的建設，絕非朝夕之間就能完成的，需要在點點滴滴的小事中，逐步滲透到企業(yè)集團內(nèi)部的每一個職工心中。集團公司企業(yè)文化不可僅停留在紙面上，否則會演變成“一紙空文”，無法發(fā)揮實際效用。為此，大型集團母公司，就應為其他子公司統(tǒng)一制定企業(yè)文化。

四、大型集團子公司管控的內(nèi)部控制有效舉措探析

（一）針對駐派經(jīng)營管理者進行授權(quán)與考評

在大型集團派遣專業(yè)經(jīng)營管理人員入駐子公司后，首要任務就是針對其道德進行考察，在大型集團用人之際，應堅持“德才兼?zhèn)洹庇萌酥馈Ｔ谌f事之前，都應以“德”字當先，要堅持“以德為重”。所以，集團需要針對所用職工背景展開調(diào)查，并經(jīng)過固定時期的培訓與考察，凡是考核合格者，才可對其進行授權(quán)及委托其駐派子公司。在針對經(jīng)營管理人員授權(quán)過后，需要針對授權(quán)內(nèi)容展開定量分析、定性分析，并以此視為績效考評參考依據(jù)，反復與被授權(quán)人展開溝通，而且確保其充分了解授權(quán)內(nèi)容及授權(quán)限制性要求，在雙方達成共識后簽字確認。在經(jīng)營管理人員任職于子公司一段時間后，需要針對其工作業(yè)績展開考核，考核結(jié)果將成為其是否繼續(xù)任權(quán)的重要參考依據(jù)。此外，在經(jīng)營管理者任職一段期間后，應令其強制性休假，觀察其在去休假期間是否存在違規(guī)操作問題，并考驗子公司是否能正常運作因此。上述流程極其契合集團企業(yè)對子公司的內(nèi)控要求，如若按照上述流程展開操作，普遍不會出現(xiàn)重大風險，均可在專業(yè)經(jīng)營管理者帶領下，促使子公司提高內(nèi)控管理水平，走上健康發(fā)展的軌道。

（二）強化企業(yè)文化建設及定期評估

每一個集團都有屬于自身的獨特集團文化，其中包含集團企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念等。價值觀念，主要指企業(yè)職工對企業(yè)經(jīng)營目標存在意義、經(jīng)營宗旨的整體化群體意識，是企業(yè)內(nèi)部所有職工共同遵守的價值準則。只有在共同價值準則基礎上，才能產(chǎn)生正確的企業(yè)價值目標，指導企業(yè)內(nèi)部職工奮力追求價值目標，進而為企業(yè)未來發(fā)展奉獻力量，令企業(yè)產(chǎn)生新的發(fā)展希望。為此，無論是企業(yè)并購子公司，抑或者是新設子公司，都需要腳踏實地建設企業(yè)文化。具體來講：①集團要將與企業(yè)文化相關的資料傳遞給子公司，保障子公司管理層及基層員工都接收到企業(yè)文化資料，并明確企業(yè)文化資料內(nèi)容。②子公司需定期組織內(nèi)部職工展開培訓及學習，并針對內(nèi)部職工進行考核，以確保所有職工都能充分意識到企業(yè)文化的重要意義[3]。③第三要組織子公司重要崗位人員以及管理層人員進入集團公司學習與培訓，與集團公司職工展開交流或參加團建活動，由子公司管理層人員及重要崗位人員向子公司員工轉(zhuǎn)培訓，并定期組織團建活動，以保障子公司內(nèi)部職工能感受集團企業(yè)價值觀精髓。④集團應創(chuàng)建統(tǒng)一的企業(yè)文化評估機制，明確評估內(nèi)容、評估程序及評估方法，嚴格落實評估責任制。在評估過程中，如果發(fā)現(xiàn)問題，則要針對具體問題展開深層次分析，找出問題原因，并結(jié)合子公司具體情況，采取有效措施進行彌補。事實上，無論是母公司，還是子公司，建設企業(yè)文化都屬于系統(tǒng)性工作，需要長期緊抓不懈，在循序漸進中才能把握企業(yè)文化精髓。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化背景下，企業(yè)文化需及時更新，追上時代發(fā)展腳步。在更新企業(yè)文化后，還要與企業(yè)內(nèi)部員工進行及時溝通與分享，以確保所有職工都能及時了解企業(yè)發(fā)展趨勢，與企業(yè)共同進步、共同成長。總之，集團企業(yè)應創(chuàng)建完善的內(nèi)部控制機制，并將相關理念滲透到子公司業(yè)務、財務及內(nèi)部控制的方方面面，這樣才能保障子公司在生產(chǎn)與發(fā)展時，嚴格圍繞集團總公司控制法則完成各項活動。

（三）實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程自動化，注重對子公司進行內(nèi)部審計

為了高效落實內(nèi)部控制工作，應保持“不相容職務相互分離”原則，這是避免人為串通的關鍵環(huán)節(jié)。同時數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)自動傳輸，是保障內(nèi)控的根本保障。生活在互聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)，數(shù)據(jù)信息自動化傳輸及流程制度的優(yōu)化，為子公司管控帶來了技術(shù)支持。在這種情況下，所有人為操作都會被記錄下來，只有在系統(tǒng)中設置流程與權(quán)限，才能進一步防止人為串通現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此，應高效應用先進技術(shù)，禁止不相容職務用戶賬號交叉操作，并強化網(wǎng)絡安全管理，防止網(wǎng)絡攻擊及其他非法分子侵入現(xiàn)象。除此之外，集團要針對子公司展開內(nèi)部審計，立足流程自動化以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)化背景，集團應要求子公司以年度為單位，在一年內(nèi)進行一次內(nèi)部審計。在落實具體審計工作時，可以采取突擊審計模式，以防止人為串通。此外，還應針對關鍵崗位制定強制休假或定期輪崗制度，以便及時找到問題，高效解決問題。此外，還應建立反舞弊機制，并組建舉報投訴制度和保護舉報人制度，添加舉報專線，并將這一制度及相關理念傳輸給子公司全體員工，筑牢內(nèi)部防串通防線。

（四）加強內(nèi)部聯(lián)系及增加監(jiān)管力度

現(xiàn)階段，集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，然而部分子公司與母公司地理位置相差甚遠，難以及時接收集團公司指令，不利于集團公司針對子公司進行高效的內(nèi)部控制管理。但是，在信息技術(shù)廣泛應用后，可以切實解決這一問題，集團公司領導層人員通過創(chuàng)建工作群，便可與子公司管理人員共同討論子公司發(fā)展過程中存在的不足，并及時優(yōu)化子公司發(fā)展問題[4]。同時，集團企業(yè)也可以創(chuàng)建網(wǎng)絡獎勵機制，針對集團子公司發(fā)展較好的項目予以網(wǎng)絡紅包獎勵、休假獎勵，從而激活子公司所有職工工作熱情與創(chuàng)造力，提高子公司良性競爭能力，用子公司經(jīng)濟發(fā)展實力帶動集團公司發(fā)展實力的提高。另外，在與子公司加強聯(lián)系后，還應增加對子公司的內(nèi)部監(jiān)管力度，統(tǒng)一管控各子公司審計工作。在子公司內(nèi)部，創(chuàng)建高效審查體系，由集團公司派駐的負責人負責監(jiān)管審查工作，對違反規(guī)定的子公司人員做出嚴厲打擊，實現(xiàn)“上行下效”目的，以便有效整肅子公司的不正之風。

（五）擬定經(jīng)營目標并展開全面預算

集團公司預算管理，不只涉及財務預算管理，還包含企業(yè)內(nèi)部管理的多方面，涉獵采購預算、生產(chǎn)預算、銷售預算以及資本支出預算等。預算管理工作既要加強前期預測規(guī)劃，還要涉及預算執(zhí)行過程中的控制與調(diào)整，包含事后考核與獎懲。預算的整體性與全面性，可確保集團企業(yè)各子公司在具體實施過程中高效配合，提高整體管理效率，減少摩擦與矛盾，從而增強集團企業(yè)子公司凝聚力。在集團子公司整體發(fā)展時，應以預算為核心，這是保障子公司實現(xiàn)發(fā)展目標計劃的重要依據(jù)[5]。通過全面預算，可為子公司提供明確經(jīng)營目標，并促使子公司理清各方責權(quán)關系。

（六）優(yōu)化財務管控流程及效率

子公司應參照集團財務管理制度，擬定公司財務管理細則，明確集團總公司與子公司財務管理間的責任及權(quán)利關系，并為財務管理崗位及財務人員制定具體要求，從而提升財務管控效率。在這一過程中，子公司需要注重強化邊緣職責，以保障子公司內(nèi)部崗位設置的合理性，以確保各崗位相互制約又互相監(jiān)督，從根源處保障子公司各項經(jīng)濟活動高效落實，避免出現(xiàn)任何錯誤及舞弊行為，保障子公司資產(chǎn)安全性，真正提高整體會計質(zhì)量。除此之外，子公司應注重資金控制與項目控制，創(chuàng)建嚴謹?shù)呢攧諆?nèi)部審批機制和貨幣資金業(yè)務控制機制，并與集團總公司針對管控工作做好對接。需要注意的一點，針對集團核算盲區(qū)，需要子公司內(nèi)部進一步細化各部門經(jīng)營情況，并做好數(shù)據(jù)整理與分析，以便為實現(xiàn)全面預算管理和后期績效考評，提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

結(jié)語

綜上所述，大建集團應增加管控子公司的力度，高效規(guī)避各種風險，以確保子公司在集團帶領下走上規(guī)模化發(fā)展及一體化發(fā)展道路，真正達到集團經(jīng)營目標與戰(zhàn)略定位，與集團共同成長，創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益，并在同行市場競爭中搶占發(fā)展先機。