基本建設項目資產移交管理中的問題及對策

文/秦偉寧（西部機場集團寧夏機場有限公司）

一、資產移交概述

（一）實物資產分類

根據西部機場集團和寧夏機場公司實物資產管理規定，實物資產劃分為固定資產和物資。

（1）固定資產是指使用期限較長、單位價值較高、能獨立使用并在使用過程中能保持其實物形態不變的資產，包括設備、房產及設施、車輛、家具、文化資產、軟件資產、綠化資產。作為現代服務產業，機場設施也是企業運營重要的實物資產，因其不可移動性和故障率低等特性，相對于設備類資產管理難度較小。（2）物資具體包括備品備件、低值易耗品、原材料和工器具。物資因其價值較低，對生產運營、安全運行影響程度較小。要根據生產運行情況和設備運行情況，合理儲備物資資產，加強庫存管理。

（二）資產移交程序

第一階段：編制移交方案、資產清單。移交小組編制移交方案及資產移交清單，提交監交小組審核。第二階段：資產清點核實。接收小組根據審核后的清單開展現場清點，核實數量和型號。若相符，打印六份移交清單并簽字蓋章，留檔備查；若不符，返回第一階段。第三階段：實物移交工作。由監交小組組織各方完成實物移交工作，移交清點完畢，接收小組簽收六份移交清單，監交小組確認六份移交清單并簽字蓋章，返指揮部、運行單位各一份。第四階段：移交小組依據清單開展工程結算工作。第五階段：資產貼標上賬、貼標照相工作。監交小組根據項目結算進行財務登記上賬、檔案歸檔、實物登記上賬、打印標簽并定期檢查。接收小組完成貼標、照相工作。

（三）資產移交重點環節

首先，將編制資產移交清單編制準備工作時點前置。于項目招標及合同簽訂階段，應明確合同相對方需按照實物資產相關管理規定及標準編制資產移交清單，項目合同款支付至 80%或項目初步驗收前，資產移交工作小組應完成資產名目表的基本核定。其次，強調資產移交清單編制的原則。實物資產移交清單的項目名稱及內容應與批復文件保持一致，按項目、分（子）項目、功能性系統等分層分類編制，可細分為設施、設備、軟件、車輛、家具用具、文化資產、工程資料移交清單等。再次，實物資產移交方案需與竣工驗收前完成編制。項目竣工驗收前，項目指揮部應制定完成實物資產移交方案，方案包括項目規模、資金來源、時間計劃、質保情況、實物與財務資產移交計劃等。最后，注重資產的組套管理。本著方便盤點記賬管理的原則，由資產使用單位對資產清單按照單臺或分系統進行整理和調整。

二、移交管理中存在的問題

（一）資產移交清單編制時間滯后

參建單位受基本建設項目工期緊張、工作任務繁重、管理人員配備不足等影響，更注重施工組織、現場安全管理以及交叉作業溝通等事項，進而忽視了資產移交工作的重要性。資產移交清單編制不能與工程施工同步，再加之部分參建單位現場成品保護的缺失，存在部分資產丟失損壞的情況，等工程完工再編制資產移交清單時，施工單位為交付資產需再行購置補充，造成資產補充歷時長、資產清單整改時間長，導致資產移交清單編制時間滯后。

（二）移交人員存在資產認知差異

根據基本建設單位對資產移交管理規定及內控管理職責要求，資產移交工作需要涉及多個管理部門，主要有：工程管理部門、財務部門、資產管理部門、資產接收部門等。根據資產移交相關程序，需要資產管理部門對資產移交清單進行審核，可是由于各方面原因，不能夠很好的判定資產移交清單的編制質量是否滿足實際管理需要。這只是審核環節，等到現場清點環節，接收部門現場清點的人員不固定，而且有時不是各自部門的資產管理人員，對資產的認知沒有統一的標準，造成資產的分類、單項資產、成套資產等確認規則不明確，有時不能滿足實際管理和運營需要。由于這些原因，就造成資產移交清單的編制和資產移交清點工作標準不一致。

（三）工作職責不明確、責任心不強

基本建設單位在進行實物資產移交工作的時候，由于沒有將相關責任落實到各個崗位，使得資產移交人員對資產移交工作職責認識不清，造成基本建設單位資產移交工作環節的缺失[1]。三期擴建工程項目和T2航站樓國際廳改造項目建設全過程中參與的部門很多，幾乎公司中所有的部門都或多或少地參與到了項目建設中。但真正涉及資產移交工作時，主要工作職責集中在實物資產接收單位、工程管理部門、資產管理部門、財務部門等。這幾個部門根據企業的一體化管理要求在資產移交工作中各司其職，但如果資產移交工作不負責任，固定資產組套不科學、不準確，不能很好地滿足日常運維的需要，責任是應該落實到哪個部門呢？各部門的職責不明確，在實際工作中很難界定責任。由于對資產移交清單編制具體要求、填報內容及方法沒有明確要求，對資產移交清單編制粗細程度無法量化，且存在個別核查交付使用資產的人員責任心不強，降低了資產清單編制和資產清點的質量。

（四）參建單位對資產移交工作認識不夠

參建單位受多方面因素影響，盡管基本建設單位再三強調資產移交工作對工程結決算的重要性，但由于對資產移交工作認識不夠，仍存在很多問題。主要體現在以下幾方面：一是資產移交清單填報人員對工程情況不了解，沒有全程參加工程施工，僅根據施工圖紙等資料填報資產移交清單，對現場發生的變更簽證情況沒有足夠的了解，致使填報的資產與現場不符；二是沒有設定專人填報，填報人員受工程項目的調整經常變動，而后續人員填報時對情況不熟悉，不能做到填報標準的一致性；三是填報人員知識結構、理解水平、工程管理能力的參差不齊，導致資產清單的編制質量大打折扣。

三、原因分析

（一）對資產移交重視程度不足

基本建設企業投入大量的精力，不斷加強固定資產投資項目實施階段工程建設管理體制和運行機制的管理，但針對資產移交及資產轉固管理，無論從制度或還是實際成效上來看，仍然略顯薄弱。工程項目管理過程一直存在重前期、輕后期的現象，重項目建設而輕資產管理的問題，這也就造成了資產移交管理的滯后，造成了企業財務管理的失真。

（二）移交人員專業素質參差不齊

由于部分資產移交人員缺乏資產管理經驗，對現場資產設備認識不足，或是缺乏固定資產管理、設備管理方面的相關知識，對資產的分類、單項資產、成套資產等確認規則不明確，造成資產移交、錄入EAM系統后，組套的資產不能滿足實際管理和運營需要。

（三）資產移交職責劃分不明確

對資產移交工作在基本建設單位各項管理工作中發揮的重要作用認識不足，對財務管理規定不夠重視，對各個資產移交工作崗位的職責認識不清，不能明確資產移交工作職責，相關責任落實不到位，進而導致部分資產管理和清單人員工作責任心不強，加之資產本身系統復雜、數量龐大，工作人員缺乏責任心和耐心，沒有做到賬實對應，對成套資產的組成不能做到嚴格審查，沒有認真地進行實物清點。

（四）參建單位重施工管理輕資產管理

參建單位對于項目完成后的資產交付管理、決算工作以及審計工作沒有全面重視，普遍覺得參建單位與基本建設單位雙方在建筑合同簽訂后，只要把工程進度和工程質量完成好就可以了。由于參建單位對資產移交工作的重要性認識不夠，盡管多次強調資產移交工作與工程決算工作相掛鉤，但是仍沒有從根本上重視起來，存在重施工管理輕資產管理的現象。

四、解決建議

（一）資產移交與工程建設同步開展

鑒于資產移交清單編制滯后的原因，于項目招標及合同簽訂階段，應明確合同相對方需按照實物資產相關管理規定及標準編制資產移交清單。資產移交工作要提前到設計階段，要與工程建設同步進行。資產移交工作應從建設項目立項開始，貫穿項目竣工驗收結束的全過程[2]。

設計階段開始，是資產移交管理形成體系和框架的初級階段。設計單位雖然看似和企業的資產交付沒有直接關系，但設計文件編制與固定資產管理相關聯的細化程度，可以幫助項目建設中涉及資產管理的相關人員了解整個資產形成過程，從而形成最初的主導方向。但現狀是設計單位有自己的圖紙編制要求及資料體系，他們一般不會依據企業資產管理的規則進行編制。也就存在以下幾種現狀：一是各設計專業提交的材料表往往是匯總編制，并不是分別按照單項固定資產形成規則進行編制；二是有些專業圖紙和材料表沒有按照固定資產編制要求進行編制，例如助航燈光的圖紙和材料表沒有以回路為單元進行材料表的編制；三是設備專業圖紙料表中，對于附屬在單體設備中應統一形成單項固定資產的管道、材料、儀器儀表等沒有統一進行編制，而是簡單匯總羅列。工程項目進入工程施工階段后，是資產移交管理體系完善的環節，工程管理部門可以會同資產管理單位、資產接收單位、財務部門和設計單位，就項目特點進行分析，編制初步的資產清單，這份資產清單將在項目實施的過程中不斷修改完善，其中有關資產的工藝位置編號及設備名稱描述需按照資產管理部門的要求統一編制，同步反映并落實到詳細的設計文件中去。在圖紙和材料表的編制中，對于不能單一形成資產的管道、材料、儀器儀表等材料應注明附屬資產名稱，后期根據單項固定資產編制要求，將附屬資產作為單項固定資產的附屬物，便于一一對應。等到工程項目竣工驗收前，即可完成資產移交清單的編制工作。

（二）加強人員素質培養，提升資產信息化水平

隨著我國經濟的發展，工程項目的管理工作越來越復雜，無論是工作量還是工作內容都相當的繁重，資產移交管理也日益面臨數量龐大、結構復雜、體系繁多等情況。一方面加強資產移交管理人員的業務培訓，強化對資產管理的認知，形成統一的資產管理理念。對各部門的資產管理人員定崗，專職負責資產的日常管理，對接資產管理事項，避免多人負責、管理混亂。另一方面，集團公司針對資產的管理上線了EAM系統，對日常資產進行行之有效的管理。但需要對該系統深入挖掘系統的強大功能，針對工程項目交付使用資產的特殊性，依據項目建設初期設計方案階段提交的固定資產清單，建立資產體系的后臺數據，這樣就可以隨著項目建設進度逐步形成清晰的資產清單以及資產原值，這樣可以使資產管理人員在項目建設過程中隨時看到資產形成的過程及情況，財務部門再對各種費用進行科學細致的分攤，形成的資產價值科學合理，就能夠為交付使用資產移交工作提供更好的輔助功能。基本建設單位要建立完善的資產移交管理體系，加強資產移交管理，確保基本建設單位交付使用資產移交工作能夠順利、完整、有效地開展[3]。

（三）多部門聯合，齊抓共管，強化責任落實

資產移交工作質量的好壞，關乎后續資產轉固、資產入賬等多方面，要加強資產移交管理人員的責任落實，嚴格對編制的資產移交清單的質量進行把關。基本建設單位要明確負責交付使用資產移交的相關部門人員的工作職責，不斷加強內部監督控制力度，增強交付使用資產移交相關負責人的管理意識。基本建設工程的完成需要依靠各個部門之間進行分工合作、互相配合，這就需要明確各個部門、各個崗位的分工，讓相關責任人清楚自己的工作內容、工作要求和應承擔的責任，確保基本建設單位交付使用資產移交工作有序開展[4]。因此，對于資產移交工作的管理和考核，不僅要對應到各個職能部門，也應落實到具體經辦人員。對于資產移交清單的審核，應該組織工程管理部門、資產管理部門、財務部門和資產接收部門聯合會審，從源頭保障資產移交清單填報的合理性和科學性。多個部門聯合會審，可以從專業指導的角度統一認識，提高清單的編制質量，避免后期對清單的填報標準和口徑的不一致而重復修改。

（四）強化參建單位責任意識，暢通移交溝通渠道

在招投標及合同簽訂階段就將資產移交工作的重要性予以告知，指定了解工程情況的專人對接后期的資產移交工作，不得隨意變更人員。在工程項目建設中，組織參加單位的資產移交工作人員資產移交工作培訓，強化相關人員在資產移交方面的管理意識。建立參建單位資產移交管理人員、資產管理部門和財務部門相關人員的信息溝通機制，以便將集團或公司新下發的資產管理要求予以及時通知，便于傳達，方便大家的經驗交流，能以更高的效率和更好的質量完成交付使用資產的移交工作。