國有企業職業經理人改革模式探究

王 星

(中國銅業集團股份有限公司,云南 昆明 650051)

0 引言

改革開放以來,我國國有企業中推行職業經理人制度的探索,始于2002 年5 月國務院辦公廳印發的《2002—2005 全國人才隊伍建設規劃綱要》,綱要中提出要“建設一支職業經理人隊伍,逐步實行職業資格制度,加緊研究制定資質認證標準和市場準入規則”,2013 年11 月,中央在《全面深化改革若干重大問題的決定》 中首次提出在國有企業“建立職業經理人制度”。2014 年,國資委在中央企業開展了“四項改革試點”,其中包括在新興際華、中國節能、中國醫藥、中國建材4 家央企開展董事會行使經理層成員選聘、業績考核和薪酬管理改革試點,新興際華探索實行了內部人轉換為職業經理人管理,中國建材通過兼并重組民營水泥廠、收編民企管理者成為職業經理人;2016 年國資委將推行職業經理人制度作為“十項改革試點”之一;2020 年2 月,國務院國有企業改革領導小組辦公室印發了《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》,指導“雙百企業”率先全面推進相關工作。到2020年,40 家中央企業制定了職業經理人相關制度,977 戶央企子企業共選聘職業經理人超過4 000人,“雙百企業”在本級層面和子企業層面開展職業經理人選聘的比例分別超過20 %和30 %。

1 國有企業職業經理人改革的主要模式

1.1 國有企業推行職業經理人改革的邏輯結構

1.1.1 國有企業職業經理人改革推行的前提是完善的法人治理結構

推行職業經理人改革助力企業發展的內在邏輯是構建“權、責、利”對等的公司治理體系,實現對職業經理人的任期明確、考核明確以及對考核結果的剛性兌現,因此完善的授權體系是基礎。要實現授權的科學性,規范的董事會建設就成為整個職業經理人制度改革的前提和基礎。

股東訴求通過董事會轉化成對經理層的考核目標,形成從年度到任期的考核指標體系,實現職業經理人責任和利益的明確,因此“權”的科學運用就成為“責、權、利”對等的關鍵環節。如何確定各級權力機構的定位,如何實現放權和對權力的監督,都交匯到了董事會的規范管理和有效運作上來。國有企業的董事會,除了按照股權結構選派董事和按照公司章程的運作外,還應充分考慮到國有企業黨組織在職業經理人改革中發揮的重要作用。比如：新興際華就實行三級法人治理結構,且對三級董事會的定位、職權非常明確。黨委、董事會、經理層適度交叉任職,同時國務院外派監事會、公司內部四個專業委員會,共同組成了健全的法人治理結構。

1.1.2 國有企業職業經理人改革的核心是建立完善的授權體系

要堅持股權與經營權分離,這是現代企業發展的必然趨勢。依據《公司法》,明晰股東會、董事會、監事會、經理層責權,規范“三會一層”運行、實現有效監督,使董事會與經理層之間建立一種實質上的“委托—代理”關系。真正落實經理層正職對副職的提名權,董事會對經理層的聘用權、考核權,監事會對董事會和經理層的監督權。以正向的權責清單形式或以反向的負面清單形式,明確董事會與職業經理人的權利事項、責任事項和行權邊界,并以契約形式固定下來,將董事會的決策權和職業經理人的執行權落實到位,從而形成權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。

1.1.3 國有企業職業經理人改革成功的根本保障是黨的領導

堅持黨的領導是國有企業的獨特優勢,在國有企業推行職業經理人改革中,要堅持黨管干部與董事會依法選擇經理層成員相結合,企業黨組織要發揮領導核心作用,管程序、管標準、管監督,通過確定職業經理人市場化選聘標準、審批職業經理人選聘方案、從嚴管理公司經理層職數、在經理層成員、規范程序、參與考察、推薦人選等工作中落實企業黨組織的作用。為此,很多企業進行了有益的探索,如：自2014 年起,山東省部分省屬國有企業就開始優化“四會一層”,即：黨委會、股東會、董事會、監事會以及經理層的運行機制,明確了各治理主體的角色定位,厘清了權責邊界。

1.2 國有企業推行職業經理人改革的關鍵環節

1.2.1 關于經理層的選聘

從范圍來看,原則上在一個企業經理層中應當整體實施職業經理人制度。在具體實踐中,經理層中部分實施或個別實施,必然會導致不是職業經理人身份的經理層成員危機感不強、積極性不高、協同性不夠。同時,經理層成員身份的差異也必然帶來推行內部改革時出發點不一致,思想不統一,企業的市場化運作水平的提升受到影響,內部推行改革的阻力大。因此,除了個別授權充分、行權邊界明確、業務范圍面向外部的特殊崗位外,經理層整體實施職業經理人更有利于改革的推進。

從選聘模式上看,主要有內部選聘和外部引進2 種模式,內部選聘包括原經理層身份轉換和內部員工選聘到經理層崗位2 種渠道。選聘工作要堅持職業經理人的市場屬性、契約屬性和職業屬性,堅持德才兼備、以德為先的導向。國有企業向來重視人才培養,大部分企業的人才儲備是具有較強市場競爭力的,在政治素質、紀律規矩意識方面也具備優勢,選聘的時候立足原經理層身份的轉換,在內部挖掘人才、激發人才積極性主動競聘都是非常行之有效的方法。在特殊市場化人才的選聘上,可以探索“一人一策”或者柔性引才的模式,改“為我所有”為“為我所用”,引進能力突出、在某一領域內擁有獨特社會資源、自身能帶動較強社會或經濟效益的職業經理人。

1.2.2 關于考核指標的科學確定

考核激勵機制有效與否,核心是科學制定考核指標。按照充分對標行業、對標市場、持續優化改進的思路來建立考核評價體系,是科學評價考核的基礎。

在考核體系的設計上,要樹立力爭跑贏市場、優于同行的思維,結合本企業歷史業績和同行業可比業績,深入分析本企業的歷史經營狀況,行業發展趨勢,綜合考慮市場波動的幅度,將股東對企業短期、中期、長期發展的要求細化分解為階段性任務,設置具有挑戰性的具體指標,建立考核績效與薪酬浮動高度相關、同步聯動的機制。在指標體系的維度上,要充分考慮經營業績目標、黨建工作、風控合規等國有企業運營的具體要求。

1.2.3 關于差異化薪酬的設置

在薪酬體系的建立上,要堅持“業績升、薪酬升,業績降、薪酬降”的導向,合理設置基本年薪、績效年薪和任期激勵的比重,兼顧雙方的長短期利益訴求,在占比分配上充分考慮激發活力與價值體現的時效性、激勵的精準性,建立因市場價值、業績貢獻的差異化帶來的薪酬分配差異化機制。

在標準的制定上,堅持市場水平和企業實際相結合,堅決克服變相漲薪,“拿錢買身份”的思想,要在精準對標、客觀分析、充分研判的基礎上,合理確定薪酬水平。

1.2.4 關于契約的簽訂

契約是明確契約雙方享有的責任、權利和義務的重要載體,契約精神從根本上來說就是一種誠信精神。在推行國有企業職業經理人改革中,職業經理人與企業簽訂或重新簽訂勞動合同、董事會與經理層簽訂聘用合同以及業績目標合同,是這一“委托—代理”契約中非常重要的3 個“核心文書”。契約中應當包括聘任職務、聘期、崗位職責權限、履職行為規范、任期及年度的業績目標、考核方式、協議解除或者終止、違約責任及追究、離職后的義務約定等,職業經理人的聘期自當屆董事會聘任之日起至當屆董事會期限屆滿,職業經理人勞動合同期限應當與聘期一致。

2 結語

自2002 年至今,國有企業職業經理人改革經歷了從探索起步到完善深化近20 年的歷程,一些企業在探索實踐中見到了成效,分享了改革的紅利。但我們仍然需要看到,在董事會的高效運行、考核體系的優化、建立完善業績指標修正機制、職業經理人的成長通道、身份轉換人員的退出通道設計、職業經理人行權監督的方式等方面,還有很多實操中存在的困惑,需要我們在深化改革和深入推進中不斷探索、完善。