濟三電力公司內部市場化建設路徑應用研究

黃 韜

（兗礦東華重工有限公司，山東 濟寧273500）

1 內部市場化的定義

內部市場化管理是根據市場經濟的一般規律，將市場機制引入企業內部，以價值鏈理論為指導，以目標管理和全面預算為基礎，將企業內部各項考核管理模擬市場運作，通過內部價格結算，將業務工序或行政協調關系轉化為以利益相關或經濟往來為主、行政協調為輔的服務關系，實現節支降耗、開源增收的一種企業管理方式。

2 電力企業實施內部市場化建設的重要意義

在傳統管理模式下，部分國有電力企業的“經營”的思想未能滲透至基層生產過程中，即使將基層各單元或職能部門劃分單獨的利潤或成本中心，往往基層單位也缺少講效益的精益管理思想，未能真正樹立經營管理理念。各級員工因無法感受到經營壓力，缺乏效益導向，造成各環節的浪費。

實施內部市場化建設，是國有電力企業深化改革、加快經營機制轉換的需要；是強化內部管理，提升經濟效益的有效途徑。同時，也是國有電力企業同外部市場深入接軌的現實要求。對于電力企業引入內部市場化管理是我們提出的新的課題。文章針對近年開展內部市場化的實踐，對如何推進電力企業內部市場化管理作進一步闡述。

3 電力企業內部市場化建設路徑

電力企業內部市場化建設路徑，主要應以內部市場化建設的3大環節(市場主體劃分、市場機制設計、考核機制設計)為基本框架,綜合考慮電力企業的生產經營特點、組織框架、管理基礎狀況等內部環境,對電力企業內部市場化提出了“三階段”的建設路徑,逐步引導基層單位樹立“電量度電必爭、價格執行到位、積極降損增效、成本效能提升”的經營理念。下面以山東能源集團所屬的山東兗礦濟三電力有限公司（以下簡稱“濟三電力公司”）為例，對其內部市場化建設路徑進行研究探討。

3.1 結合電力生產的特點實施業務流程再造，優化管理流程，建立內部市場主體

火力電力生產具有集成化管理的特點，自動化水平較高，作業流程具有流水線性質，從原料到產品體現不間斷性。電力企業按照控制流程劃分組織結構，實施專業化單元模式管理。這是電力企業管理的一般模式。濟三電力公司為推進內部市場化管理，對組織結構和生產流程進行再造，打破了原有模式。結合市場化運作的特點把原有運行、燃料、化學監督等專業管理模式從新優化組建四條生產線，每個生產線作為一個完整的市場主體。從原材料投入到產出，形成系統的協作關系。解決了原有模式各自為戰的格局，優化了內部市場主體單元。公司按照新的組織架構和管控流程，明確形成“四級”市場運作體系，即公司為一級市場（包括3個職能部室）；四個運行值、檢修中心及生產服務中心為二級市場；23個班組（運行值12個、檢修8個、生產服務隊3個）為三級市場;各崗位為四級市場。實行流程重點優化，真正做到班清班結，達到實效化運作。

3.2 完善基礎體系建設，搭建內部市場管理平臺

內部市場化工作要做扎實出成效，一定要做到市場化理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程追蹤，將市場化建設貫穿至企業的整個價值鏈。內部市場化建設離不開四大基礎體系，一是定額管理體系，二是價格調整體系，三是結算管理體系，四是績效考核體系。

3.2.1 定額管理體系

企業內部定額管理是確保經營成本降低的先決條件，只有完善的定額體系才能保證市場化考核機制的順利實施。濟三電力公司根據火電企業特點，以全面預算作為起點，將企業戰略規劃及經營目標分解為各預算執行單元的具體工作目標及行動計劃。根據企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要等原則，按照滾動預算和彈性預算的方法，堅持預算編制與預算模型相結合，預算調整和市場變化相結合，建立公司統一的預算模型，包括生產模型、采購模型、銷售模型等。根據相關模型參數，制定生產計劃，確定生產業務量和所需設備投入量等，將信息數據推送到全面預算系統，在系統中搭建定額指標庫，業務部門輸入消耗參數，采購、市場、財務部門提供各單位通用的價格、稅率等指標，搭建標準成本信息化平臺，最終形成價格定額體系。

按照完全成本要素核算的原則，認真分析各級市場成本控制的重點，科學劃分可控成本費用和不可控成本費用，根據歷史消耗數據、勞動、物料消耗定額數據、單位內部生產指標先進數據對標數據、預算數據，選用最利于成本控制作為測算基礎，沒有基礎數據的，采用現場寫實的辦法，將原材料、輔助材料、水、電、租賃費等成本要素和崗位工資、績效工資全部納入價格測算，經過測試、分析和調整，形成各類內部市場交易綜合單價。

3.2.2 價格調整體系

價格定額經批準確立后，原則上不做調整。但市場化單元所涉及的生產經營條件、工作范圍或流程等基礎環境發生相應變化，則需要建立動態價格調整機制，分析不同因素造成的影響，對價格進行動態調整。例如濟三電力公司設計為兩臺單元制機組，不同工況對機組的成本單耗影響較大。為保證價格測定的科學性和合理性，針對不同的運行工況對結算的影響進行了分析。

1）單雙機運行機組單耗參數存在差異。單機運行時，公用系統仍然保持運行，廠用電、工業水等單耗參數與雙機運行相比增高。

2）單雙機運行員工工作量和供電收入的關系存在差異。各運行班員工無論單雙機運行，工作變化量不大，班組收入基本相差一半。

3）高加投與不投對機組單耗參數存在影響。高加切除工況下，給水溫度降低，同樣的發電量燃料單耗增加3%左右。

4）夏季工況下，因循環冷卻水溫度高，機組真空低，造成機組效率降低約5%。

5）機組啟停機期間運行值、運行班組的收支存在差異。

機組啟停機期間，結算電量是遞增或遞減的關系，因機組沒有達到正常出力，能耗明顯高于正常運行水平，相比正常運行，機組能耗成本及員工工作量增加，結算電量降低。

6）燃料質量變化的影響。濟三電力公司燃料全部來源于鄰近煤礦，受井下開采條件影響，燃料水分、發熱量波動較大，影響電廠發電單耗。

7）燃料結構變化的影響。年度預算指標按照煤泥摻燒比例60%以上進行測算，受外部市場和內部檢修計劃影響，燃料結構發生變化時，對成本影響較大。

8）環保指標變化的影響。2018年下半年，SO2排放濃度指標由300mg/m3降低到200mg/m3，石灰石投入量相應增加。

針對這些狀況，在價格測試的基礎上，對綜合價格的測定進行動態調整。

一是對單機和雙機運行情況下的交易價格進行了分別測算，測定了單機運行、雙機運行、高加切除、夏季工況的綜合單價，在不同的運行工況下采用不同的綜合單價進行結算。

二是在機組啟停機期間對啟停操作機組按照單項工程收入結算，制定啟停機費用及參數控制指標，對費用節超及參數控制進行指標考核。

三是對外部因素或客觀因素引起燃料結構變化造成的結算差異通過仲裁進行調整。

3.2.3 結算管理體系

核算工作是內部市場化工作的重心。企業整體核算、部門核算和崗位核算等各級核算要明晰、準確、及時。凡是涉及到的經營活動、成本支出都要做到有據可依、有賬可查。企業應按照市場運作體系，建立各市場主體間的交易規則，規范各市場間的交易流程，為核算內部市場經營成果建立平臺，實現一級市場月清月結，二級市場日清日結、三、四級市場班清班結。

例如濟三電力公司以供電量為產品，成本構成主要包括洗混煤、煤泥、石灰石、水、硫酸、水穩劑、柴油、其他輔材等，并與檢修中心結算生產設備租賃費（按照供電量及設備完好性支付檢修中心租賃費用）。每個運行值下屬集控、輸煤、化水三個班組，分別承擔發電、燃料輸送、除鹽水供應任務，形成了輸煤-化水-集控交易鏈條。四個運行值及相同的專業班組統一成本測算、統一結算價格、統一考核口徑，交易結算結果成為工資核算的唯一依據。結算關系的確定是內部市場核算的平臺建立的關鍵。

3.2.4 績效考核體系

依據企業經營特點，建立科學的、精細化的考核獎懲機制，在工作任務、工作標準、工作責任細分的基礎上，制定辦法對每項業務進行合理的計價分配，實現有效激勵，以推動相關崗位員工提高工作效率和工作質量。

濟三電力公司通過強化內部市場考核力度，完善市場化建設督導檢查制度，細化考核標準，建立周檢查月排名機制，將安全管理、現場管理等各項管理考核的獎懲兌現納入到內部市場化考核。根據月度經營分析制度，實施專項分析與綜合分析相結合的分析制度，并按照考核排名情況兌現考核。嚴格按照內部市場考核結果兌現，杜絕考核分配“兩張皮”現象。

4 結語

濟三電力公司通過內部市場運作，打破了原來按照崗位分配工資的局面。從過去的靠點、等活到現在的主動干，搶活干；從原來的比崗位工資、比獎金系數轉變為比工作量、比工時收入、比成本節約。各個專業及班組都自動自發尋找節支點，極大的激發了全員干事創業激情活力，提高了企業管理水平。

企業實施內部市場化建設是一項嚴密的系統工程，要結合企業實際，有針對性地分析解決問題，加強企業內部市場化管理是提高生產效率、節約資源、便于管理的必要手段，能夠極大地促進員工的工作效率，改進工作態度，便于各部門的管理，尤其需要單位最高管理層和各部門的高度重視、協調配合，才能將這項工作做好，推動煤礦的合理化、正規化、科學化、現代化建設。