人力資源管理“三支柱模式”的優化提升研究

祝濤 吳穎斐

摘 要：人力資源三支柱模式自融入東方管理實踐中，對人力資源管理效能的提升及企業戰略目標的實現起到了重要的推動作用。本研究以華匯集團三支柱模式的優化提升為目標，在兼顧理性與感性、生產與營銷、服務與引領的思想指導下，重新設計三角色的定位與職責，以期打造出三支柱模式在勘察設計行業的成功案例。

關鍵詞：人力資源管理;三支柱模式;業務伙伴;共享服務

本文索引：祝濤，吳穎斐.<標題>[J].商展經濟，2021（22）：-120.

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.35

隨著經濟全球化的深入發展，數字化技術與科技的日新月異，集團化、平臺化已成為企業做大做強的成功之道，傳統的人力資源管理模式已無法適應該背景下企業的高速發展及業務需要。而由戴維·尤里奇教授提出的人力資源三支柱模式自傳入國內以來，經華為、騰訊、阿里巴巴等大型公司的積極探索與實踐后，已經成為一種以人力資本價值增值管理為目標的人力資源管理實踐創新，表現出對人力資本價值增值的強大驅動力，對提升人力資源管理效能和實現企業戰略發展起到了重要的作用。然而，作為人力資源管理領域的一種新興理論與實踐模式，三支柱模式在勘察設計行業尚處于初步探索階段，目前還沒有成熟的行業案例可以借鑒。

華匯集團作為一家致力于價值創造的平臺型企業，業務范圍覆蓋全國各地，涉及工程建設的全過程，平臺上有遍布全國的100多家子、分公司和工作室，3000多名建設管理人才與專業技術人才，人力資源三支柱模式在此具有非常好的落地土壤和發展空間。華匯集團在行業內對人力資源三支柱模式的開創性的探索和持續性的優化，將對服務平臺用戶、推動行業發展具有重要的作用和意義。因此，本研究采用半結構化訪談法發現集團人力資源管理實踐中應提升的價值點，并通過三支柱模式的再設計明確COE、HRBP與SSC的角色定位，以期提升人力資源管理效能，更好地與公司戰略相匹配，驅動業務增長，為組織創造價值。

1 人力資源管理實踐的提升重心

通過對人力資源中心、業務部門的行政員工與骨干共計31名員工的半結構化訪談，研究了解到不同群體對人力資源管理作用與地位的感知，挖掘了他們對人力資源管理的期望與需求。為了提升人力資源管理的服務水平，實現人力資源管理的價值創造，人力資源管理實踐應重點關注以下幾個方面的工作：

1.1 基于數字化平臺建立智能化系統

人力資源管理的創新實踐需要基于高效專業的服務中心和準確實時的分析結果，一方面應關注SSC的流程再設計，以期通過信息技術實現智能處理，提高事務性工作的處理效率;另一方面應通過人力資源管理系統的優化，保證人事數據的完整性與準確性，通過打通獲獎、專利、項目等信息庫，形成數據網絡，為人力資源規劃與開發提供數據支持。

1.2 基于專業化模塊完善職責分工

人力資源管理模式的創新離不開專業的模塊工作，為了實現人力資源管理的高效專業服務，應進一步梳理人力資源中心內部的職責分工，關注于員工關系與發展，將員工變動管理、職稱注冊、招聘、培訓等專業工作做精做細，通過前后臺的分工協作，不斷提升人力資源管理服務水平。

1.3 基于平臺化戰略搭建管理體系

人力資源管理應以集團平臺生態圈戰略為導向，建立完善各個模塊的專業體系。如在招聘過程中需要整合內外部資源優勢，積極利用和拓展招聘渠道，加強與目標院校的交流聯系，形成具有華匯集團特色的招聘方案;同時，完善集團招聘的規章制度，把控招聘質量，必要時行使人力資源中心的建議權。

1.4 基于業務需求加強溝通聯系

人力資源中心HRBP需要定期與業務部門領導、行政人員、設計人員進行溝通，一方面了解業務動態與設計專業知識，另一方面及時了解他們的需要，站在公司的層面去思考并解決他們的困惑，協同COE和SSC給出滿意的解決方案，營造積極的工作環境與氛圍。

2 HR三支柱模式的再設計理念

以人力資源管理實踐的提升為導向，以效率為目標，研究提出華匯集團三支柱模式的設計理念，以期持續地為企業業務發展提供專業、精確的人力資源服務。

2.1 兼顧理性與感性

人力資源管理六大模塊的專業化服務應該制定相應的規范與標準，可以通過大數據、AI化進行效率升級，SSC往往體現了人力資源管理的科學性。然而企業是理性與感情的共同體，企業管理需要科學性也需要藝術性，大數據、AI化過于強調組織的經濟理性，無法滿足企業作為一個社會組織的需要。企業內部通常是個“混亂的場”，最棘手的是人與人之間的關系問題，是非理性問題，這是AI難以解決的。大量的關鍵溝通是否有效，還是依靠HRBP這個關鍵角色，需要其具備系統的思維能力、良好的溝通談判能力。

2.2 兼顧生產與營銷

華匯集團人力資源中心作為一個職能內公司，應該逐步轉向人才服務產品化，以人力資源產品的研發、生產與營銷作為經營運作主線，進而探求在集團的立足之地與實踐價值。COE基于HRBP的需求反饋與環境變化，不斷對產品進行更新迭代;SSC主要承擔著人力資源產品的生產職能，分別掌控著各自標準化、自動化的流水生產線，能夠高效地進行輸出活動;HRBP是人力資源管理的營銷方，熟悉各個人力資源產品的性能與特征，能夠提供個性化的客戶服務，同時是需求的重要采集端口。華匯集團三支柱模式設計充分考慮了產品生產線的專業性與客戶需求的廣泛性，實現了生產端和營銷端的有效結合與平衡。

2.3 兼顧服務與引領

人力資源管理的創新實踐是一個動態的過程，從事務型管理發展為戰略型管理需要不斷拿捏專業服務與戰略引領的平衡點。當前人力資源中心的主要職責是人力資源管理（社保、勞動合同、職稱、注冊、招聘、培訓）和品牌文化建設，主要集中于保障性的事務性管理服務，可以說沒有完全跟上從成本中心向利潤中心的角色轉變。人力資源中心應加大對COE團隊的建設，將工作重心逐步轉移到制度流程優化、產品研發設計、數字平臺規劃上，當然這種轉變還是應該基于專業化服務的基礎框架及高效的人力資源信息系統。

3 HR三支柱的角色定位

人力資源管理三支柱模式實施成功的關鍵在于三支柱之間能夠有效協同，協同是對HR 三支柱模式高效運行的要求。本研究進一步明確了三個角色的定位與職責，為三支柱管理模式的創新落地提供必要的保障。

3.1 HRCOE的角色定位

包括人力資源管理體系規劃師與專項問題解決方案提供者。其中，人力資源管理體系規劃師主要基于集團戰略發展思路與先進科學的人力資源管理理念，對人力資源管理體系進行規劃與調整，制定更加高效合理的制度流程，推進華匯集團三支柱模式等創新實踐的順利落地，持續為業務部門創造人力資本價值。主要負責人力資源管理相關制度和流程的體系建設與升級，對SSC和HRBP進行人力資源管理的方法和工具的指導，并結合人力資源管理前沿觀點，推動人力資源管理系統的不斷升級，最終將人力資源管理戰略提高到公司戰略層面。專項問題解決方案提供者主要基于SSC和HRBP的工作問題和需求反饋，對人力資源管理產品進行升級優化，為人力資源管理整體服務效率的提升、各公司人力資源相關的管理問題提供專業的解決方案。

3.2 HRBP的角色定位

即業務發展伙伴與人力資源營銷者。其中，業務發展伙伴的職責是了解設計部門的經營狀況和團隊運作狀況，深度理解和參與業務戰略規劃，能夠從組織、人才、激勵、文化方面識別關鍵需要，并在COE和SSC的支持下提出合理的解決方案。該角色需要主動地學習業務知識，厘清業務邏輯，站在業務的角度思考人力資源管理動作的發力點與落腳點，幫助業務團隊診斷并及時分析業務團隊需求背后的原因，找到本質原因并向COE尋求幫助、對癥下藥，起到公司與員工之間的“橋梁”作用。而人力資源營銷者的職責是基于業務部門的需求積極推廣人力資源管理服務和企業文化，要求HR掌握人力資源管理六大模塊理論知識及相關的法律法規，熟悉人力資源部門的各個業務模塊的制度流程及背后邏輯，理解、踐行公司文化和價值觀。主要負責與利益相關人進行充分溝通，確保公司的規章制度成功落地實施，并根據工程勘察設計行業的變化動態，反饋需要完善優化的地方;積極持續地與工程技術人員進行溝通交流，關注并評估員工的態度與業績，為員工的職業發展提供有效的指導與幫助;通過活動、管理共創推動文化落地，用文化驅動管理，引導全員對組織使命與愿景的認同。

3.3 HRSSC的角色定位

標準化事務處理中心。即基于數字化的辦公平臺與標準化的工作規范，高效地將輸入轉化為輸出，將COE和HRBP從事務性工作中解脫出來，通過標準化、流程化、高效優質的服務實現人力資源從問題響應到解決方案的一站式服務。因此，在構筑SSC時，應以“成本低廉、響應高效”為標準，在管理基礎配套、信息技術支持等方面進行積極變革和突破，構建更加聚焦標準化服務的人力資源服務平臺。

4 結語

華匯集團的人力資源管理發展，是一個動態演變的過程，也是逐漸深耕業務的過程。華匯集團人力資源中心從提出三支柱模式搭建到優化，是不斷促進集團人力資源管理機制和流程再造、強化平臺人力資源服務核心能力的重要舉措。人力資源中心作為華匯集團的重要后臺，需要持續保持活力和創新力，為企業的平臺生態圈建設貢獻力量。

參考文獻

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