新冠肺炎疫情下構建我國汽車產業韌性供應鏈研究

郭宇軒 王豐

[摘 要]2020年，新型冠狀病毒肺炎的突然來襲引發全球性應急事件激增。各行各業的經濟都受到了不小的沖擊，線下、制造業和零售行業受到的影響尤其嚴重，即使在面臨全面復工復產可能帶來的第二波疫情的危機下，恢復經濟也是現在刻不容緩的第一要務。汽車產業作為制造業和線下零售模式的結合體，其高度協同化的全球供應鏈也一樣受到了不小的沖擊。文章基于組織韌性視角延伸的中國式水樣的概念，分析汽車行業受到的影響，以規模維度和期望維度作為切入點，引出快速處理和響應危險的環境信號、儲備更多可廣泛應用的靈活資源的方法，探討如何打造具有韌性的汽車產業供應鏈。

[關鍵詞]供應鏈管理;組織韌性;水樣組織

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.36.074

1 新冠肺炎疫情對我國汽車產業的影響

汽車產業擁有全球化的生產與采購體系，是一種典型的全球企業參與的供應鏈體系，同時也是需要高效協同運作的行業，從制造一輛汽車開始到下線，這其中涉及數以萬計的零部件，在整個生產過程中，其中任何一個零部件沒有及時到達生產線，都會導致汽車無法及時下線。作為高度協同化的汽車供應鏈，在面臨全球性的重大危機時，影響到任意一個企業，導致其停擺，就會引發供應鏈網絡的蝴蝶效應。在2019年，汽車行業已經經歷了一次行業“寒冬”，汽車行業的整體營收為8萬億元，但是相比上一年下滑了將近2%，主營業務成本相比同期減少了1.4%，而利潤總額下滑達到了16%。從2020年2月開始，汽車銷量在中國市場上經歷了大幅度下滑，下滑比例達到了90%，這對在供應鏈上的產供銷企業帶來了難以估計的損失，在員工方面面臨著復工難，生產管理也就無法正常開展，而且缺乏上下游企業之間的交流，這也讓許多公司的財務運營狀況出現了不小的問題。

1.1 我國汽車產業供應鏈在突發事件中存在的問題

國內學者對2003年我國發生的“非典”疫情進行復盤時發現，汽車類零售額每月對比從1月的113.8%一直滑落到5月的61.6%，而4月和5月也恰恰是“非典”疫情的高峰期，而到了6月的疫情末尾階段，汽車類的每月零售額百分比回升到了92.4%，這說明疫情期間的民眾也會進一步縮減自己在日常消費上的開支，尤其是像汽車這種非必需物品則會進一步縮減自己的開支。這也說明僅僅維持現狀對于汽車產業來說是遠遠不夠的，各種突發意外災害事件都會對汽車行業造成極大的沖擊。中國的汽車行業作為支柱行業，在國民經濟中的地位不容小覷，而且在疫情暴發的中心區域湖北省，還有像諸如東風、通用汽車、雪鐵龍、日產等集團建設的生產工廠。山東煙臺的線束供應商停產后，導致現代汽車在韓國的7家工廠全部受到沖擊。總體來看，由于階段性停產和持續低效運轉，汽車產業鏈各環節企業普遍面臨營收下降和各項成本上升的問題，生產壓力增加，現金周轉困難。一些企業甚至面臨近一個月無產量、無收入、無現金流的局面。相比之下，傳統燃油汽車整車抗風險能力相對較強，但不少零部件企業、經銷商等中小規模企業已徘徊于破產倒閉的邊緣，處于創業初期的各家造車新勢力也大多面臨研發、生產停滯和現金流斷裂風險。這意味著需要汽車按行業供應鏈上下游企業聯合起來，打造一條具有韌性的供應鏈，在面對各種災后重建的組織當中，韌性已經成為一種不可或缺的戰略能力，這種能夠積極幫助企業恢復穩態甚至欣欣向榮的能力恰恰是當今汽車行業所急需的。

1.2 員工管理方面的問題

在員工管理方面，汽車行業涉及人員構成比較分散和人員數量過多的問題，加上汽車產業屬于勞動密集型的產業，一旦復工復產，涉及的跨省員工過多，導致疫情防控不穩定;而員工因春節放假在家中，只有極少數留守人員在工廠車間，這就無法維持正常的生產管理;另外供應鏈上下游之間對于產品的信息交互也出現了問題，原因在于許多在中國開設的汽車零部件工廠涉及出口業務，而由于疫情原因就導致通過海關的效率大大下降，出口成本反而提升;涉及人員參與的商務交流也因此推遲，同樣嚴重影響到了節前還未收尾的各類進程中的項目，導致汽車企業的開發受阻;而且包括很多外資在華投資的汽車零部件公司并沒有得到準確的疫情信息，導致企業的預防準備無法開展，庫存也難以維持海外的訂單。從去年3月開始，全國汽車經銷商綜合復工率僅為50%，其中門店復工率達到八成，客流恢復率約44%，隨著疫情逐漸得到控制，汽車市場將逐步恢復，但近年我國首購車群體減少，加之一線城市限購抑制需求而四五線城市消費能力不足，形勢還很嚴峻。

2 組織韌性視角

2.1 組織韌性的概念

從根本上說，韌性最初來自于拉丁語，意思為“反彈”或“跳回”，并非在組織管理層面的理論，而是一個跨學科的概念屬性，每個學科對于其側重點都不同，生態學中對韌性的定義為緩沖能力，或者說是系統吸收變動時不改變其主要功能和結構的能力，而工程領域中的韌性則強調從變動中恢復的速度快慢;Weick教授對Mann Gulch的火災的研究中首先引入了組織管理領域的韌性概念，并推斷出潛在的組織中韌性的來源：即興、虛擬角色系統、智慧態度和相互尊重的互動，這些原則有助于集體意識，因此可以避免意外事件帶來的嚴重后果。

2.2 維度劃分

國外學者指出現在的研究將組織韌性分成了三種角度：第一種指的是：組織抵御不利情況的能力和干擾后，并恢復正常狀態的能力;第二種指的是：超越原狀之上的能力，包括為了跟上甚至創造新的發展機遇和擴張能力，也就是復原超越能力;第三種指的是：組織關注的不僅僅是功能的維持和恢復，而更應該著眼于組織過程和能力的發展，將組織韌性定義為個體、組織、社區利用其能力稟賦建立和維護與外界環境的聯系，并在逆境中積極調整和發揮功能的過程。國內學者則將韌性與《易經》相結合，提出韌性首先是一個適應性的過程，包括組織成長、保存和成熟之后的僵化問題，使自身的韌性降低;其次是創造性破壞，在組織瓦解之后，會不斷的出現新的機會和挑戰;最后是重組，這個階段中的挑戰反而會成為組織的機遇，組織應該抓住當前的機遇進行重組和更新。此外，“水樣組織”的概念基于組織柔性，將水樣組織定義為可以自由、靈活地應對組織內部和外部環境的變化，也就是像水一樣靈活。文章基于之前的學者們的研究認為中國汽車行業的供應鏈可能不能像組織韌性中的第一或者第二種的概念，而是應該結合中國特色，打造可以靈活應對內部、外部環境變化，在逆境之中利用各種組織能力、資源等要素，對上下游進行靈活調整的“水樣”供應鏈，最大化與外部環境變化協同的能力，在面臨危機之前做到預防，逆境之中做到調整自身，兼具韌性和適應能力的供應鏈。

3 構建韌性供應鏈

基于上述兩個條件進行構建就要引入評估韌性時的兩種維度，即規模維度和期望維度。規模維度指的是應變能力的級別，也就是可以容忍并持續存在的較高或較低級別的干擾的程度;期望維度指的是企業的利益相關者的期望級別，組織和利益相關者們構成了整個供應鏈鏈條，上下游都可以輔助識別環境變化的敏感信息，比如潛在發生的一些危機、新技術開發、相對價格的變化和顧客需求的變化等，這就需要供應鏈上企業快速的感知和對未知信息進行解讀。汽車行業是全球性供應鏈，更加需要建立快速響應機制。在2020年疫情最開始暴發的時間點，在華外企汽車零部件供應商，沒有得到來自供應鏈上下游合作伙伴的準確疫情信息，導致像這種奉行“準時交付、最優庫存”的零部件廠商遭受重創，缺乏庫存就導致企業無法交付對外的訂單，全面停工，中斷了企業的現金流，導致整個供應鏈舉步維艱。因此，可以依托云計算平臺開發一個廣泛應用于供應鏈上的企業的預警信息平臺，對組織外部環境的變化進行實時監控和信息共享。

而對于儲備更多的靈活資源，不僅僅局限于儲備應急庫存，同樣可以來源于員工、供應商和其他利益相關者帶來的靈活性，對于企業內部，應該積極培養員工專業知識能力，通過采用危機模擬演習的形式為員工培養更多危機應對的經驗。同樣，企業外部一樣需要靈活資源，供應鏈上下游之間的關系網絡也是一種必需的資源能力，在因為重大危機發生時缺乏應急的周轉資金，擁有積極的關系網絡也可以為企業解決燃眉之急;另外靈活資源也包括不同的銷售形式，對于汽車行業來說恢復銷售業績是首要目標，然而疫情造成的避免人員聚集的限制條件，對更加依賴消費者前往線下實體店購車的消費模式造成了嚴重阻礙，對于急需恢復的汽車行業供應鏈來說，產供銷任何環節都需要韌性，而這方面需要的靈活資源指的就是開發類似房地產行業的VR看房的系統，可以靈活的從一個產品形式轉到另一個形式，設計一個可以為消費者提供線上銷售渠道，讓消費者在家就能直觀的看到汽車的外觀和內飾等結構，決定好車型之后通過預約體驗，再到實體店進行實地驗車。

4 結論

綜上所述，我國的汽車行業供應鏈涉及國內、國外各類利益相關者網絡的牽動，急需靈活整合和重新配置組織內部和供應鏈上下游資源的韌性供應鏈，以適應各種突發公共事件造成的環境變化，真正做到對上下游進行靈活調整的水樣供應鏈，最大化與外部環境變化協同的能力，在面臨危機之前做到預防，逆境之中做到調整自身，兼具韌性和適應能力的供應鏈。

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