CL-EPC 模式下項目管理體系建設的探討

聶穎，劉洪，李政道，李善陽

（中建四局土木工程有限公司EPC設計院，廣東 深圳 154100）

0 前言

近年來，隨著建筑技術更新及建設開發速度的加快，業主為了便于集成化管理、降低自身風險、增效項目的價值創造，經常將工程建設項目的設計、報批報建、采購、施工、試運行等全過程或若干階段總體發包給一家具有相應資質的總承包企業，這種形式即EPC總承包模式。其中，以施工總承包牽頭EPC項目總承包的模式（以下稱為CL-EPC模式）逐漸成為其中的主流發包模式。

經過近年眾多CL-EPC項目和不同總承包企業的實踐結果分析證明，作為大型工程的CL-EPC總承包與作為建設方下屬的施工總承包，項目對于其管理需求的層次完全不同。施工總承包企業要想在CL-EPC項目市場立足、自身的項目管理能力再上一個新臺階，必須掌握新項目模式的核心本質，結合自身的能力特點，構建適應項目與自身的卓越的項目管理體系。

1 CL-EPC項目管理對于管理體系建設的需求

1.1 CL-EPC項目管理能力的核心需求

1.1.1 項目的風險承擔和化解能力

在承接CL-EPC項目之前，總承包單位早已通過傳統的施工總承包項目實踐，在控制建造成本、質量、工期方面積累了大量的經驗。但業主會選用CLEPC模式的項目，大都是規模較大和工程較復雜性的，總承包方在項目中承擔的工作階段更多，涉及專項更廣，雖然同樣是管控項目的質量、進度、成本，CLEPC項目的管理風險會成系數放大。總承包因此要有更大的承擔能力，要從初始階段對項目進行風險管控，合理規避風險。

1.1.2 項目的綜合管理能力

根據CL-EPC項目發包的內容要求，總承包方要對整個建設工程的內容進行總體策劃，對項目的設計、采購、施工要一體化管理、多項任務深度交叉，管理過程也由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期，對總承包方的綜合能力提出了極大的提升要求。

1.1.3 項目的資源積累與管控能力

對CL-EPC項目而言，總承包除了負責整個EPC項目管理和施工業務的工作之外，其他很多工作都是通過分包或外購方式、多方協作完成。在這種模式下，總承包方必須建立優良的分供方資源庫，并能很好地管理和控制分包商和供應商來滿足項目和業主的要求。如果不具備此項能力，那么CL-EPC總承包方也將會遭受非常大的風險損失。

1.2 EPC項目總承包的管理現狀

1.2.1 缺乏項目經驗積累

雖然國內的CL-EPC模式發展處于上升階段，項目機會多，但是每個總承包個體的實踐經歷都較淺短，大體同步處于轉型初期。由于缺少項目經歷、缺乏經驗總結、知識積累和過往實踐參照，對CL-EPC模式項目的管理理念和模式還沒形成固化。因此，CL-EPC項目的實施確實為總承包帶來產值的增加，但如何獲取盈利，甚至提升盈利，這是總承包的最大困惑。

1.2.2 項目組織體系不健全

項目模式的轉變也對總包提出了更多專業能力和綜合能力的要求，到底需要做什么樣的技術和人才儲備？到底應該如何組織實施CL-EPC項目？總承包在身份轉變中而思路不夠清晰，導致承接EPC項目帶來了一定的困難。

1.2.3 國際管理理念的“水土不服”

期望提升項目管理能力，獲取更大的項目利潤和發展空間，總承包也可以參照國際EPC項目管理理念、建立管理制度。但國內工程建設項目往往人員教育背景差異大、素質參差不齊，新理念的推行需要時間，更需要和企業進行磨合，管理程序、工具在日常工作中也經常因為適應性問題淪為應對檢查的“陳列資料”。缺乏系統的過程方法，先進理念也會在實戰中“水土不服”。

綜合CL-EPC的需求和總承包的現有管理水平，可以看出兩者在現階段還是不匹配的，不能發揮出CL-EPC模式的優勢，對于總承包方在CL-EPC項目市場上的競爭非常不利。建立CL-EPC項目管理體系，可以為項目建立共同的語言和溝通平臺，為項目提供質量保障和能力證明。早日建立項目管理體系，有助于CL-EPC總承包企業早日能把控項目、獲得收益，在同類的CL-EPC總承包競爭中取得領先地位。

2 CL-EPC總承包管理體系建設的目標

2.1 CL-EPC總承包管理體系的原理

盡管CL-EPC項目具有所有工程項目的獨特性、一次性特點，但是項目實施過程中仍有許多管理事項和操作有重復性和相似性，運用標準化理念和手段把這些內容固化下來，可以形成一套對絕大多數項目普遍適用的、有指導性的知識體系，即CL-EPC項目管理體系。

2.2 CL-EPC總承包管理體系的內容

CL-EPC項目管理體系主要內容解決項目中需要做什么、什么人來做、該怎么做等一系列問題，從內容上可以劃分成組織、過程和操作三個層次，如圖1所示。第一部分，項目的組織架構，明確項目中職務配置、權責分工和協作模式；第二部分，過程管理規定，制定了項目的標準流程與對項目進行預前過程管控；第三部分，作業指導書和各種工具文件，用于描述或者示范程序的執行標準，形式有作業書模板、流程圖、清單等。合理、清晰的項目管理體系，能為項目建立共同的語言和溝通平臺，為項目提供質量保障和能力證明。

圖1 項目管理體系組成

2.3 CL-EPC總承包管理體系的作用

2.3.1 風險管控

管控風險最有效的方式是側重事前預防、事中消除或減輕，事后補救與總結教訓都是要付出一定代價之后。CLEPC項目管理體系的標準化程序和操作，可以減小不同能力、不同經驗人員完成相同項目工作的結果差異，同時項目運行情況在流程中透明、量化，便于過程管控。另外，標準化的處理常規事務，可以把更多精力運用在解決突發事件和難點工作中，更有利于達成項目的預期結果[3]。

2.3.2 有效組織項目的實施

CL-EPC項目中總承包的職責范圍比傳統施工總承包的更大，牽涉的參與方也更多，因此總承包在項目組織上也要與傳統項目模式有所區別。在CLEPC項目管理體系中，可以對應工作分解明確崗位設立、職責劃分、組織架構，形成清晰的工作界面和層級關系，再通過溝通機制，調動項目成員有序就位、順暢溝通。

3 CL-EPC總承包管理體系建設的策略

3.1 成立CL-EPC項目的對應管理機構

隨著施工總承包單位的CL-EPC業務的增多，需要設立企業內的對應管理和服務機構，一方面可以招納CL-EPC項目所需的專業技術型和管理型人才，為項目建立專家庫和人才儲備；另一方面可以相應增加對該業務的專項管理；當業務增大到一定量，可以參考國外的大型建設企業經驗，組建專門的CLEPC項目管理中心，用以承擔三類工作：第一，通過社會招聘、引進CL-EPC項目所需的專業技術型和管理型人才，為CL-EPC項目籌備專家資源庫；第二、直接服務于CL-EPC項目，負責項目的管理、跟蹤、記錄；第三，在服務CL-EPC項目的同時，利用自身的管理知識儲備，將理論和實踐結合、提煉、轉化成管理體系，持續為總包構建、維護項目管理體系。

CL-EPC項目管理中心作為總承包方的內部團隊，對總承包方自身的企業背景、文化、發展策略和基礎管理水平也更易于了解，可以針對性地為企業個性化定制CL-EPC項目管理體系。在有需求的情況下，總承包企業還可以外聘專業管理咨詢顧問，CL-EPC項目管理中心可以作為對接窗口，定期接受項目管理知識的培訓和體系建設的指導。最終集合了國內外先進項目管理經驗積累、理論專家的智慧和企業的定向需求，CL-EPC項目管理中心打造的管理體系將更科學、更便于和現有的企業管理接口對接、更易于操作執行。

3.2 更新的項目組織架構

CL-EPC項目中總承包的職責范圍比傳統施工總承包的更大，牽涉的參與方也更多，因此首先對總承包的項目組織要與傳統項目模式有區別，在CLEPC項目中重新進行崗位設立和職責劃分，形成清晰的工作界面和層級關系、明確的溝通機制，調動項目成員有序就位、順暢溝通。

CL-EPC項目推薦采用矩陣式的組織結構，如圖2所示。CL-EPC項目的矩陣式組織結構縱向分為兩個層級項目經理和各專項管理部門，橫向為項目不同執行部門。項目經理由總承包所屬公司任命，作為整個項目的直接責任人，全面負責項目執行活動；項目管理人員由公司各部門抽調相關人員組成的，各部門承擔相應職能管理職責，根據CLEPC項目管理體系的內容要求對專項工作行使引導、監督、指導和把控功能，確保工作成果符合公司、業主和社會的利益，保證各項目的技術卓越和信息共享；項目執行部門，執行項目領導的任務安排，在任務涉及相關職能部門時，可以向職能部門提出配合需求、聽從該職能部門的指令，接受橫、縱兩列的管理。

圖2 矩陣式的組織結構

在具體的CLEPC項目中，矩陣式組織結構的應用還要根據項目進展需求而進行動態調整，靈活應用。如：項目的啟動策劃階段，設計和招采工作初步開展，建造工作還只有管理、沒有組建執行部門，各項工作都以策劃為中心，聽從策劃部門的工作安排；進入設計階段，以設計部門為主，其他各部門提供內容支撐；到了中后期，以建造為項目實施核心；在收尾階段，以合約部門的合同和成本核算為核心。不同階段，部分職能部門在項目中的效能提升，要動態有機地調整人力配置和指令源的優先級。

這種調整CLEPC項目管理部門可以進行追蹤記錄，在項目結束后通過復盤，進行評價分析，發現影響項目局部架構目標達成的因素，然后訂立調優方案，配套給出項目管理體系中的組織架構調整計劃（圖3）。

圖3 CLEPC項目中矩陣式組織結構的動態調整

3.3 總結標準化的項目管理程序文件

建立項目標準化程序，是在項目進行之前就規定好項目每個程序的操作步驟和成果要求，讓每一次結果都在可控范圍內，每一個過程都有跡可循，最終達成項目目標。標準化程序實行的目的是為進行項目的預前控制，規避風險和提早預防突發的風險，以應對CLEPC項目的巨大風險。

CL-EPC項目管理體系的標準化程序的制定，是通過有效分解項目整個生命周期所有工作，并明晰項目各個階段、各項工作的輸入、輸出以及交付物，再以工作模塊為單元劃分成項目管理過程程序和項目關鍵要素程序。項目管理過程程序主要以CL-EPC項目建設主要過程為重點脈絡，采用過程輸入、過程主要工作流程和控制要求、過程輸出等思路方法，規范過程行為；關鍵要素程序文件主要以項目管理知識領域為依托，內容主要包括項目組織管理、進度管理、成本管理、質量管理、商務管理、安全環境健康管理及風險管理等。

在具體項目中，模塊化的管理過程程序和管理要素程序可以根據項目需求進行組合。在模塊的組合應用時，項目管理人員需要充分考慮各個模塊在項目管理知識領域、在項目管理過程和項目的生命周期中的關系，確保模塊之間有效融合，如圖4所示。

圖4 標準化程序示意

3.4 形成模板式的作業指導書

CL-EPC項目管理體系落地的根基在于項目的執行層面。同樣的項目，選用不同經驗、不同能力、不同文化的人員在做同樣工作時，如果沒有執行標準，不同人的結果肯定千差萬別；但是在標準化流程和模板作業的指導下，不同的人完成相同工作的結果偏差就會極大減小，標準化程序預設的控制性目標就得以實現。

作業指導書的形式包括所有CLEPC項目實施操作的崗位、職責、工作流程、操作規范、控制表單和模板等，是CL-EPC項目實施和項目管理的操作規程。作業指導書的內容需要形式簡明，易于理解和操作，與總承包企業現有的管理制度兼容、互通。

通過模板文件指導的各項工作表單還是項目員工績效的記錄。在建立管理體系和標準化流程與作業之后，隨著CL-EPC項目工作的進展，很多量化數據就會產生出來，通過對量化數據的整理和分析，就能夠比較客觀地得到參與CL-EPC項目人員的工作績效數據，使得企業對員工的績效考核結果更客觀、更有效，更容易獲得員工認同。

3.5 注重CL-EPC項目管理體系的運行與維護

項目管理體系建設是一個復雜的系統工程，項目管理體系是這個工程的產品，它本身需要經過試行、正式運行以及運行中持續完善。

當CL-EPC項目管理體系初步建立后，可以先在總承包企業內部進行宣貫和培訓，提升全員的管理意識。新的體系的導入，必定帶來新的管理理念、新的工作模式和工作方法。如何使大家盡快理解并在自己的工作中貫徹是本階段的重要工作；隨后可以選定試點項目進行管理體系試行。在試點項目啟動前，由CL-EPC項目管理部門對項目管理人員進行集中培訓，優先項目經理和其他項目領導班子成員。培訓的內容是體系所包含的規定、流程、標準等，以及作業指導模板和工具的應用，并對培訓結果進行考核，考核結果掛鉤績效；項目啟動后，可以選派CL-EPC項目管理部門人員加入試點項目，在項目中作為輔導幫助項目人員適應管理體系，輔導人員可以同步記錄和分析管理體系的實際應用的效果，記錄基礎數據，并實時反饋CLEPC項目管理部門體系運行情況，根據需求進行及時改進。

試運行和維護的過程，是培養總承包方自身項目綜合管理實力的過程，更讓總承包方具有了良好的生長能力，得以應對風險CL-EPC項目和持續發展。

4 結語

總承包商的CL-EPC項目管理體系建設，關系到總承包的項目目標達成、自身項目管理能力增長和在CL-EPC項目市場競爭力提升。總承包需要充分理解CL-EPC模式的內涵、了解自身的組織需求和能力基礎，還需要設立CL-EPC項目管理部門牽頭體系建設工作，在CL-EPC項目管理體系中明確崗位職責劃分、更新項目組織架構、建立標準化的管理程序、制定易操作的工作流程、對實行中的項目管理體系注重維護與完善等。建成的CL-EPC項目管理體系應可以達到規范管理行為、監控項目過程、管理風險、指導最佳實踐、提升利益相關方信心的目的，從而保證項目的目標實現，總承包企業在CL-EPC項目市場上能夠長遠地發展。