疫情下學校變革型領導力改進策略研究

何小花

（深圳市龍崗區(qū)蘭著學校，廣東深圳 518100）

一、研究背景

2020 年，新冠病毒肆虐，廣大醫(yī)護工作者挺在一線，在“逆行”的路上共同奮戰(zhàn)。與此同時，還有另外一類“護航者”與他們并肩作戰(zhàn)，那就是教育工作者。因為疫情，他們的工作地點、工作方式、工作內容等，都發(fā)生了很大的變化。而對于學校管理層而言，如何從“同在一個校園”的組織運營方式，轉化成“同向一個目標”的有效管理模式；如何把因疫情而分散的人心，轉化成因教育而凝聚的一條心，是急需解決的核心問題。

在疫情背景下，學?！肮芾怼睉D變?yōu)閷W?！爸卫怼?，讓相關人員參與管理，“并使之主動性、能動性、創(chuàng)造性得到充分展現”，其核心在于學校管理層的變革型領導力。變革型領導力（transformational leadership），要求領導者能夠激發(fā)下屬的高層次需要，或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益，通過對下屬需求的關心來優(yōu)化組織內的成員互動。

本文對于變革型領導力的分析，基于李超平和時勘在2005年提出的變革型領導量表（TLQ）所分的四大維度（愿景激勵、領導魅力、個性化關懷、德行垂范），這也是目前國內學者多采用的維度。

二、案例分析

（一）案例：深圳市龍崗區(qū)蘭著學校疫情期間安全高效地發(fā)放紙質教材

由于新冠肺炎疫情，深圳市網上教學在2 月17 日開始實施。在疫情得到基本控制后，家長和學生提出了保護視力、跟上學習進度的需求，發(fā)放紙質教材迫在眉睫。2 月28 日，蘭著學校收到了教育局發(fā)放紙質教材的通知，明確要求即日起盡快把新學期教材發(fā)送到學生手中，確保學生在3月2日左右收到教材。

接到通知后，蘭著學校相關干部認為要求的難度很大，一籌莫展，而64 個班的班主任有一大半不在深圳，召開線上會議時也各有各的難處。該校陳華龍校長迅速組織相關行政人員成立工作小組，對現狀進行研判，認為難點主要有：①人數眾多，蘭著學校為九年一貫制學校，在讀學生有三千余人，需發(fā)三萬多本書；②地域不一，學生住址分散，部分學生處于疫情高風險地區(qū)，快遞無法送達；③人手缺乏，分發(fā)教材的人手不足；④安全隱患，到校領教材的安全防護問題嚴峻；⑤時間緊張，學校需在2～3天發(fā)放所有紙質教材。

關于保證領書的安全和效率，陳校長認為，一定要周全考慮，調度一切資源完成任務。該校組織在深圳的各方代表（家委會成員、黨支部書記、物業(yè)公司主管等）充分討論，最終采取了以下做法：①充分調研。發(fā)放調查問卷，積極聯(lián)系并確認每位家長的領書方式。②制定方案。采取到校領書、郵寄到家及接收電子教材三種方式。一方面，結合學校地形，確定領書路線、領書時間、領書年級，各年級分時段到校領書，分散人流，并且發(fā)動家委會的力量，以小區(qū)為單位發(fā)放教材；另一方面，利用順豐快遞給不在深圳的學生寄送教材，并給處在快遞無法送達地區(qū)的學生提供電子教材。③發(fā)動人員。發(fā)動在深圳的黨員干部、家長及后勤人員的力量，同時陳校長親自上陣，對每個學生的教材進行裝袋，家長只需按時段到校，拎袋即走，不耽誤時間，無人員接觸。④布置路線。利用隔離帶分出兩條路，一個年級一條路，每半天安排2～3個年級，并在校門口設置廣播，提醒家長保持距離，注意防疫安全。

在各方的努力下，短短兩天之內，全校3129 個學生中，僅有27 人沒有拿到紙質教材（已提供電子教材），整個過程秩序井然，家長紛紛點贊，媒體也對此進行了報道。

（二）分析

在這個案例中，該校在疫情期間能克服種種困難，完成發(fā)放紙質教材的任務，充分體現了該校陳校長在發(fā)揮變革型領導力時的成效。

1.愿景激勵。在收到上級需要在短時間內發(fā)放紙質教材后，該校相關中層干部收集到了很多不利的信息，如班主任到位人員不足，如果到校領教材，學校還存在防疫安全防護的風險等。在大家心里尚存疑時，陳校長果斷地明確這項工作的目標和方向，把干部的注意力從“困難”轉移到了“方法”上，并通過討論，增加了大家的信心。

2.領導魅力。領導魅力體現在專業(yè)能力強、做事投入以及高標準要求自己等方面。從整個發(fā)書的過程來看，我們可以用五個關鍵詞來進行總結：調研、討論、決策、落實、調整。步驟清晰，過程順暢，充分體現了陳校長在處理應急事件的領導能力。

3.個性化關懷。該校在調研時，發(fā)現有部分學生因為深處疫情重災區(qū)而無法用快遞寄送教材，就改為發(fā)送電子教材，而不是置之不理。此外，當部分班主任無法按期趕回深圳，或因其他原因無法到崗時，學校并沒有一味指責，而是充分調動社區(qū)、黨員、家委會等資源，最終完成了任務。

4.德行垂范。陳校長身先士卒，帶領副校長等干部親自參與分書隊伍，給加班的教師和員工起了很好的帶頭作用。

以上四點都是變革型領導力的核心要素。正是因為該校管理層正確地分析了形勢，采取了有效的措施，并充分發(fā)揮了變革型領導力四要素的作用，才讓看似“不可能”完成的任務迎刃而解。

三、改進策略

為了符合千變萬化的時代需求，學校管理層尤其是校長需要提升變革型領導力。沙因（Schein，E.H.，2011）在《組織文化與領導力》中提出，領導力的本質和最大的挑戰(zhàn)是能夠看到舊文化的局限性，使其更具適應性，從而領導團隊走出舊文化，同時開始一個適應性更強的發(fā)展變革過程。新冠肺炎疫情的暴發(fā)，促使學校管理的方式和內容都發(fā)生了很大的變化，這些變化又給學校管理者帶來了沖擊和契機。學校管理層可以從以下四個方面改進變革型領導力。

（一）共同使命的強化

校長在領導和管理學校的過程中，需要重視行政領導，更需要重視思想領導。在把握學校發(fā)展方向后，校長應和學校教職工共同制定學校的發(fā)展愿景，在智慧碰撞中達成共識，并讓這個共同愿景內化成每個人的使命。

（二）治理能力的現代化

學校管理層應不斷更新自身的專業(yè)知識和管理能力，適應現代社會的變化。如在疫情期間，學校管理者需要在虛擬教育空間中轉變傳統(tǒng)家校關系，通過網絡宣傳學校育人理念，與家長形成更和諧的共生關系。

（三）人員管理的人性化

管理即服務，學校管理層需要改變扁平化的領導模式，梳理各項關系，并將相關人員納入個性化關懷網絡。學校管理者可以進一步增強學校對家委會工作的支持力度，以獲得他們更充分的幫助；或者組織評選“空中課堂”優(yōu)秀管理者及優(yōu)秀主播，總結疫情期間教師的精彩課例或做法，表彰先進，樹立榜樣。

（四）組織管理的有效化

學校要調整組織結構，通過多元主體及多維支持實現動態(tài)管理，如充分發(fā)揮黨總支、學生會、家委會等各條線管理層的號召作用和示范作用，以點帶面，用實際行動建立組織管理的有效運行機制。

總而言之，疫情給學校管理帶來的，不應該是曇花一現的應急智慧，更應該是從中得到的具有深刻意義的啟發(fā)。尤其對于學校管理層而言，提升變革型領導力，走好學?！爸卫怼敝?，仍然任重而道遠。