EPC項目成本管理風險、問題與對策探討

禹 麗

(中鐵十六局集團有限公司 北京 100018)

1 引言

EPC模式作為一種集設計、采購、施工于一體的工程總承包管理服務，對各類大型工程承包項目具有很強的適用性。與分包模式相比，該模式具有更好的項目凝聚力，有助于降低總承包成本。但EPC工程總承包項目模式與整個工程的施工周期密切相關，且十分復雜，在成本決策過程中存在較大的錯報和漏報風險，極易引發各種成本管理風險。要想全面而準確地確定總承包模式下的成本風險，就必須充分利用和制定相應的總承包模式下的項目成本管理對策。

2 EPC工程總承包模式下的成本管理風險識別

每個工程項目建設都具有周期性，在建設周期內的不確定因素過多，工程造價管理存在著各種各樣的風險。為了更好地識別風險，規避風險，科學合理地劃分項目成本尤其重要[1]。

2.1 承包商自身的風險

對總承包單位而言，成本管理風險主要包括四類:

(1)不能認真、準確、徹底地調查項目環境，不能充分考慮環境因素；在國外，有些建筑工程往往比國內工程更難，而且還沒有進行詳細的調查。這些費用很容易在項目期間的后續建設中埋下許多不必要的安全威脅。

(2)如果承包商沒有設計能力，對整個項目的工程設計、設備采購、有效控制等方面就不會有主動權。也就是在EPC總承包模式下客戶設計標準信息不足[2]。與此同時，整個設計項目的采購要求不依賴于設計標準，易受后續施工的影響，因而一般施工往往比較被動。

(3)設計、采購、施工風險。一些大的承包項目在經濟環境下，往往需要在設計、采購、施工等方面進行合作[3]。實踐中，需要不斷探索，項目各方和施工方都要考慮，因此風險分擔是必然的，不利于總承包商更有效地管理成本。

(4)建設規劃組織管理不明確[4]，如總體上人口數量、結構的變動。在建設初期階段，需要項目科學地規劃和配置人力、物力和財力，做到最優配置。但有些項目由于施工環境復雜，不可預見因素考慮不全面，在設計和前期規劃、施工組織和管理方面存在較大風險，導致增加項目成本。

2.2 來自業主方面的風險

(1)由于業主要求在設計和施工中進行微小的變更，EPC承包商不太可能有效地提出索賠，這樣做肯定會增加成本。在有些情況下，如中午高溫、氣候變化等，業主不能分擔與工程建設有關的空調器費用，這無疑是由總承包商來承擔。

(2)業主可能延長工期，項目立項階段，不能全面地進行審核。工程建設過程中，隨著市場變化會出現材料、人工等價格上漲，導致建造成本大幅增加。建設過程中會有不可抗力的發生，造成工期延誤，導致施工方不能按照合同約定完工，增加不必要的合同延期費用。

(3)由于業主對合同風險的重視程度不夠，部分業主不能有效地滿足施工現場、供水供電、土地征用等相關條件，從而導致項目成本上升，給項目管理和成本帶來了嚴重的障礙。

3 EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

3.1 主體角色轉換未完成

目前，工程總承包實踐主要分為三種類型:工程單位總承包模式、施工單位總承包模式和建設單位總承包模式[5]。施工單位集團總包商并未實現設計與施工的有機結合，忽視了項目成本管理的中心環節，從而對項目進度產生不利影響[6]。

3.2 項目管理人員缺乏經濟觀念

對項目承包商而言，所有內部員工必須通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以實現經濟利益最大化。公司員工分工明確，但是他們之間配合不夠順利。對于技術人員來說，通常只從技術層面出發，考慮可行性的施工方案，很少考慮項目管理的經濟性。為保證工程質量達到業主要求，材料采購部門會選用更優質的材料，這就需要更高的價格[7]。材料采購部門重點關注材料的質量，忽略了材料價格的變化規律，雖然提高了材料的利用率，但同時造成了成本投入增加。項目承包商需要加強所有管理人員的經濟意識，使項目資金投資管理的效率達到最優[8]。

3.3 缺乏科學有效的成本管理控制方法

在工程造價管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成本管理工作交給某個人去做，會造成執行困難，不能提高管理效率。為了加強EPC項目的成本管理，需要項目部全體人員轉變觀念，積極學習、接受、配合先進的管理技術、經驗和控制手段，以控制項目總投資，優化項目管理。當前很多先進的管理技術和經驗沒有得到廣泛推廣，造成企業缺乏有效的成本管理，不能取得較好的經濟效益。

4 完善EPC工程總承包項目成本管理對策

4.1 完善成本控制體系

為了順利控制成本，提高產品的質量，就必須把重心放在企業生產成本的持續下降上。按照相關規定，建立健全成本控制體系，制定全面有效的規章制度，加強管理，充分發揮各級管理職能。為了全面有效地控制企業的生產成本，必須嚴格按照不同的規章制度履行企業法人和管理者的職責，對企業管理進行全面控制，以保證成本控制工作的順利有序進行，大力完善相關的責任追究制度[9]。

4.2 科學采購EPC項目設備，充分把握項目設計的控制權和主動性

EPC項目涉及到設計、采購、施工等多個環節，所以EPC項目必須具備充分的項目策劃階段和項目控制階段的主動性。在設計階段，需要有各種不同的可能條件，例如自然、社會和經濟條件，以便明確和執行關于工人、機械設備和材料的有力政策。為了避免在技術結構上出現不必要的矛盾和經濟糾紛，我們應該對設計圖紙進行全面審查，并在投標前與業主協商。

與此同時，總承包方在批準總承包工程項目時，必須充分了解設備的采購情況，充分了解設備合同和項目的主動權，充分了解和記錄業主的要求，制定科學的采購計劃，并制定合理的設備配置、使用計劃和設備管理，使費用大大降低。

4.3 制定健全的項目成本管控方案

就工程總承包商而言，要想完成一個完美的成本控制計劃，需要將各個方面結合起來。例如，在對人工的管理方面，制定出施工本地化的實施方案；而對外來勞工人員的管理，就是要解決他們勞動效率低下的問題，通過技術考核或建立激勵機制做好人員成本管理。為了對材料和機械進行成本控制，必須從兩個方面著手，即材料、設備的價格和消耗。為提高設備、設施的完好率和利用率，必須建立健全會計制度和內部審計制度，完善企業成本會計制度[10]。在缺乏成本核算機制的情況下，即便會計核算方法和手段完善合理，也無法完全達到理想的結果；完善的成本核算機制，能更好地加強企業成本管理[11]。建立專業化的成本核算機構，加強會計、預算計劃的編制、協調和執行，及時處理協調和執行中的問題，及時對責任單位進行考核，不斷完善成本核算體系，積極引進外部審計制度，定期對相關部門和責任單位進行審核，全面審核審計質量，科學合理地控制經營成本，提高經營效益。進行工程總價和工程結構的市場調查，科學合理地評估本項目風險，同時考慮合同條款和價格風險。

5 案例分析

上饒高鐵新區七條路項目的承包內容是市政道路工程，主要施工內容包括路基土石方工程、橋涵工程、路面工程、綠化工程和照明工程等，項目簽約合同價為27 695萬元，結算方式為按審計終審價款乘以中標價3.47%下浮率結算。此項工程中標后通過測算認為路基土石方工程軟基處理是項目部創收的關鍵一環，在保證工程質量的前提下，充分發揮EPC項目自身優勢，通過優化軟基處理設計、增加軟基處理工程量和措施費等辦法，達到創收創效的目的。根據EPC模式，嚴格控制改造費用，擴大軟基部分收入，滿足工程質量要求。

(1)搜集軟基段實際情況，即對地勘、設計有利的原始地形、地貌、地質等影像資料。

(2)配合地勘單位調查勘探軟基段面積、工程量及地質情況，協調地勘單位增加軟基段處理面積，對軟基段進行描述，為施工圖設計奠定基礎[12]。

(3)對軟基部分設計方案和工程量進行了優化。在原有設計方案的基礎上，對土袋圍堰措施費用進行了優化，增加了土工格柵，用換填的開山碎石代替了換填的土工格柵，經與設計單位協調，同意將優化后的設計方案并入圖中。

(4)由于軟基段是隱蔽工程，為避免后期審核審減的可能，我方根據優化設計方案，編制施工組織設計、施工方案、專項方案并報批，施工過程中做好各種簽證資料并附存影像資料。

在設計階段，通過積極參與設計，優化設計方案，對方案進行價值評估，及時向項目設計方提出相關建議，使設計方案更具成本效益，施工方的參與為后續建設項目的造價控制奠定了良好的基礎。

6 結論

近年來，隨著全球經濟一體化腳步的加快和中國經濟的飛速發展，EPC項目管理模式在我國得到了廣泛應用。項目的周期長影響因素多，在項目全周期過程中，針對EPC項目，完善成本控制體系，制定合理管控方案，合理控制影響項目成本的因素，可以達到項目成本的最低化和項目收益的最大化。