作者簡介：吳時昊（1990-），男，漢族，貴州興義人。主要研究方向：金融。

摘要：隨著市場經濟的發展，現代企業的競爭日趨激烈。人才是第一資源。企業要想獲得競爭優勢，招聘人才至關重要。人已經成為企業管理的核心，而對技能、知識、個性趨向、行為、內驅力等內在素質與工作效能之間關系的研究也日益深入，勝任力一詞逐漸出現在企業管理領域，并且被管理者所運用，受到學者的研究青睞。基于勝任力模型的人力資源管理越來越受到理論界和實務界的關注。本文以勝任力理論為基礎，分析了現代商業社會的人才招聘問題。

關鍵詞：招聘，勝任力模型，勝任力，

一、勝任力及模型概述

（一）勝任力的概念

勝任力在人力資源管理中還是一個比較新的概念，因此還沒有得到廣泛的重視。這個概念，在不同的文獻以及資料中，其含義都有一定區別，英文詞匯對此的描述是Competence，由它可以翻譯成多種的意思，比如勝任力，勝任素質等，在特質、特征、資格能力等方面有提及。現今權威的概念是由大衛·麥克萊蘭提出的。他認為，勝任力是指個體在某項工作中能夠區分優秀成就者和普通人的深層次特征，它可以是特質、動機、態度或價值觀、某一領域的知識、自我形象、認知或行為技能等，這些可以可靠地測量或計數并且可以顯著區分出色性能和一般性能的個別特征[ 資料來源：麥克利蘭. Testing for competency rather than intelligence [J]. 美國心理學家， 1973]。

（二）勝任力模型概述

1、勝任力模型的定義

勝任力模型（Competency model），是人力資源相關能力素質測試模型之一。指在企業中擔任某一特定職位所需要的能力特征的總和，它是結合了在某一特定職位上表現良好的那些特征的能力結構。一個完整的勝任力模型應包括勝任力名稱、勝任力描述和行為指標水平的操作描述。它是對一個人在某一職位上的工作應具備的能力特征和組合系統結構的清晰描述。它可以成為人員素質從顯性到隱性特征綜合評價的重要依據，體現了崗位與人員之間的密切邏輯關系，為實現人力資源在各崗位的合理配置，提供了科學的前提。

2、勝任力模型構建的步驟

勝任力模型的開發分為三個階段：搜集信息階段;模型開發階段;模型的驗證階段。

（1）搜集信息階段

第一，組件構建勝任力模型開發團隊

成立一個專門團隊，其人員有企業高管、人力資源部門負責人、以及所要開發勝任力模型的部門負責人甚至還包括從事勝任力咨詢的相關機構人員，讓他們全面參與勝任力模型的開發的目的在于，使其了解熟悉勝任力模型建立的流程及內容，全面照顧到企業的各個領域，可極大地減少模型建好后的實施阻力。

第二，進行崗位分析和分類

崗位是勝任力模型是建立的基礎，如果企業對現有的職位體系和序列沒有進行明確劃分或者劃分不到位，則首先需明確企業的職位體系和序列以及需要開發勝任力模型的職位，進一步需要劃分企業現有崗位，歸納出職類職種。普遍而言，一個企業有專業類、管理類、技術類、市場類、作業類等職類職種的劃分。

第三，要確定績效標準

明確所有的職位以后，下一步要確定績效標準，需要制定一系列客觀的標準和規則，用來衡量該績效所對應工作的完成情況，從而為該崗位所需的勝任力開發環節提供基礎。

（2）模型開發階段

模型開發階段的主要工作包括調查、訪談、整理調研信息、提取確定勝任能力并初步編制崗位勝任能力模型，這一階段是構建勝任能力模型的核心階段，工作量也較大，對開發人員的專業素養要求很高。需要開發團隊成員在開發工作中，要秉承統一性、系統性和能動性。因為該模型會在將來直接影響到各部門的人才選拔，甚至進而在績效考核工作中成為重要參考依據，所以各部門參與人員都應該帶著主人公的心態開展工作。

（3）驗證和修正階段

勝任力模型的初步建立，并不代表模型開發工作的結束。之后會進入到通過管理實踐對構建好的勝任力模型進行驗證和修正的工作。驗證的主要方式是實際運用測試，用勝任力模型對各個具體崗位上的員工進行評價，以檢查其工作成效和模型質量。這部分工作可能會反復拉鋸，只有經過不斷的迭代升級，才能開發出切實可用的勝任力模型。此外，對很多企業來說，不同的戰略、不同的崗位、不同的時期對勝任能力的要求也會有所不同。所以在勝任力模型構建之后，運用時還要考慮企業的發展和變化，后根據實際情況進行調整。并要求各個部分核心人員對模型進行打分和反饋，開發團隊也應高度重視反饋信息。

上述過程如圖2.1所示

二、傳統的人員招聘中存在的問題

（一）崗位需求較模糊和籠統

目前很多企業對于崗位的界定還處在一個相當宏觀的層面，甚至連崗位活動和程序都缺乏分析，更沒有具體詳細的深入到崗位的本質，沒有進行工作環節細分剖析。這樣導致的結果就在招聘時很難十分準確的選擇到最適合于崗位的人員。企業管理者變得傾向于僅僅通過教育背景、知識及年齡等的高要求來選擇應聘者，對于一些真正的崗位需求考慮過少，從而縮小了選擇的區間，可能把很多真正勝任于該崗位的人排除在外。沒有明確崗位到底需要什么樣的人員，這樣落后的招聘體系，經常會聘用一些并不是這個企業或者崗位所需要的人，浪費企業的人力物力財力。

（二）與企業文化難以匹配

一般來說，招聘員工的原因，大多數基于崗位急需這樣的人才。如果僅僅通過崗位和個人之間的匹配程度來選擇的話，勢必會忽略一些企業文化中極具內涵的真正需要的東西。企業文化是所屬企業員工在很長時間內形成的具有一定共性的價值觀念，行為觀念，一些氛圍等，它們都是由企業自主倡導。一個人的思維模式以及價值觀念，在人的屬性中，是最具穩定性的，也是最難概念的。這些很難改變的東西有可能與企業目前的要求相悖，如果它們能夠融會在一起，則對企業的文化是個補充，是個非常好的促進和完善。如果新進員工的理念與企業的文化不能相融，則在今后的工作中會出現執行力欠缺的問題，甚至出現某些沖突，嚴重時員工只能離開企業。有時候，還會導致企業受到就巨大的影響。而現今的企業都還沒有員工招聘和企業文化的匹配給予足夠的重視，幾乎就不考慮個人特質與企業文化的匹配度，無形中產生了一定文化沖突隱患。

（三）忽視員工的發展潛能

傳統員工在接受選拔的過程中，由于企業僅僅強調了現階段的崗位與人的匹配程度，而忽略了隨著企業的發展，崗位也將發生的改變，對崗位的具體的工作要求也會發生變化。在招聘人員時，不對應聘者進行發展潛能的考察，特別是學習能力的考察，在企業逐步發展以后，員工學習能力不足，則無法快速地提升，不能適應新的崗位需求，最終只能面臨著離職，也給企業帶來人力資源管理的難題困境。這不利于員工的職業發展，更會給企業帶來很多的人員重置成本和一些業務的閑置。

三、基于勝任力分析下人力資源招聘建議

（一）全面分析崗位需求

招聘的第一步，就是要確定崗位招聘的需求，明確職位的工作內容和范圍，之后才能有的放矢地進行招聘。崗位需求分析對于招聘而言，是非常基礎也非常重要的工作，但恰恰由于他的基礎性，使得不是真正從事這項工作的人，難以意識到這項工作的重要性。

進行分析時可由招聘相關部門明確空缺的崗位和數量，根據現階段企業實際情況，以及未來發展所帶來的人力資源需求的增加，結合各個層級的戰略方針，制作出人力需求表和崗位說明書。表明這樣的崗位需要員工做些什么，對崗位工作的性質、任務、責任、環境、處理方法以及對應聘人員的資格條件的要求做出的書面陳述。比較細致的描述出招聘崗位的具體需要。

完成這些工作后，就為企業的人員招聘敲定了準確的出發點，明確了招聘的方向，依照此方向招聘到的人員，跟崗位必然有高度的匹配度，能快速準確的適應改工作。這樣的員工在后期的人員培訓中，也有利于節約企業的人力成本，增加培訓效度。

（二）增加與企業文化相匹配的勝任特質的考評

對自身企業文化進行詳細分析，總結出能夠適應或者發揚此文化的勝任力，再和崗位勝任力進行比較，如沒有重合，則將企業文化勝任力加入到測評體系中，并進行科學地計算，給定出這部分勝任力在招聘測評中的權重。將在對應聘人員的測評中，嚴格地按照規定對應聘人員打分。

例如新東方教育集團的企業文化中，很重要的一方面就是感染力和幽默感。在新東方的課堂上，不時的充斥著各種笑聲，老師總是能夠調動起學生的興趣，有助于達到教學效果。這和新東方老師話語的感染力和幽默感有著莫大的關系。而這些勝任特質是很難通過培訓所獲得的，所以就只能在招聘中就對其進行考量測評，聘用具備這些勝任力的人員。又如他們“鼓舞一代人”這樣的企業文化，需要內部員工具有積極向上的心態，充滿正能量，使每一個學員能夠從他們身上感受到希望和信心。這樣的勝任力在其招聘中占到了相當的權重。

這樣選拔出來的人才，進入企業后，能夠很快地就產生對企業的認同感，很好地和企業融為一體。在工作中，思想觀念上的沖突較少，高層政策的執行一般不會存在太大的阻力。員工在日常工作中的行為，對企業文化也是一種強化，但他們并沒有刻意而為之，而是發自內心的自然行為。同時也是相輔相成的，企業和員工在思想意識層面通常能夠保持一種較好的關系。

（三）重視人員的學習能力

某些應聘人員，雖然可能在現階段勝任崗位有所欠缺，但如果他們具備很強的學習能力的話，那一些能力上的不足是可以彌補的。入職后，可以通過短期培訓或是自學來提升。學習能力之于員工是相當重要的，企業需對此引起足夠的重視。

在設計勝任力測評體系中，要保持一定比例的學習能力或相關勝任力的指標。并且由于這一類的勝任力和其他勝任力有明顯區別，因為學習能力可以決定其他勝任力的等級。如果學習能力夠強的話，意味著其他一些勝任力等級能夠得到提升，當然這可能需要企業后續的培訓來進行強化。所以可以考慮，對于此類指標可以設計較大的權重。

對于發展快前景好的企業，更加不可忽視員工的學習能力。企業的業務能力增加，業務范圍拓展以后，崗位的職能也將發生改變，或出現很多新生崗位，如果員工學習能力欠缺，則可能出現人的發展跟不上事的發展這樣的窘境。如果一些老員工出現這樣的情況的話，公司股東礙于情誼，想要辭退的話也很難開口。還有在一些高新技術行業，由于專業本身的特質，更新換代的速度很快，則必須要求員工有很強的專業學習能力。

四、結論

人才招聘是人力資源管理的重要內容，其體系的信度以及效度直接決定了企業能否擁有合適的人才，對于企業而言，選拔到不合適的人才或者培養不出勝任人員帶給企業的損失要遠遠超過崗位空缺所帶來的危害。

傳統的招聘和培訓已經無法適應現代商業社會的發展。如果將勝任力引入到招聘體系中的話，運用勝任力素質模型去分析招聘管理，則可以解決很多傳統方式下的問題和不足，為企業的發展和壯大做出可觀的貢獻。

本文在對勝任力模型進行了系統闡述的基礎上，對基于勝任力模型的人才招聘體系建設進行了研究，針對傳統招聘中的問題給出了諸多的解決方案和建議。希望能夠進一步的豐富企業人才選拔培養以及人力資源管理理論內涵，為企業的管理提出了新的思考，也為勝任力下的人力資源管理提供參考依據。

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