讓相關者有歸屬感

梅若雪

前幾年，他的企業開發出了一種叫作“寒天”的食品，那是由深海紅藻萃取而成。因為具有低熱量的特點，果然，在其國內很快就掀起一股“寒天食品熱潮”。

有人說，這一下他要抓住機會，快速擴大規模增加產量了。可是他不，面對雪片般飛來的訂單，他卻選擇了婉拒。或許有人認為他這樣做是由于缺少資金，其實并非這樣，因為他的企業是連續48年保持增收增效的優良企業。對于他的不擴產，當有人追根溯源時，他講起了這樣一個故事。

有這樣一家飲品企業，一段時間，前來購買產品的人在銷售部的門前排起了好長的隊。企業首先是提高售價，可人們就像著了魔一樣，前來購買的人不減反增。于是這家企業的老板立即投入資金開始擴產，而且一擴就是好幾年。后來不知怎么就轉了風向，企業銷量銳減，產品嚴重積壓，老板只好大量減員。糟糕的是恰在那時開始了世界性的金融危機，那些被解雇的人員生活頓時陷入困境。

人們這才明白，他的不擴產是為了企業員工著想。

其實，在他的經營理念中他不僅僅只為自己的員工著想，而是凡是與他有交往的人，他都要考慮他們的利益。

在相關者中，關系最為密切的除了企業的員工外，再就是公司的下游廠商。一般來說，發包商或母公司往往會高高在上，盛氣凌人：對于外包及合作廠商，他們或是要求對方無條件地完成任務，或是強制性地要求其降低成本。

但他的公司從來不這樣，他就曾多次主動對下游廠商說：“這個單價太不合理了吧！”下游廠商乍一聽，會不相信自己的耳朵，“哪有胳膊肘兒朝外拐的”，這時，他會接著說：“我已仔細調查過了，知道你們公司已經很努力了，卻沒有什么利潤。”于是他也就立即給他們的產品提價。如此一來，下游廠商會由衷地感嘆說：“他們公司是真的好，我們愿意為他們更加努力！”

不說這些自己企業的員工及聯系比較多的人，即便那些一時與他的公司發展業務關系的商家，他也要讓他們有歸屬感。就有這樣一個事例：

前些日子“寒天”銷售最火爆時，有家大型超市向他伸出橄欖枝，要求銷售“寒天”食品，他卻不同意。他的觀點是，它作為一家超市并不只是單純銷售產品，而是產品與其企業文化、整個制度流程、軟性價值都會有著關聯。他說，銷售我們的產品，這家超市在這些方面顯然不合適。我要是答應了他們，會給他們造成很大的損失。

原來在做決定前他對這家超市已作過詳細考察。

不僅僅如此，對于更多的人，他說，盡管不可能與他們為友，但至少不與之為敵。不與他們為敵就是盡可能不和他們發生利益沖突。為做到這一點，最根本的就是開發世界上唯一的產品。

這樣既順應、滿足了顧客的需求，同時也避免了諸如仿冒、價格戰、品質戰這類會樹敵的情況發生。

他就是日本伊那食品工業公司創辦人冢越寬。

讓相關者有歸屬感，就是他的企業讓員工有一種家的感覺，那是一種幸福的感覺。冢越寬說：有歸屬感，就能將企業做成一家“百年老店”，我的經營決策都是以100年后這家公司還能夠具有存在價值作為考量的。我也希望員工們都知道這一點，堅強、勇敢地做下去。因為我做一百年老店的理由是，要使員工和員工家屬幸福，要使外包及合作廠商幸福，要使股東幸福，要使當地社區幸福。總之，能使所有相關聯的人幸福，以及更多更多的人幸福。

在日本，有人最近做了一項調查：日本哪一家企業最了不起？答案是：不是豐田，不是索尼，不是東芝，而是像伊那食品工業這樣捍衛“幸福感”的企業。

有了歸屬感就有了幸福感，只有捍衛歸屬感的企業才最具有凝聚力，也就最具發展潛力。

（離蕭天摘自《企業家日報》/圖 槿喑）