一切為了前線的勝利

夏驚鳴

在組織的成長過程中，由于組織、人員越來越復雜，管理功能越來越豐富，越來越多的管理遠離經營，許多人的工作就是在相互制造工作。

一個典型的問題也就隨之產生：相互批判，敷衍塞責。一開會就是批判大會、扯皮大會。員工經常發出感嘆，“在我們公司做一件事真難”，“與外部打交道比內部打交道更容易”。

那么，如何形成“協同爭奪市場”的整體力量呢？

我曾經看過一篇關于護士發錯藥的博客，很能說明這個問題，我們就來看看這個案例。

假設一個護士發錯了藥。經常發生的景象是：領導會劈頭蓋臉訓斥護士一頓：“你怎么搞的，發生了醫療事故，你負得起這個責任嗎？人家到醫院來鬧怎么辦，你好好給我寫一個檢查，全院通報批評，這個月的獎金你也別想領了。”

發錯藥當然不是什么好事，但發生這類事情經常這么處理，整個組織會出現什么景象呢？多一事不如少一事，大家都規避做事情，做多錯多;大家都規避責任，一遇到問題首先要把自己摘出來;大家都謹小慎微，整個組織氛圍消極、沉悶、被動！

我們再看看美國某醫院護士發錯藥后，是怎么處理的。

這位護士叫瑪麗，在紐約一家醫院已經工作了三年。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗忙得腳不沾地。一天給病人發藥時，她張冠李戴發錯了藥，幸好被及時發現，沒有釀成事故。

但醫院的管理部門依然對這件事情展開了嚴厲的“問責”。

首先問責護理部。

他們從電腦中調出最近一段時間的病歷記錄，發現“瑪麗負責的區域病人增加了30%，而護士人手并沒有增加”。

調查部門認為護理部沒有適時增加人手，造成瑪麗工作量加大，勞累過度，人員調配失誤。

然后問責人力資源部門的心理咨詢機構。

瑪麗的家里最近有什么問題？詢問得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。

調查人員詢問后認為“醫院的心理專家沒有對她進行幫助，失職”！

最后問責制藥廠。

專家認為“誰也不想發錯藥，這里可能有藥物本身的原因”。

他們把瑪麗發錯的藥放在一起進行對比，發現幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。

他們向藥廠發函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護士對藥物的誤識。

那幾天瑪麗特別緊張，不知醫院如何處理。

醫院心理專家走訪了她，告訴她不用擔心病人賠償事宜，已由保險公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區申請給予她10小時義工幫助。

瑪麗下夜班，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時醫院特別批準她“放幾天假，幫助女兒適應幼兒園生活”。

這以后，瑪麗工作更加認真細致，也沒有人發生類似錯誤。她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。

那么從這個案例中，我們體會下，如何形成“一切為了前線勝利”的整體力量呢？

從管理學上來說，我想有這么幾點啟示：

一要區分控制功能與支持功能。一個企業，審計完全是控制功能，審計維護規則，不可能去支持爭奪市場。但有一點，審計盡管不能直接支持爭奪市場，但審計經營成果，也等于審計“爭奪市場成效”的真實性。

其他支持性功能，如人力資源等，一旦前線有問題，后方與前方要形成一個整體，想清楚為了爭奪市場，要形成什么策略，如何配置資源，各支持部門如何行動等。

二要以“爭奪市場”為終點，思考整個流程的原因與責任。比如，該案例中涉及“發錯藥”的方方面面：人員配置、當事人的工作狀態、藥品本身等等。

三要解決問題，而不是區分責任、如何處罰。探尋整個事故的過程是為尋求解決方案服務，而不是為了如何處罰。

其實，要形成一個良好的組織氛圍，只需要一點，即每個人的出發點是：如何去解決問題;管理機制的出發點是：如何鼓勵大家去共同解決問題。就是這么簡單！

只有這樣才能形成“勝則舉杯相慶、敗則拼命相救”的組織氛圍，才能形成“一切為了前線的勝利”的組織氛圍！

（摘自“華夏基石e洞察”微信公眾號）