關于新階段國有建筑企業人力資源管理的思考

王振輝

中建四局第五建筑工程有限公司 廣東廣州 511457

某國有建筑企業成立于2010年，坐落于廣東省廣州市南沙區，擁有員工千余名，在施工程近60個，在施面積超800萬m2。其年經營承攬超100億元，年營業收入超60億元，業務范圍覆蓋廣東省內地區。

當前，國有大中型建筑企業人力資源狀況堪憂。首先，人員結構不合理，總量過剩與結構性短缺并存；其次，員工缺乏工作的主動性和積極性，員工滿意度低；最后，優秀員工流失嚴重，該建筑企業成了其他企業的“培訓學校”。

1 某國有建筑企業人力資源基本情況

1.1 人力資源組成及組織結構

截至2021年6月30日，公司擁有員工人數共計986人。其中，固定期勞動合同348人，完成一定工作任務合同296人，勞務派遣人員342人。分公司現有女職工169人，占職工總數的17.1%；專業技術干部792人，占職工總數的82.3%；技術工人79人，占職工總數的17.6%。

1.2 教育程度

學歷結構為研究生9人、本科生466人、大專生233人、高中生110人、中專生53人、技校44人、初中生71人。具體如表1所示。

表1 某國有建筑單位人員學歷結構統計表

1.3 技術職務及技能

公司現有專業技術干部792人，占職工總數的82.3%；技術工人79人，占職工總數的17.6%。專業技術干部中，高級職務8人、中級職務31人、初級職務198人，分別占專業技術干部的1.1%、4.9%和28.7%。

2 某國有建筑企業人力資源管理存在的問題分析

2.1 管理思想與管理制度落后

（1）管理思想陳舊。因各方面主客觀條件的限制，目前仍難以突破傳統思想的束縛，以人為本的理念表現不突出。整體的人力資源開發體系不完善，墨守成規。某國有建筑企業的人力資源開發管理工作建立于幾十年的國有企業勞動、工資及人事管理基礎之上，已經深深地打上了傳統的烙印。近幾年來，雖然隨著環境的變化和形勢的發展，該企業一直在努力解放思想、轉換觀念，積極探索現代企業人力資源開發管理理論及其應用，但仍遠未脫離傳統的人事管理[1]。比照人力資源開發管理和人事管理的區別，某國有建筑企業的人力資源開發管理工作尚在起步階段，基礎工作薄弱。人力資源開發管理和人事管理的區別具體如表2所示。

表2 人力資源開發管理和人事管理的區別

（2）管理制度落后，未徹底脫離傳統人事管理的老路。中國改革開放后，企業人力資源意識已經發生了非常大的變化，但對于很多企業來說，意識的變化還遠遠跟不上經濟增長的規律。雖然某國有工程建設公司將原來的人事部、人事部更名為人力資源部，但方法上的變化與原來的沒有實質區別。從用人規章制度、薪酬制度、人事管理制度到企業經營者的選拔任用規章制度，基本沿用了傳統的方法。國有工程建設企業的人力資源優化配置還處于以物為管理中心，把人當成一種成本，只重視操作和應用，不重視環節的過程。的資本投資[2]。

2.2 薪酬體系缺乏合理性

建筑企業在薪酬分配機制上的平均主義和大鍋飯比較嚴重。相比之下，一線技術工人的工資就比較差了。在建筑項目中，一線技術工人的工作時間最長，請假最少，在所有工程項目中效率高、責任感強。此類技術人員的工作質量關系到工程質量和施工進度，直接關系到所有新建項目的盈利能力。但據統計，在本省一般建筑企業中，現場一般技術人員的月收入普遍在7000元左右。在建筑規劃設計企業中，設計規劃人員月均收入在1000元以上。在房地產開發企業中，現場技術人員平均月收入在9000元以上。不言而喻，工程建設企業各個崗位的一般專業技術人員的收入明顯低于開發、設計和設計解決方案從業人員的收入。

在國有企業中，雖然平均主義的分布將不再像以前一樣，但仍然存在問題。主要原因是化學品的激勵和約束機制不科學，我的銷售業績和奉獻精神無法得到充分體現。因此，員工的主動性和自覺性不能不斷增強。在我國現行標準的國有企業激勵規章制度中，激勵方式和方式比較單一。現在的國企一般還是對員工實行物質獎勵，比如工資、獎金等等。雖然有些公司很可能會繼續給員工各種獎勵來激勵員工，但畢竟只是極少數。這種因素在員工的兩個因素中都屬于保健因素。在雙因素基礎理論中，如果保健因素達不到，員工就會不滿意。然而，這并不意味著員工可以通過實現保健因素來激勵。基本上是令人滿意的，但這并沒有激發他們的工作熱情。雙因素中的另一個因素是激勵因素。如果公司能夠實現員工激勵因素，員工就會對工作充滿熱情，工作中的使命感也會增強，從而獲得滿足感。一方面，這里達到的目的是讓員工長期保持激情，讓員工更好地服務于企業的法律效力[3]。

2.3 職業發展空間設計不科學

員工在企業的個人發展空間對其滿意度影響也很大，特別是對于已經積累了一定工作經驗的年輕員工，有時是起著決定作用的。從工齡和年齡的差異看，工作6-20a的員工基本都不超過45歲。此階段的員工雖然正是干事業的好時候，但由于企業里體現成就的主要手段是晉升，而企業里晉升臺階又有限，大部分員工還是處于底層，又無其他如薪酬等因素補償，滿意感相對降低。45歲以上或者工齡在21a以上的，能夠留在現在崗位就已說明其職業發展很好，管理人員可能處在企業管理鏈條中比較高的位置，可能在比較好的崗位上工作。

2.4 人才使用與管理不科學

國有企業的員工容易滋生一種惰性，積極主動開展工作的人不多，多數都是被動工作。某國有建筑企業現有986名管理人員，其中每天能主動到工地現場勘查的管理人員占總數的1/3，其余的2/3管理人員都是被動地等待上級領導指示，得到指示后方才到工地現場進行勘查管理。其產生的根源在于兩點：一是能進不能出的用人機制、能上不能下的干部機制；二是平均主義的分配機制。除了少數有能力、有闖勁的人外，能在國有企業就業，不僅意味著一份工作，更有職業安全感、醫療保障、退休金。目前從制度上來看，大部分單位并未改變福利住房等非貨幣化分配。

3 對策分析

3.1 人力資源規劃和架構調整

“摸清家底”。通過詳細地調查，摸清企業內部的人力資源供需與利用情況，包括現有員工的一般情況、知識與經驗、能力與潛力、興趣與愛好、目標與需求、績效與成果以及人力資源流動情況等，為科學制定人力資源總體規劃和各項業務計劃提供必要的基礎信息和前提條件。根據公司2021年工程發展情況，適時地做出人員結構的調整。對于公司緊缺的崗位（造價、水電、財務）會積極地培養和外進，對于公司富裕的崗位根據本人實際情況和公司發展需要適時地進行轉崗和辭退，從而保證公司人力資源總數同工程發展相匹配[4]。

3.2 研究外部環境與內部環境的變化與聯系

了解國家政治、經濟、法律及文化等外部因素的變化，熟悉勞動力市場就業傾向和期望，尤其要把握建筑行業發展趨勢和人員就業狀況，知彼知己，有的放矢。關注市場局勢變化，通過定期評估，監督和控制好人力資源總體規劃，尤其是各項業務計劃的貫徹執行情況，必要時可以根據內外部環境的變化做出修訂調整。針對人員數量與業務量之間匹配情況，需要調整。現階段公司現有人員基本上滿足工程發展需要。但是由于公司發展較快，工作經驗豐富、成熟的技術人員和管理人員不足，各崗位之間發展不均衡，土建技術員、土建工長、測量人員偏多，預算員、財務、水電人員不足。后續公司會根據現有人員情況適時地做出人員結構調整，通過外部調動或內部轉崗的形式，滿足工程發展需要。

3.3 人員培訓、考核、薪酬管理等方面的新措施

（1）在培訓方面，公司更加傾向于提高員工培訓質量，采取抽人、抽考的形式，檢查培訓效果和培訓質量，確保每一位培訓人員能夠理解、消化當天的培訓內容。

（2）在考核方面，公司正在考慮把考核分為季度考核和平時檢查相結合的措施，績效考核占50%、平時工作檢查占50%，確保提高員工的工作質量。

（3）在薪酬管理方面，公司已經下發了最新的《薪酬管理辦法》，提高了員工的滿意度。

3.4 其他重點工作推進計劃

2021年，公司主要圍繞提高人力資源質量和人員的優勝劣汰二條主線開展，切實培養一批優秀的人才。近年來，公司相繼下發了“各項目經理部員工淘汰制度”和“勞動合同期滿考核制度”，實行“能者上、庸者下”的管理理念。通過近兩年的考核結果來看，效果凸顯。自文件下發至今共有103名員工離職，其中因“不達標”“不符合任職要求”“考核結果差”等被辭退人數有73人；因合同期滿考核不合格離職人員有19人；因家庭原因主動離職人員有11人。公司成立了“人力資源中心”，對各項目部閑置人員進行了集中分層次管理，切實做到優勝劣汰，保證人力資源的質量滿足公司發展需要[5]。

4 結語

人力資源作為企業的核心資源，將直接決定企業的核心競爭力。因此，從企業層面來看，不僅要從戰略高度建立具有競爭優勢的人力資源管理體系，而且要在人力資源的各個方面做好細致周到的日常具體工作，從而幫助企業形成獨特的文化氛圍，提高企業凝聚力和向心力，保持企業的創新和活力。從員工的角度來看，就是要建立一種激勵員工按照企業和員工的雙贏發展來設計自己的企業職業生涯，不斷提高自己的職業技能和水平，并在實現自我發展的目標、享受自己的工作、與公司共同成長的時候快樂地享受生活。