基于平衡計(jì)分卡下的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購績效評價

黃 佳

一、引言

此前，我國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，市場競爭壓力不斷擴(kuò)大。許多企業(yè)把并購作為擴(kuò)大規(guī)模、吸收資金的重要手段，借此投入新產(chǎn)品和新技術(shù)，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高市場份額、保持核心競爭力等目標(biāo)。但并購風(fēng)險浪潮席卷全球，對于并購績效進(jìn)行綜合評價就顯得尤為重要。平衡計(jì)分卡是一種比較合理的績效評價模型，本文嘗試結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的具體特殊性，以平衡計(jì)分卡的觀點(diǎn)和角度，從四個維度對企業(yè)并購前后的績效進(jìn)行分析和評價，從而得出結(jié)論及啟示。

二、并購簡況

1.并購雙方

A公司成立于2010年，以為用戶提供美食、酒店等本地服務(wù)為主。正式上線后，A公司通過自身的人才和戰(zhàn)略優(yōu)勢，在競爭激烈的團(tuán)購行業(yè)中成功開拓出屬于自己的市場。2017年，A公司線上交易數(shù)額高達(dá)600億美元，市場規(guī)模高達(dá)2.7萬億美元，占據(jù)13.2%的同行業(yè)市場，用戶規(guī)模高達(dá)3億人。2018年4月，并購了家喻戶曉的B公司共享單車，同年9月，在港交所上市。毫無疑問，A公司如今已經(jīng)成為國內(nèi)最大的服務(wù)平臺。

B公司創(chuàng)立于2015年，主要通過解決用戶短途出行的需求而獲利。2016年9月至2017年6月是B公司的拓展期，也是共享單車行業(yè)的發(fā)展增速期。2017年和2018年是共享單車最為火爆的兩年，但是由于共享單車企業(yè)盈利狀況實(shí)在太差，而且行業(yè)內(nèi)部惡性競爭嚴(yán)重，為爭取用戶大打價格戰(zhàn)，導(dǎo)致B公司連年虧損并欠下巨額債務(wù)。面臨此種困局，股東不愿意給B公司繼續(xù)投資，B公司沒了金主，加之自身造血能力差，只能尋找下家，被迫“賣身”。

2.并購動因

對A公司而言，做好共享單車無論在業(yè)務(wù)上還是資本上都是有利可圖的。在業(yè)務(wù)方面，市場規(guī)模足夠大，分到一點(diǎn)便能擁有現(xiàn)金流，并且迎合了A公司從“吃喝玩樂”范圍覆蓋擴(kuò)展至“吃住行”的戰(zhàn)略；在資本方面，如果A公司把滴滴或者UB公司作為主要的參考品，加上B公司的國際化布局，可增加國際知名度，這對于提升IPO的估值非常有利。

B公司并購之前就陷入財(cái)政困境，累計(jì)欠下供應(yīng)商約10億元人民幣，挪用用戶押金60億元人民幣，債務(wù)總額超過10億美元，即使騰訊對其多次輸血，B公司仍然欠下10億美元的巨額債務(wù)。雖說虧損在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是再正常不過的一件事，但是B公司若繼續(xù)獨(dú)立發(fā)展，不僅在未來看不到盈利預(yù)期，上市機(jī)會也很渺茫，甚至還面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。此時的最佳選擇是開展多元化業(yè)務(wù)或與其他行業(yè)聯(lián)合，不再針對共享單車的業(yè)務(wù)而單獨(dú)確立盈利的目標(biāo)。在商務(wù)層面，共享單車的價值從盈利工具轉(zhuǎn)變?yōu)榱髁恳龑?dǎo)工具。

三、并購的平衡計(jì)分卡評價

1.財(cái)務(wù)維度

第一，償債能力。由表1所示，A公司在并購B公司之前，其資產(chǎn)負(fù)債率較高，并購之后大幅下降，流動比率和速動比率略有下降，幅度較小，說明此次并購并未對其償債能力產(chǎn)生太大影響。

表1 償債能力指標(biāo)

第二，營運(yùn)能力。A公司在并購B公司之后，其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率均有所提高，這也充分說明了A公司目前的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度正在不斷加快，資產(chǎn)利用效率也在提升。意味著A公司在并購B公司之后，營運(yùn)能力得到了一定程度的提升。

表2 營運(yùn)能力指標(biāo)

第三，盈利能力。如表3所示，A公司在并購B公司之后，其凈資產(chǎn)收益率及總資產(chǎn)報酬率均有所下降，說明盈利能力降低，B公司業(yè)務(wù)的虧損在一定程度上影響了A公司的業(yè)績。

表3 盈利能力指標(biāo)

第四，發(fā)展能力。A公司并購B公司之后，其營業(yè)收入增長率有所下降，凈利潤增長率大幅上升，由于2016年、2017年、2018年的凈利潤都為負(fù)數(shù)，所以此處凈利潤增長率的上升代表的是凈利潤產(chǎn)生更大的虧損，其虧損主要是由于承擔(dān)了B公司的折舊、減值損失等，說明A公司并購B公司之后，發(fā)展能力有所下降。

表4 發(fā)展能力指標(biāo)

2.客戶維度

據(jù)trustdata的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018—2019年，中國的兩家主流外賣公司分別是A公司和X公司，A公司的市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過X公司和X公司星選的總和。2019年第三季度，A公司實(shí)現(xiàn)了交易額占比穩(wěn)步提高，達(dá)到了65.8%。在A公司并購B公司之后，A公司的市場份額持續(xù)上升，其中不乏B公司的市場貢獻(xiàn)。從2017年至2020年3月，X公司的月活躍用戶規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過A公司，此次并購對A公司的用戶活躍度影響不大。B公司的共享單車在2019年更名后同時接入A公司App，騎行量與周轉(zhuǎn)率都有了較大幅度的提升，其中騎行量增加了26%、騎行周轉(zhuǎn)率增加了31%。

3.內(nèi)部流程維度

對于內(nèi)部流程維度的考察，本文主要通過分析銷售成本率和管理成本率的變化，分析A公司在并購B公司前后內(nèi)部流程費(fèi)用變動的影響。A公司并購B公司之前的銷售費(fèi)用率為32.15%，并購后，2019年A公司銷售費(fèi)用率下降至19.30%。A公司2017年和2018年的管理費(fèi)用率一直保持在5%以上，但在并購B公司之后，A公司的管理費(fèi)用率下降至4.45%。A公司在并購B公司后，銷售費(fèi)用率與管理費(fèi)用率均呈現(xiàn)出下降的趨勢，說明此次A公司整合效果較好。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

A公司實(shí)施并購后，公司研發(fā)支出持續(xù)增加。雖然經(jīng)過了并購的順利實(shí)施、并購后資產(chǎn)的整合、資產(chǎn)管理困難和成本的上升等消耗了大量企業(yè)資金，但A公司并沒有減少研發(fā)費(fèi)用的支出，反而為了拓展公司的規(guī)模，又逐年增加了一些研發(fā)費(fèi)用的資金，這種方式和做法在很大程度上對于企業(yè)并購具有借鑒作用。

四、研究結(jié)論與啟示

1.研究結(jié)論

基于平衡計(jì)分卡從四個維度對并購進(jìn)行績效評價，相較于只從財(cái)務(wù)角度考察績效更為全面、合理。總體來看，A公司在并購之后發(fā)展勢頭良好，財(cái)務(wù)績效穩(wěn)中有升。從A公司實(shí)施并購活動后的發(fā)展情況來看，反映企業(yè)流量水平的各項(xiàng)指標(biāo)表現(xiàn)良好，并購?fù)瓿珊笸ㄟ^一系列的資源整合成功轉(zhuǎn)移了B公司的用戶，從而擴(kuò)大了A公司的用戶規(guī)模，共享單車業(yè)務(wù)的市場份額在并購之后也實(shí)現(xiàn)了大幅提升。

2.啟示

第一，選擇合適的并購目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展歷程與其產(chǎn)品特性、發(fā)展理念都是緊密相關(guān)的，并購行為相當(dāng)于對企業(yè)的行業(yè)進(jìn)行調(diào)整，這樣必將影響其本身的發(fā)展，因此選對并購對象很關(guān)鍵。

第二，結(jié)合自身并購動因，關(guān)注標(biāo)的企業(yè)的潛在價值。在本文的并購案例中，A公司在并購過程中充分考慮了B公司的潛在價值，也確實(shí)給A公司帶來了積極的效應(yīng)。

第三，加強(qiáng)并購后資源整合。公司并購的順利實(shí)施并不一定意味著成功，在并購后的一個核心任務(wù)就是將本公司與目標(biāo)企業(yè)之間的資源進(jìn)行整合。資源整合的效果將直接決定企業(yè)并購是否成功。