財務共享下的企業全面預算管理體系優化

崔秀梅，管超穎

(南京審計大學 會計學院，江蘇 南京 210031)

隨著“互聯網+”概念席卷全球，大數據、云計算等工具也被大量地運用于財務工作中。傳統的財務核算工作已經無法滿足企業在激烈的市場競爭中對數據信息的要求[1]，以財務共享服務中心(FSSC)為依托的財務共享概念應運而生。通過將會計信息進行批量化、流程化處理，可大幅度提升數據處理效率，使財務人員從繁重的基礎工作中解放出來，有更多的時間和精力致力于財務工作質量的提升[2]。

全面預算作為幫助企業實現戰略穩定落地的重要工具，在日常運營中發揮著越來越重要的作用。很多企業試圖通過全面預算實現風險應對能力的提升和成本的降低[3]，提升企業的整體競爭力。但在實際執行過程中，仍存在許多問題，阻礙了全面預算積極作用的發揮。

數據處理效率以及業務與財務的融合是財務共享服務中心最顯著的優勢，而全面預算發揮效用需要信息的快速傳遞，以及預算管理部門與其他業務單元的暢通交流。因此，財務共享對于全面預算流程的優化有著重要的作用。

1 財務共享優化全面預算管理體系的必要性和可行性

1.1 領導重視不足，傳統方法限制，全面預算編制受阻

在向全面預算管理轉型的過程中，許多企業，尤其是國有企業，存在領導重視不足的情況。在預算編制時形式上采取雙向傳遞模式，上級根據組織戰略要求下達指令，通過層層分解下撥傳遞到達業務部門，但業務部門往往因程序繁雜無法及時反饋，或是反饋結果不受重視，這就導致員工對于預算的參與感不強，或是為了完成預算指標，在上報初期就夸大資金需求或人為地降低業務目標，不利于預算的合理制定。

而財務共享通過構建全新的信息傳遞系統，可以克服以往地域和層級的限制，使得企業可以在保證傳遞效率的前提下，采用自上而下和自下而上的雙向互動模式：預算管理部門根據總部制定的發展戰略設計年度預算計劃并發布于財務共享平臺上，各預算主體接收上級對預算目標和財務目標的要求，且結合自身業務特點編制具體的部門預算，上傳數據的同時，也可利用共享中心的平臺傳輸更多非財務信息，幫助上級部門聽懂基礎業務單元的訴求。預算管理部門再通過共享中心縱覽各個預算中心的基本情況，評估預算的合理性。雙向的溝通效率均得到很大提升。

1.2 執行情況監控不到位，預算調整滯后

監管實際情況與計劃的偏離程度并及時做出精細調整，是保障全面預算順利運行的關鍵因素。但是，由于監測機制的不成熟，全面預算在執行過程中很難及時發現小幅偏差；其次，即使發現，預算管理部門往往因為信息傳遞路徑不暢通而無法準確分析原因，造成預算調整的滯后。

財務共享可以要求相關人員將日常經營或管理活動產生的數據上傳至共享平臺，以此來將實際進度與預算目標進行比對和分析，及時發現差異并找出原因。另外，財務共享平臺可以實現各分支機構的共通互聯和橫向可比，通過建立一套統一的數據分析體系，量化各分、子公司的預算目標實現情況，分析各職能部門的預算履行能力，提前判斷預算調整方向，逐步形成適用于全公司的預算編制標準。

1.3 績效評估體系不完善，員工缺乏積極性

準確、合理的預算需要全體人員，尤其是直接接觸業務的基層員工的參與。但是，企業在利用平衡計分卡評估員工績效時，除了財務可直接根據結果評判，客戶、內部經營流程以及學習與成長層面均需復盤全面預算在執行、調整過程中的財務和非財務數據以及具體的操作流程。

財務共享服務中心對業務流程的即時追蹤和儲存功能，可以有效觀測各個崗位人員的動態記錄，分析不同時點的預算執行情況并加以評價，將預算工作職責細化到具體人員，增加員工預算參與感的同時，幫助后續的績效獎懲規定的制定。

由于各項主觀或客觀的因素，全面預算在上報、審批、監督、評價等各個流程都存在不同程度的技術或人力的限制。而財務共享服務平臺作為大數據背景下的新型財務處理工具，不僅包含各分支機構的財務數據，同時吸收大量業務中生成的非財務信息，利用已存在的個性化軟件工具，可快速實現數據的整合分析，幫助全面預算突破傳統會計方法的種種局限，比如上下級溝通渠道的狹窄和監督機制的效率低下。因此，財務共享在一定程度上可以優化全面預算管理體系。

2 財務共享下的全面預算管理體系優化

全面預算管理是一個系統化的管理工具，它貫穿于預算的編制、執行與控制、考核與評價的全過程。其目的不僅僅在于制定出符合企業實際情況的合理預算范圍，還需發揮監督與控制的作用，保證銷售、生產、現金收支等環節在執行過程中符合預算的標準。同時，進行事后的預算管理績效的考評，以便為下一輪預算的編制提供基本參考。由此形成了包含事前、事中、事后全過程循環的全面預算管理體系[4]。

財務共享作為大數據、云計算等現代科學技術的集成平臺，在數據收集與分析方面具有統籌規劃的作用，為預算的編制和績效考評提供重要技術支撐；共享平臺可實現財務部門與業務部門的聯結，為預算管理部門監督與控制各業務單元的預算執行情況提供便利；另外，具有相應權限的管理層也可在云管理平臺上實時監控各責任單位的預算與實際執行情況的偏離程度，通過定時抽查降低下級部門不及時報告異常情況的風險。財務共享在全面預算管理過程中發揮作用的途徑如圖1所示。

圖1 財務共享服務中心(FSSC)作用于全面預算管理過程

2.1 全面預算的編制和審批

預算編制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結合式3種。傳統預算由于溝通效率的限制，往往采用前2種方法。自上而下強調戰略導向，預算管理委員會根據企業戰略安排和市場環境編制預算，各業務單元遵照執行。自下而上體現作業基礎，總部提出預算目標，子公司自行編制預算。前者權力高度集中，不利于發揮各子公司的主動性和創造性;后者容易導致管理失效，子公司為保證結果的“好看”,人為控制利潤預算。隨著財務共享在國內各大型企業的逐漸普及，上下結合式全面預算編制成為更好的選擇，步驟具體如圖2所示。

圖2 FSSC作用于預算編制與審批過程

由此可見，全面預算編制借助財務共享平臺可實現“由上而下，由下而上，上下交互”的健康循環模式。這種模式下，集權思想仍占據主導地位，但各基層業務單元也具有一定的自主權，可克服單向預算傳遞模式的缺陷。其中，主要是戰略財務和業務財務在預算的編制和審批過程中起到作用。

戰略財務落腳于整個公司，從戰略層面直接與總部對接，因此其在全面預算中也主要負責輔助總部，利用相關技術和權限編制出更合理的預算。首先，戰略財務在云平臺上下載以往的預算績效評價結果，利用數據挖掘技術綜合分析內外部信息，提出符合公司情況和行業標準的預算總目標，并在云平臺上分解下發至分、子公司。然后，分、子公司進一步細化目標，傳遞給各下屬單位，各下屬單位編制預算草案交給上級匯總。再由戰略財務參考業務財務發送過來的共享信息，包括數據倉庫中的結構化和非結構化數據，構建部門數據間的勾稽關系，相互印證預算總表初稿數據的合理性以精細審核預算草案。最后，由總部進行最后匯總，交由預算管理委員會進行最后的核對審批。

業務財務深入一線業務單元，與戰略財務交互，負責將公司戰略進一步細化落實。因此，在全面預算中，其一方面遵照戰略要求，利用自身的技術優勢，即ERP系統與電子采購系統、人力資源系統、項目管理系統的整合，協助業務部門編制預算草案，提供相應的咨詢服務;另一方面與戰略財務建立信息交流渠道，利用數據倉庫和影像系統，在編制期間傳達基層業務單元預算數據的確定依據，尋求公司戰略與部門預算之間的平衡。

另外，上下結合的預算編制審批過程勢必使上下級的信息交流頻率大幅上升，但所有信息交流和溝通過程都在云平臺上完成，利用平臺這個介質使得交流的單位成本和傳遞時間充分下降，從而提升全面預算編制的效率。

2.2 全面預算的執行與控制

預算編制完成后，后續的執行與控制也是全面預算管理體系重點關注的流程。一是因為如果無法執行或執行效果不好，那么即使與公司戰略高度契合，這個預算方案也不具有價值。二是因為預算需要根據實際情況的變化進行實時的動態調整，尤其時間越近，預測的結果越準確。因此，全面預算強調“全程”監測，與事后控制相比，全過程的跟蹤、監控、分析、調整才能幫助企業更好地應對風險。財務共享中的業務財務與共享財務在全面預算的執行與控制中發揮重要作用。

具體執行流程如圖3所示，首先由業務部門按照預算執行日常工作；業務財務利用財務共享平臺的數據存儲與分析功能，從核算中心調用員工工作過程中上傳或自動生成的數據信息，處理后與預算目標比對，若進度或數額與計劃的偏離程度超出了預先設立的標準，則通過運營管理中心自動觸發警告信號并發送給預算管理部門。而后業務財務再查閱檔案管理中心的記錄，追蹤部門員工的工作軌跡，將責任主體細化至個人，識別是由于預算設置的不合理還是部門決策失誤導致，根據分析結果對癥下藥，及時調整。

圖3 財務共享下預算執行過程

但是，在執行過程中，由于預算編制人員的主觀性較強，以及市場環境的多變，偏差的產生多是由于預算與實際情況脫節。因此，首先需要在預算的編制過程中充分調研理論與實際的差異性，其次應當預判將會發生的動態調整并制定相應的解決措施。另外，就是在日常運營中通過運營管理中心全天候監測和規范預算與業務的相融情況，盡量在觸發警報前向預算管理部門反饋預算的不合理之處，并及時上交預算調整需求報告，不斷加強全面預算的精確化。

另一方面，財務共享意味著數據信息在企業中公開透明，同時財務共享服務中心的財務人員往往一人對接多家子公司的某項會計核算流程，串通舞弊的可能性大大降低。因此，數據庫中信息的真實可靠性得到保障。共享財務還可接收處理外界數據，結合政策環境和行業現狀以及競爭對手的動態，綜合性地利用大數據技術對預算進行精細地控制和調整。內部信息的真實性和外部信息的廣泛性使其制定出更符合實際情況的預算標準，與業務財務結合，保障全面預算編制與動態調整數據的準確性，助其更好地指導公司日常運營。

2.3 全面預算的績效評價

全面預算認為，預算的編制應當“全員”參與。傳統管理模式將預算編制看作單純的財務活動，由財務部門負責，其單方面地與業務單元接洽，但由于溝通渠道狹窄，財務部門對業務部門的了解僅僅是表格中的數字，預算的作用也只限于對管理費用的控制。因此，預算管理無法指導公司的戰略發展，不足以被納入績效評價體系中。而現代企業逐步意識到預算對于企業發展的指導意義以及對風險的防控作用。因此，建立完善的預算績效評價體系，鼓勵全體員工，尤其是基層部門人員加入預算體系，才符合全面預算的“全員”要求。

平衡計分卡是常見的科學績效考核方式之一，從財務、客戶、業務流程和學習成長4個維度將企業的戰略具象化為可衡量的指標，使寬泛的戰略目標落實到每位員工身上，它比較綜合地反映了各個部門的績效水平。財務共享不僅可以提供對預算執行結果評價所需的信息，更重要的是監測日常預算執行過程所產生的數據，能夠幫助實現平衡計分卡要求的對學習成長、客戶等非結構性信息的評估。因此，企業在使用平衡計分卡對各部門績效進行評估時，應當充分利用財務共享平臺，過程與結果并重，綜合考慮更多非財務數據以做出更全面的評價，同時將績效落實到個人，從而有效激勵每位員工參與到全面預算管理中去。

3 對優化企業全面預算管理的建議

3.1 加強信息化建設，幫助財務共享服務中心發揮作用

在大數據、云會計等新興科技快速發展的今天，信息成為企業生存發展的重要資本。小到零件價格的確定，大到企業戰略的制定，均需利用不同渠道收集內、外部信息以達到“合理”的標準。所以，信息化是競爭激烈的現代市場中每個企業必備的基本技能。

信息化建設不僅需要引入各種信息系統和信息分析工具，更重要的是管理者應當加強對信息化的認知：單純地將員工辦公從線下移到線上只是手段，信息化最終應當實現提高工作效率、提升決策水平的目標。比如，利用刷臉和定位功能記錄出勤情況，既可節省時間，也能杜絕員工作假的情況。因此，企業一方面需加大對信息化建設的投入，在充分調研的基礎上選擇符合本企業需求的信息軟件；另一方面管理層應當提出合理的能夠實現的績效目標，如縮短獲取有效信息的時間、考察員工使用軟件的熟練度等。

財務共享服務中心作為一個信息歸集和實現共享的平臺，其功能已經不僅僅限于對財務數據的分析，整合采購、生產、銷售、人力等各個部門的信息資源并提供重要決策支持作用才是其需要實現的最終目標。而信息化建設的發展完善無疑是達到這一目標所需的基本條件。

3.2 財務共享服務中心在流程再造過程中，應當充分考慮全面預算的需求

很多企業業務與財務系統運行順暢，但毫無關聯。財務人員想獲得業務信息只能先從業務系統中導出，再人工輸入至財務系統。一方面，可能存在人為失誤導致數據失真;另一方面，業務與財務由于口徑不一，導致信息孤島的產生，兩方信息很難相互融合。在這種情況下，即使業務、財務流程均優化至最高效率，也無法使公司戰略決策效率上升至更高的層級。因此，企業在建設財務共享服務中心的過程中，需要在原有流程的基礎上，取其精華，去其糟粕，考慮員工操作的便利性，基于業務流程再造理論，重新設計業務與財務流程。在此過程中，著重構建業財之間的聯系和互通有無的渠道，采取相同的口徑以便日常信息的歸集分析。此外，全面預算的編制和控制以及事后的評價都需依賴財務共享達到更好的效果，因此流程再造時還應考慮全面預算的需求。比如，定期生成預算報表上的各個項目的實際數據，與計劃作比對，并調出導致偏差產生的活動記錄，充分發揮全面預算的控制作用。

3.3 明確職責范圍，建立配套激勵機制，發揮人的作用

首先，企業在建設財務共享服務中心時，應當選用科學的分析方法，對新的財務體系適用的組織結構進行剖析重建，在參考過去組織責任分配的基礎上，考慮機構未來的職責定位，明確各部門和各個工作崗位的任務分配和工作內容，并考慮以后與全面預算的對接。

由于全面預算要求建設獨立的預算管理部門，所以在分配工作內容時，應當盡量使用清晰專業的語言表述，劃分明確的工作范圍。當范圍出現重疊時，應由上級依據相應規范重新分配，防止事后的責任推卸。另外，鼓勵每位員工在共享平臺記錄具體的工作內容，在給相似業務提供參考的同時，也為日后保障自己的合法權益留下依據。

全面預算的有效施行不僅需要財務共享和預算部門人員的努力，還需要構建覆蓋全公司的預算績效評價體系，鼓勵采購、銷售、生產等業務部門人員參與其中。因此，配套的獎懲機制也應執行到位。比如，利用平衡計分卡對各部門的貢獻進行評價，對預算執行較穩定或執行結果較為優秀的部門提供獎勵，表現倒數的部門則相應地降低獎金標準。并最終將獎懲措施落實到具體員工個人，激發大家參與預算的積極性。