基于薪崗匹配視角下的電力企業(yè)人力資源盤活問題及對策研究

彭嬌子 堯志強(qiáng)

在國企勞動、人事、分配三項制度改革背景下，電網(wǎng)企業(yè)亟需打破“干好干壞一個樣”、“工作挑肥揀瘦”的人力資源使用困局，探索盤活人力資源之道。薪酬分配是企業(yè)人力資源管理中至關(guān)重要的內(nèi)容，在吸引、激勵、配置人才方面發(fā)揮著重要作用，是盤活企業(yè)人力資源、構(gòu)建優(yōu)良人資配置秩序的核心環(huán)節(jié)。本文以A供電公司為例，基于薪酬-崗位匹配視角，探討了薪酬分配制度在引導(dǎo)人力資源配置方面可能存在的問題并提出對策和建議。

1.引言

近年來，電網(wǎng)企業(yè)出臺多項政策致力于打通內(nèi)部人力資源市場，激發(fā)員工向一線核心缺員崗位流動，盤活內(nèi)部人力資源存量。然而，單純依靠開辟組織調(diào)配、崗位競聘、人員借用、掛職鍛煉等流動方式并不能有效激發(fā)員工向核心、缺員崗位流動，用工總量龐大，結(jié)構(gòu)性缺員嚴(yán)重的問題依舊突出。薪酬是員工被雇傭而獲得的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)和福利的總和，其實質(zhì)是一種公平的交易和交換關(guān)系。企業(yè)通過調(diào)節(jié)薪酬-崗位之間的匹配價格能有效激勵員工向薪價比較高的崗位流動，同時彼得.德魯克指出富有層次的薪酬設(shè)計體系能有效激勵員工深耕本崗位，為公司創(chuàng)造更多價值和財富。因此，基于薪酬-崗位匹配的視角探索盤活電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部人力資源市場的問題具有重要研究意義。

2.A供電公司薪崗匹配情況及人力資源現(xiàn)狀分析

2.1研究方法

本研究采取實證調(diào)研的方法進(jìn)行分析，首先實地調(diào)研并訪談公司人力資源部和主要部門負(fù)責(zé)人，了解A供電公司薪酬體系;其次設(shè)計一份問卷，主要調(diào)查員工對現(xiàn)崗位的薪酬滿意度和崗位調(diào)動意向及其原因;最后基于馬斯洛需求理論和雙因素理論對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析和診斷。

2.2調(diào)研過程

2.2.1 A供電公司薪酬體系

A供電公司實施崗位績效工資制，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資。崗位工資主要根據(jù)各層級崗位價值設(shè)置8-22級崗級，每一崗級再細(xì)分為6檔，每檔對應(yīng)固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn);績效工資主要是部門（班組）績效經(jīng)理人依據(jù)績效積分標(biāo)準(zhǔn)對員工工作完成情況評價后分配給員工的績效報酬;輔助工資主要由工齡工資、中晚班費(fèi)、各類津補(bǔ)貼組成。各層級收入水平呈現(xiàn)管理、技術(shù)類略低于技能、服務(wù)類但收入水平總體趨于平均，同層級員工收入差距未拉開。

2.2.2 A供電公司人力資源使用現(xiàn)狀

A公司用工總量為1052人，上級單位核定定員920人，冗員132人。從年齡上看，平均年齡43歲，40歲及以下員工373人，40歲以上員工679人;一線班組平均年齡48歲，非一線班組平均年齡41歲。從專業(yè)分類上看，實際從事變電檢修專業(yè)136人，調(diào)控規(guī)劃運(yùn)行專業(yè)83人，輸配專業(yè)103人，營銷專業(yè)337，工程項目建設(shè)專業(yè)50人，職能和實施機(jī)構(gòu)管理專業(yè)191，生產(chǎn)輔助類專業(yè)152人。

總體上看A供電公司中青年員工相對缺乏，調(diào)控規(guī)劃運(yùn)行專業(yè)、變電檢修專業(yè)、項目建設(shè)專業(yè)缺員相對嚴(yán)重，用工總體呈冗員狀態(tài)，但結(jié)構(gòu)性缺員嚴(yán)重。此外，部分調(diào)控規(guī)劃運(yùn)行和變電檢修等一線核心崗位人力資源配置相對不足。

2.3調(diào)研結(jié)果分析

2.3.1薪崗匹配度差，收入差距難拉開

在崗位價值方面，A供電公司各崗位價值定位相對集中，價值差異相對較小，一定程度上加劇了員工向城區(qū)、工作壓力較小的部門（班組）集中流入。在績效考核方面，A供電公司各部門“好人主義”思想明顯，績效評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和長效性，績效結(jié)果受人情等主觀因素影響較大，差距難以形成。在崗位層級方面，雖然設(shè)置了班長、工作負(fù)責(zé)人、班員三個崗位層級，拉開了班長、班員的收入差距，但班長、工作負(fù)責(zé)人聘任上崗后人選相對固定，打擊了員工競聘班長和工作負(fù)責(zé)人的積極性。

2.3.2缺乏統(tǒng)籌設(shè)計，班組類別設(shè)置不合理

公司歷屆機(jī)構(gòu)改革均以提升班組類別、員工待遇為改革代價，截至2021年4月，A供電公司班組享有一類班組待遇人員221人，二類班組待遇298人，三類及以下班組待遇89人。員工普遍享有一二類班組待遇的現(xiàn)象弱化了對工作強(qiáng)度較大、專業(yè)技能要求較高的原一、二類班組如變電運(yùn)行、繼電保護(hù)、調(diào)度監(jiān)控專業(yè)的待遇激勵，加劇了員工從此類專業(yè)班組的流出。

2.3.3專項考核獎勵名目繁多，疏于系統(tǒng)管理

專項獎勵設(shè)置項目偏多，對公司供電服務(wù)、經(jīng)營管理、安全管控、風(fēng)險防患方面引導(dǎo)效果不突出。專業(yè)部門偏重于專項獎的設(shè)立而輕于管理，致使專項獎大多變成在小部門集體內(nèi)的平均所得報酬，從而失去向?qū)ｍ椆ぷ骺儍?yōu)、核心人才傾斜的引導(dǎo)作用。

3.基于薪崗匹配下盤活人力資源對策研究

3.1優(yōu)化崗位價值體系，做實績效考核

一是優(yōu)化崗位價值體系建設(shè)。梳理崗位職責(zé)和規(guī)范，評估各專業(yè)崗位價值，漸進(jìn)式拉開各類崗位間薪酬差距。二是實施薪酬向績優(yōu)、核心、綜合性崗位傾斜。鼓勵崗位薪點工資、月度績效獎、專項獎、各類津補(bǔ)貼向績效優(yōu)異人員、無人機(jī)操作員、帶電作業(yè)員等關(guān)鍵核心人才以及復(fù)合型班組中從事多種專業(yè)工作任務(wù)的崗位員工傾斜。三是強(qiáng)化部門績效考核。量化工時積分標(biāo)準(zhǔn)，降低工時積分評價中的主觀性成分，要求部門根據(jù)工作任務(wù)量及完成情況核發(fā)各班組績效獎勵，杜絕按班組人數(shù)直接分配班組獎金。四是做實班組積分制管理。加大基層班組、供電所現(xiàn)場督導(dǎo)，重點核對薪酬兌現(xiàn)真實準(zhǔn)確性;提升績效經(jīng)理人履職意識，加大對存在“大鍋飯”現(xiàn)象的單位和部門負(fù)責(zé)人的考核力度。

3.2實施薪酬與定員掛鉤，引導(dǎo)員工有序流動

一是做實班組定員，優(yōu)化班組設(shè)置。依據(jù)各部門勞動強(qiáng)度和工作效率，建立科學(xué)定員標(biāo)準(zhǔn)，自上而下分解定員至班組。實施薪酬與班組定員掛鉤，探索在班組引入冗缺員考核的新思路，在保障基本工資外實現(xiàn)“增人不增資，減人不減資”。二是試點開展崗位周期聘任機(jī)制。以聘任書為載體，細(xì)化各崗位目標(biāo)和任務(wù)，確保崗位上下流動。三是打通員工流通渠道壁壘。充分賦予單位（部門）負(fù)責(zé)人選聘專責(zé)、班組長選聘班員的權(quán)限，落選人員予以降崗培訓(xùn)，解決能上不能下問題;落實上掛下派要求，嚴(yán)格執(zhí)行公司關(guān)鍵崗位交流，引導(dǎo)管理技術(shù)崗與基層崗位雙向流通。

3.3規(guī)范專項獎勵管理，建立專項獎勵長效管控機(jī)制

一是歸口統(tǒng)一管理專項獎勵。厘清專項獎勵設(shè)置名目，取消不合理獎勵項目，合并規(guī)范同類獎勵項目，統(tǒng)一獎勵金額標(biāo)準(zhǔn)。二是嚴(yán)把專項獎勵設(shè)置程序關(guān)。控制專項獎勵總金額比例，建立基于服務(wù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的專項工作評估與獎勵體系。三是強(qiáng)化專項獎勵運(yùn)營過程管控。落實每項專項獎勵牽頭管理部門，動態(tài)調(diào)整專項獎勵分配方案，以員工專項工作績效結(jié)果拉開獎勵分配差距，保障專項獎勵的高效激勵效果。

總結(jié)

薪酬是員工在勞動力市場最為關(guān)注的交換物，有效利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)企業(yè)崗位價值取向?qū)σ龑?dǎo)員工流入重點、缺員崗位，激活員工勞動積極性，盤活內(nèi)部人力資源配置具有重要意義。

作者簡介

彭嬌子（1992-），女，漢，江西新余，籍貫江西新余，研究方向：企業(yè)人力資源管理。

堯志強(qiáng)（1990-），男，漢，江西新余，籍貫江西撫州。研究方向：會計與審計。