科研批產(chǎn)多項目交叉狀態(tài)下的管理方式探討

葉際文，吳 俊

（昌河飛機工業(yè)（集團）有限責任公司，江西 景德鎮(zhèn)333000）

隨著裝備需求單位對裝備項目的需求量越來越大及交付周期越來越短，企業(yè)同時面臨著多個項目科研、批產(chǎn)狀態(tài)交叉的現(xiàn)象，同時受限于企業(yè)最大能力及資源度限制，如何保證多個項目的科研順利完成并保證批產(chǎn)項目的順利交付越來越重要，從項目管理角度出發(fā)，結合筆者科研生產(chǎn)工作實際，總結本文供項目管理相關人員參考。

1 背景概況

某軍工企業(yè)A，其主營業(yè)務為軍、民用直升機生產(chǎn)制造，主要同時兼顧直升機項目研制任務。隨著科研量及批產(chǎn)量的增加，A 面臨著科研與批產(chǎn)項目深度交叉的境況，但因整體能力限制，從而導致任務完成超期等現(xiàn)象發(fā)生，急需合理地優(yōu)化項目管理方式。

多項目管理無論是對項目管理者還是執(zhí)行者而言比單項目運行更具挑戰(zhàn)，科研批產(chǎn)項目交叉會導致各項目之間搶資源、資源沖突、資源分配不合理等情況，對生產(chǎn)管理、技術支持、供應保障等方面提出了更高的要求，管理難度較大。

2 主要可能導致的問題

2.1 多項目管理增加進度管理難度

多個項目并行，增加了管理者全盤管理的難度，特別是需要提前預投交付物，這對生產(chǎn)部門、計劃部門的要求較高，往往需要這些部門進行充分的分析后，增加與后續(xù)交付計劃相匹配的提前投產(chǎn)計劃；否則，將會耽誤總裝的進度。多個項目相對于單項目，在協(xié)調面、協(xié)調層級上需要更多的精力，對管理者的考驗更大。

2.2 多項目管理增加了供應保障難度

多項目管理對采購供應部門的要求更高，采購部門必須與供應商進行充分的溝通，給予供應商適當?shù)纳a(chǎn)周期。尤其是國外供應商，很可能受到國內(nèi)外政策及國際形勢的影響，供應保障難度比較大，是采購供應重點關注的方面，必須留有足夠的周期。

多項目供應存在數(shù)量雜、進度和狀態(tài)不一致的問題，項目采購要受制于過程計劃、組織和協(xié)調、控制的約束，特別是項目采購有費用限制。對于制造企業(yè)，合理的采購計劃可以提升生產(chǎn)率、降低庫存量和縮短周轉時間；采購、倉儲、物流費用等均需要合理策劃，在保證順利供應的前提下降低成本，提高利潤。

2.3 多項目管理增加了協(xié)作難度

項目多且同時進行，導致項目管理者需要溝通的事項和人員變的更多，協(xié)作方面難度更高，特別是整條生產(chǎn)線，很可能受制于某一生產(chǎn)車間能力的短板，由此就會引發(fā)協(xié)作方面的問題。

項目協(xié)作方面重點要解決跨部門協(xié)作的問題。立場和利益都不盡相同，會產(chǎn)生摩擦和矛盾，對項目的進展很可能產(chǎn)生不利影響。因此由各部門負責人各自負責協(xié)調與本部門人員之間的關系，能夠保證信息高效率傳遞。

2.4 多項目并行增加了生產(chǎn)管理難度

多項目的設備和人力資源難度成倍增加，在現(xiàn)有生產(chǎn)能力的條件下，要實現(xiàn)準時化和均衡生產(chǎn)，給生產(chǎn)管理者提出了更高的難題：多項目資源受限，調度問題、關鍵鏈多項目，生產(chǎn)調度中存在多種問題，這些問題發(fā)生的原因也是多樣的，需要關注的力度更大。

在生產(chǎn)周期、活動范圍、資源等多種因素制約下，項目進展過程中仍然會遇到多種不確定因素，比如緊急訂單、任務返工、人員狀況變動、設備故障及修復等周期，需要共同考慮。

3 主要改進做法

3.1 積極開展生產(chǎn)管理創(chuàng)新，保證準時化生產(chǎn)與均衡生產(chǎn)

準時化生產(chǎn)作為一種生產(chǎn)管理技術，是多種手段和方法的集合，從各個方面保證企業(yè)得以實現(xiàn)制品庫存減少、新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、人力資源節(jié)省、產(chǎn)品質量提高等基本目標。

JIT 的核心思想是發(fā)現(xiàn)和消除系統(tǒng)中的浪費及其根源，通過清除浪費，使系統(tǒng)中的效率和效益達到最大化。

準時化主要有3 要素：拉動、生產(chǎn)節(jié)拍、連續(xù)流。拉動是按需要定產(chǎn)，不生產(chǎn)多余產(chǎn)品造成浪費；生產(chǎn)節(jié)拍體現(xiàn)生產(chǎn)能力的大小，是生產(chǎn)線穩(wěn)定固化的標志，是各級生產(chǎn)計劃平衡排產(chǎn)的依據(jù)。連續(xù)流說明生產(chǎn)線運行穩(wěn)定可靠，各級生產(chǎn)計劃排產(chǎn)銜接得當。

均衡生產(chǎn)是指企業(yè)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，都按照預先制定的計劃進度，完成大致相等的或穩(wěn)步遞增的產(chǎn)量或工作量，并達到充分的工作負荷，沒有時緊時松、趕工突擊的現(xiàn)象，從而按品種、質量、數(shù)量和期限均衡地完成或超額完成合同任務。

3.2 加強產(chǎn)品質量管理，確保“一次成功”

質量管理方面，多項目完成零部件產(chǎn)品檢驗難度的增加，對完善的質量體系提出了更高的要求，質量體系正常運行難度更大。質量作為企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要作用，企業(yè)要增強市場競爭力，搶占市場份額，提高質量是必然選擇，直升機質量很大程度上取決于質量管理體系的建設、型號研制生產(chǎn)質量過程控制、直升機配套成品的質量等多方面因素影響。

宏觀層面，質量管理是影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，進而影響產(chǎn)品質量的國家與經(jīng)濟層面的；微觀層面，質量管理是指管理者通過構建和完善質量管理體系，明確各智能部門質量權責，有效運用質量改進、質量統(tǒng)計等方法來提高產(chǎn)品或服務的質量。

多項目管理項目進度緊張，需要正確處理質量、技術和進度三方面的因素，需要正確理解：沒有質量的進度是0，技術進步的目的是提高質量，“質量第一”這里的質量是指產(chǎn)品的質量，而不是質量管理人員或者程序文件，質量系統(tǒng)的工作目標是提高公司質量管理水平，進而提高公司的產(chǎn)品品質和核心競爭力。同時需要建立完善的質量管理體系，建立內(nèi)審“自我診斷”機制，實施三權分立大監(jiān)督格局，推進質量體系建設信息化及質量自主管理能力。

3.3 科學合理制訂研制及批產(chǎn)周期

制訂合理的研制及批產(chǎn)周期的目的，就是要保證在現(xiàn)有能力下，盡最大能力完成生產(chǎn)任務，一方面是自身能力最大的發(fā)揮；另一方面就是對客戶負責，避免交付物無法按節(jié)點及時交付。

從任務來源方面看，A 的主要任務來源為用戶的訂單，兼顧其他生產(chǎn)任務，在承接科研項目之前，主機廠必須進行自身能力的整體評估，并以此與用戶代表、監(jiān)管代表等方面進行充分的溝通，在總體技術方案或者合同中合理地明確研制周期。

在自身能力評估方面，需要進行以下幾方面的評估：①進行設備及人力資源的評估。主機廠生產(chǎn)多年，生產(chǎn)能力與設備關系重大，對設備的能力評估則能大致估算當前的生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)，按照生產(chǎn)周期、其他項目生產(chǎn)節(jié)拍占用度，估算出合理的最大生產(chǎn)數(shù)量。②對人力資源的數(shù)量級匹配性進行評估。設備能力與人力資源能力是相互牽引的，光有設備還不能完成全部的生產(chǎn)，必須要有對應的技能操作人員，按照短板資源來評估整個人力資源線的能力。

根據(jù)設備能力與人力資源能力的數(shù)據(jù)，取其中較小值作為年度生產(chǎn)能力估算的最終值。

3.4 進行項目及整體風險評估

涉及科研的技術性能、進度和費用等條件都是一定的且受各種因素的影響，項目風險評估就是研制當中存在的各種不確定性因素對研制項目目標的一種數(shù)據(jù)化量度。

項目研制收益與風險并存，風險管理是項目管理當中不可或缺的一部分，研制風險的高低同樣影響項目周期與進度，因此，企業(yè)必須按照國軍標的要求，制訂一套行之有效的風險管理識別、分析、應對及預防體系，根據(jù)這套體系，估算出風險對于項目進度及周期的影響并加以考慮。

3.5 改進管理方式，利用項目管理工具提高工作效率

在項目管理中，資源分配、成本收益、進度監(jiān)控、范圍管理都是項目管理人員需要關注的，項目管理上理順管理流程，減少浪費和不必要的過程，比如生產(chǎn)上可以形成生產(chǎn)節(jié)拍，以脈動的形式進行生產(chǎn)，避免了等待等，利用生產(chǎn)看板、信息集成系統(tǒng)進行信息的及時傳遞和流轉，需要決策的信息可以立即獲得，提高項目管理生產(chǎn)效率。

3.6 多項目關鍵過程和節(jié)點的錯峰管理

多項目管理過程當中，要及時關注項目運行當中的關重進程的里程碑節(jié)點，多個項目交叉進行，會形成任務的波峰和波谷，在協(xié)調編制WBS 計劃當中，應當兼顧多個WBS 之間協(xié)調關系，使得生產(chǎn)高峰之間錯開進行，形成生產(chǎn)節(jié)拍，避免關鍵過程節(jié)點扎堆導致的項目延誤。

3.7 采購供應系統(tǒng)預先投產(chǎn)管理

相對單項目，多個項目的供應管理保障難度要大得多，受限于供應商的能力和研制周期，必須根據(jù)重要的節(jié)點倒排采購件的采購計劃，供應管理部門要研究項目WBS 計劃，做到提前謀劃、提前生產(chǎn)、優(yōu)質高效。

3.8 持續(xù)開展核心能力建設，改進優(yōu)化制造工藝

核心能力是指企業(yè)的主要能力，是企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其他對手很難達到或者無法具備的一種能力。聚焦核心能力、企業(yè)核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協(xié)調和配合。

具備優(yōu)勢核心能力，可持續(xù)不斷給工藝優(yōu)化提供參考，順暢開展生產(chǎn)活動，對于生產(chǎn)中發(fā)生的問題，可借助核心能力實驗室快速定位及分析，并且給出最終的解決辦法。

4 結束語

多項目同時進行已經(jīng)是企業(yè)的必然趨勢，對項目管理人員及項目執(zhí)行人員提出了更高的要求，面對研制批產(chǎn)形勢的變化，項目管理人員必須主動思考，從內(nèi)外兩種維度思考去尋求解決方案，不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，借助現(xiàn)代先進的項目管理工具，保證項目研制又快又好地完成，由于筆者水平有限，錯漏缺點在所難免，希望專家讀者批評指正。