某型號火箭關深階段外協項目管理實踐

李 斌，楊 楠，孟慶豐，岳曉飛，徐珊珊

（北京宇航系統工程研究所，北京，100076）

0 引 言

某型號火箭屬于跨代產品，技術難度大，通過設置關鍵技術攻關及方案深化論證階段（簡稱“關深階段”），預先開展某型號火箭總體方案優化、深化論證，對影響方案的關鍵技術開展重點攻關，為確保技術方案的可實現性奠定堅實基礎。關深階段立項之初，國防科工局就提出要集智攻關，充分發揮全國優勢力量開展大協作。原因有3個方面：a）研制難度大。某型號火箭在產品尺寸、技術創新、性能提升等方面的跨代特點，從客觀上決定了全國大協作的研制組織模式。b）研制階段特點。關深階段不同于批產，旨在預先突破方案確定的技術瓶頸，完成典型原理樣機的設計、制造及試驗，且研保條件建設尚未成熟，生產及試驗能力短期內不具備條件，合理利用外協模式有助于更高效地完成任務。c）響應軍民融合政策。某型號火箭關深階段全國大協作的模式正是對國家軍民融合政策的深度落實。本文分析并總結了適應關深階段的外協項目創新管理方法，同時對后續管理工作進行了思考，以期對后續工程研制的外協管理提供參考。

1 外協項目的分類

1.1 技術研究類

技術研究類任務是指通過開展技術方案設計、仿真分析、參數計算、情報研究等不涉及實物交付的軟性研究任務。外協提出方主要是總體設計單位，承研單位一般包括高校、專業研究院所等，尤其是在某些理論方法、前沿技術上存在明顯優勢的單位。

1.2 試驗類

試驗外協主要包括研究性試驗和驗證性試驗。研究性試驗是指為設計提供相關計算、分析依據而進行的試驗，如氣動、工藝、材料特性等試驗。驗證性試驗主要考核產品的特性是否達到設計要求，如驗收、例行、壽命等試驗。外協提出方主要是火箭產品的設計或生產單位，這些單位往往由于自身條件的限制或存在特殊的需求而無法開展相應的試驗業務，因此必須委托其它單位進行。承研單位主要是從事試驗設計及組織實施的專業機構。

1.3 產品研制類

產品研制外協主要是原理樣機的生產與制造。原理樣機主要指提供給設計單位開展相關試驗的產品，如工藝試制、模擬裝配、性能摸底試驗等。

1.4 研保裝備類

研保裝備類任務主要是指完成原理樣機生產或大型試驗所必須的保障工裝和裝備。外協提出方主要是火箭產品的生產或試驗單位，這些單位由于缺少對應的專用裝備能力，必須委托裝備設計制造單位提供裝備。承研單位主要是從事裝備設計制造的企業。

2 外協單位的類型

某型號關深階段的外協單位主要分3種：

a）中國高校和研究所。以承擔技術研究類和研究性試驗任務為主，例如某綜合理論研究、某鋁合金性能研究、某結構強度仿真、某結構蠕變成型技術研究。供方優勢是其對前沿技術領域深厚的研究基礎和豐富的研制經驗。此類任務的研究內容多為方案分析、仿真計算、材料性能測試、樣件試制等基礎性研究工作，屬于高校和研究所擅長的研究領域，所需研究保障條件規模較小，容易實現。根據關深階段研制經驗，高校和研究所承擔的外協任務，普遍能夠按時完成，且完成質量較高。缺點是合作關系不穩定，課題獨立性較強而延續性較差，結題后乙方對研究成果在型號應用方面的跟蹤和服務不足。

b）大型國有企業。以承擔關鍵重要產品研制和大型研保裝備任務為主，例如某鍛環研制、某焊接系統研制。供方優勢是對某類特定材料、產品或專用裝備的專業化生產制造能力和豐富的研制經驗，此類供方通常與甲方保持著長期穩定的材料、產品供貨和裝備定制關系。缺點是大型國企管理流程相對復雜，決策速度慢，容易影響項目進度；且自身任務量趨于飽和，承接了大量的生產任務，多任務沖突容易造成本項目的資源配制嚴重不足，導致計劃頻繁推延。

c）私營企業。以承擔典型單機、試驗件生產或復雜產品的某項工序為主，例如某閥門制造、某鍛件機加工序。供方優勢是私營企業機制靈活，應變性強，決策速度快，通常能夠集中優勢資源保證航天任務。缺點是私營企業的質量管理水平參差不齊，在供方選擇時需更加謹慎，嚴格把關。

3 某型號火箭外協項目管理方法

3.1 明確外協單位評價要素

在項目啟動前，自上而下地明確外協單位評價要素、評價準則及權重，通過要素評價來控制外協項目的執行風險。評價要素的大項分類包括技術能力（生產能力）、質量保證能力、研制進度周期、報價等。不同的要素，權重也不同。

a）技術能力（生產能力）權重占比40%，由功能與技術指標、可靠性設計、產品化設計、自主可控組成。生產能力由工藝方案、設備能力、檢測能力組成。評價準則重點關注方案設計是否合理可行，是否采取了有效的可靠性設計方法等。

b）質量保證能力權重占比25%，由質量控制、售后服務組成。評價準則重點關注質量體系運行是否規范有效、質量保證大綱是否完備、工藝文件是否具有指導性、生產過程是否記錄完整、檢測檢驗方法是否有效、響應甲方售后需求是否及時有效。

c）研制進度周期權重占比15%，由進度計劃、進度管控能力組成。評價準則重點關注進度計劃是否科學合理、是否滿足甲方要求、進度風險分析及應對措施是否合理有效。

d）報價權重占比20%，由報價規范性、價格合理性組成。評價準則重點關注報價是否符合型號經費管理要求、是否有明細數據支撐、報價與甲方預分預控金額的偏差等。

3.2 規范外協項目管理流程

關深階段制定了外協項目管理流程，并在研制過程中嚴格執行，做到管理規范，有章可循。

a）在關深階段初期，組織各項目組開展研制項目策劃，列出擬外協的項目清單和委托意向，由型號領導及專家審查篩選。

b）研究設計室依據外協需求，編制任務書。型號辦公室組織專家對任務書內容進行審查，確保任務書的研制目標、內容、指標、計劃符合型號要求。

c）嚴格規范外協單位選定流程。綜合采用競爭擇優、三方詢價比價、專家合議、單一來源等方式開展外協任務委托，并確定外協單位。首先，由研究設計室提供外協必要性說明、可選供方信息、是否單一供方，并對可選供方優勢及其資質等進行情況說明；然后，由型號辦公室組織型號領導和專家對外協單位進行評價，最終確定供方。

d）組織開題審查。項目組與外協單位開展技術交底，并聽取外協單位的實施方案開題匯報，包括技術途徑、技術方案、計劃安排、經費安排等方面。審定后即可按此實施方案啟動外協工作。

e）做好項目過程監督和結題驗收。項目組定期檢查外協單位工作進展，項目中期組織中期檢查，項目尾聲組織預驗收和正式驗收，確保外協工作質量受控。

3.3 嚴控外協項目技術狀態管理

在規范外協項目管理流程的同時，高度重視技術方案的研討和決策，嚴控外協項目技術狀態變化，做到技術狀態與項目管理“兩手都要抓，兩手都要硬”。針對重難點外協項目的技術方案，多次組織全國范圍內的專家參與到技術方案的審查和把關，組織開展了一系列專題研討，充分發揮全國大協作模式。在項目啟動初期做好技術方案頂層框架設計，在項目研制過程中做好技術狀態控制，所有技術狀態變化均需開展對本系統及相關系統的影響分析，并通過任務提出方的專家組審查之后方可實施，保證外協項目研制進程始終圍繞研制目標開展，研制方向不偏離，同時確保技術狀態受控和計劃質量受控。

4 某型號外協項目管理取得的成績及創新點

某型號火箭關深階段完成了多項重要原理樣機的研制以及大型試驗實施，攻克了先進設計方法、新材料應用、先進制造技術、新型試驗技術、大型裝備研制技術等大量關鍵技術。其中，多項重要設計、制造、試驗技術的成功研制是通過委托外協的形式完成。幫助項目組充分利用社會優勢資源，保證了關深階段的主要研制目標能夠按計劃、高質量完成，同時還減少了自身研保條件和固定資產的投入，也將更多的人力和資源放到更關鍵和核心的型號任務中。

外協項目管理的創新點如下：

a）自上而下，頂層策劃，分級管理。

關深階段，按照“關鍵技術為一級項目，子課題為二級項目，研究項目為三級項目”的定級原則，將11項關鍵技術梳理為多級項目，每一個項目組均面向一個技術、課題或項目，對承擔的特定項目負責。由每個三級項目組組長統籌規劃并管理其下的外協任務，即四級項目。型號兩總會選擇重大外協任務聽取開題審查和過程檢查。確保了所有外協任務都緊密圍繞型號目標開展研制，為型號任務服務。

b）將型號質量管理方法引入外協管理。

每個外協項目均設置任務書審查、實施方案開題審查、中期檢查、預驗收和正式驗收等質量控制節點，從而在項目初期確保任務書目標和指標符合型號需求，在項目中期確保研制方向和進程不會偏離預期，在項目后期確保外協成果的準確對標和閉環。

c）高度重視經費控制。

關深階段初期，在研制項目策劃過程中，做好外協項目規劃和經費預分預控，確保后續外協經費在預分預控范圍內，保證不超支。

5 外協項目管理的思考

適當地運用外協機制在某型號關深階段研制過程中發揮了積極的作用。但同時也暴露出一些外協項目管理問題，導致外協工作發生進度拖延或質量事故。外協任務雖委托乙方組織實施，但如果不能按時完成或出現質量問題，乙方一般僅承擔經濟責任，而甲方在上級單位面前則還要承擔對于由此造成的其它負面影響，如品牌、聲譽等。因此，外協管理人員需要高度重視外協計劃和質量管理，及時總結經驗教訓，對外協管理方法開展進一步的思考和探索，以便在今后的管理過程中完善管理手段，提高管理效率。

5.1 風險管理放在首位

產品研制類項目受材料、工藝、研保裝備、運輸、資源等多方面影響，生產單位在策劃初期對風險預估嚴重不足。而產品研制周期通常比技術研究類項目周期更長，如果在生產過程中出現問題，常需要重新開展訂料、工藝試驗等工作，對項目進度的影響更嚴重。

在項目管理過程中始終將風險管理置于最重要位置，在年初策劃中充分識別風險，在項目啟動時提前制定風險應對措施，在項目實施過程中及時辨識風險點，在項目管理中落實降低風險的各項工作。

5.2 事前嚴控技術要求，事后跟蹤技術落實

部分研究類任務書的技術要求中經常出現“工程計算方法準確可靠”“軟件可操作性強”“分析結果準確可靠”“算法效率提高10%以上”等指標。此類指標不夠量化，導致承擔方在承研過程中無法對標攻關，無形中降低了技術要求和完成質量；評價和考核指標比較模糊，導致驗收方在項目驗收時缺乏準繩和依據。

要求任務書提出方必須在技術要求中量化研究目標和考核指標，禁止定性要求，鼓勵定量要求。在任務書提出之后，簽訂合同之前，組織任務書審查會，重點審查技術要求的合理性，提前規避無效和低效的研究。項目驗收時需形成后續深化研究或技術落實計劃，由管理人員跟蹤落實，確保技術成果在型號上得到有效的應用。

5.3 針對重大裝備，專題計劃管理

產品研制類和驗證試驗類項目，需要借助相應的生產資源和試驗資源才能順利完成。而對于大直徑的箭體結構原理樣機研制以及驗證性試驗，則需要配套研制專用定制的研保裝備，如攪拌摩擦焊系統、機器人自動鉆鉚裝備、常溫及低溫靜力試驗系統及常低溫試驗介質等，而研制這些專用裝備所需要的資源巨大，工期較長。如果在項目策劃階段沒有對研保裝備制定專題計劃，在項目實施階段沒有對研保裝備的研制進度進行跟蹤管控，在項目中后期則會暴露出由于研保不到位而導致的計劃延期問題。

針對重大裝備引發的計劃痛點，必須制定專題計劃管理。型號委托A工廠研制原理樣機， A工廠委托B企業完成某焊接裝備研制。型號不能僅對A工廠的生產進度進行檢查，還應對風險最大的焊接裝備研制制定專題計劃，建立焊接設備專題計劃組，并定期檢查，加強型號、A工廠、B企業間的溝通協調，確保第一時間發現問題并預警，及時采取解決措施。

5.4 重視異地協作管理，優化產品路線

異地生產管理難度大。關深階段某大型結構原理樣機的零組件生產工序地點分布于中國多個城市，最終集中裝配和試驗。異地生產對工序銜接、人員調度、產品運輸帶來諸多難題。

應在生產方案策劃階段，將異地協作的風險影響納入計劃安排，提前開展異地管理風險分析并制定應對措施：一方面要優化產品周轉路線，盡量避免過遠距離的異地合作；另一方面要對人員調度、信息傳遞、運輸方案等問題提前識別，制定解決預案。

5.5 善用法律途徑，加強合同約束

外協課題采用合同制管理，所有研制合同中均有“違約責任”條款，規定乙方未按合同規定的期限完成向甲方交付產品或技術開發成果，屬乙方違約。需按逾期時間和相應比例支付違約金。但是，上述違約條款很少兌現。一方面，某型號火箭屬跨代產品，技術難點大，研制風險高，計劃變更在所難免；另一方面，航天系統內單位多為技術型單位，作為甲方，更強調和關注項目的完成質量，且乙方單位多為長期合作供方，在逾期情況沒有超出計劃底線的前提下，對進度逾期現象普遍未形成依靠法律手段追究乙方責任的意識。但這樣降低乙方履約意識的處理方法，容易造成乙方單位愈發不重視合同約束的思想，喪失履約意識，不重視原定計劃，頻繁延期。

建議甲方單位合同管理部門和法律部門討論研究通過法律途徑加強規范乙方履約行為的辦法，重點是如何使違約條款真正落地，進而維護甲方的聲譽和利益。

6 結束語

某型號火箭在產品尺寸、技術創新、性能提升等方面的跨代特點以及研制階段的特殊性，從客觀上決定了關深階段全國大協作的研制組織模式。合理利用外協模式有助于充分利用社會優勢資源，集智攻關。同時，不斷完善外協管理制度、提升管理方法，總結研制經驗，才能最大限度地實現該模式的優勢和價值，達到事半功倍的效果，并為某型號火箭關深階段以及后續工程階段的順利實施提供有力推動和保障。該管理方法將隨著實際執行情況和認識的不斷深化開展進一步探索和完善。