JH新能源品牌渠道差異化發(fā)展戰(zhàn)略研究

文/周博（對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院）

一、引言

2012年，國務(wù)院出臺(tái)新能源汽車發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略，到2021年已經(jīng)發(fā)展有9年時(shí)間。近幾年通過政策支持引導(dǎo)，成功推進(jìn)新能源汽車行業(yè)快速發(fā)展。傳統(tǒng)汽車行業(yè)的轉(zhuǎn)型，造車新勢(shì)力的突起，都帶動(dòng)了新能源汽車的迅速發(fā)展。新能源汽車的廠家也在擴(kuò)大范圍，傳統(tǒng)造車企業(yè)以北汽新能源、比亞迪汽車、廣汽新能源、長安新能源、長城汽車等為主，造車新勢(shì)力包括特斯拉汽車、蔚來汽車、小鵬汽車、理想汽車、合眾汽車、高合汽車等為主。新能源汽車的車輛燃料屬性范圍也發(fā)展出純電動(dòng)車、混合動(dòng)力、氫燃料等。通過多年發(fā)展，新能源汽車遍地開花，發(fā)展迅速。

自2001年開始，油耗法規(guī)逐步發(fā)生變化，2004年實(shí)施政策以單車油耗進(jìn)行標(biāo)定車輛產(chǎn)品，2011年引入CAFC概念，主要規(guī)定企業(yè)的平均油耗，2012年發(fā)布《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，昭示著我國新能源汽車的發(fā)展總趨勢(shì)是節(jié)能與新能源，2020年油耗限值達(dá)到5L/100KM，2014年又做了修改及規(guī)定并于2016年1月實(shí)施，2017年引入了NEV積分政策，五大部門聯(lián)合公布了《乘用車企業(yè)平均燃料消耗量與新能源汽車積分并行管理辦法》，簡稱《雙積分管理辦法》。到2021年已經(jīng)有20年的過程，雙積分政策正式開始實(shí)施。

新能源汽車產(chǎn)銷量從2014年到2020年期間提升迅速，2020年產(chǎn)銷量達(dá)到136.6萬輛和136.7萬輛，產(chǎn)銷量創(chuàng)歷史新高。產(chǎn)量相比于2014年提升達(dá)到15倍，銷量相比于2014年提升達(dá)到17倍，見表1。

表1 2014年-2020年新能源汽車產(chǎn)銷量情況（萬輛）

如此迅速的產(chǎn)銷量增長，促使造車企業(yè)迅速擴(kuò)大，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，新能源造車新勢(shì)力達(dá)到49家企業(yè)。如此多的新能源造車新勢(shì)力的出現(xiàn)，如何能夠異軍突起，突出重圍是每個(gè)造車新勢(shì)力企業(yè)需要去考慮的問題，為此本文將通過對(duì)現(xiàn)有造車新勢(shì)力領(lǐng)先公司的渠道建設(shè)研究，為JH汽車造車新勢(shì)力企業(yè)渠道建設(shè)提供更好的發(fā)展方向，為后續(xù)發(fā)展提供借鑒參考。

二、概念及理論研究

（一）差異化戰(zhàn)略概念

差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對(duì)手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都認(rèn)可的獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣，如產(chǎn)品的差異化、服務(wù)差異化和形象差異化等。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，可以培養(yǎng)用戶對(duì)品牌的忠誠。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略。

（二）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義

（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠；（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)壁壘；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力，這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

（三）差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)

（1）可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，競爭對(duì)手可能壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；（2）用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；（3）大量的模仿縮小了可以感覺到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；（4）過度差異化，會(huì)造成客戶對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知度的差異，不但沒有形成差異，反而造成客戶的反感。

三、問題研究及分析說明

（一）門店建設(shè)及合作模式規(guī)劃

通過對(duì)北京新能源新勢(shì)力品牌進(jìn)行渠道調(diào)研分析，其中特斯拉及小鵬占比最高達(dá)到17家，理想16家、蔚來15家，合眾10家，高合4家，極氪僅1家，見表2。

表2 北京地區(qū)部分新能源品牌覆蓋范圍情況

1.建店模式規(guī)劃

通過對(duì)現(xiàn)有新能源車企研究，車企更多選擇人流量大的商超作為流量的切入點(diǎn)，吸引客流，而每個(gè)城市僅保留一個(gè)交車地點(diǎn)，與傳統(tǒng)4S店存在很大差異，傳統(tǒng)4S店一般都在汽車商圈、商圈內(nèi)分布各個(gè)品牌，而新能源品牌更多以1+N的商業(yè)模式開展，1個(gè)交付中心+N個(gè)體驗(yàn)中心，交付中心僅負(fù)責(zé)車輛的交付，體驗(yàn)中心負(fù)責(zé)客戶資源的收集及下定。蔚來、特斯拉、JH均在亦莊建立交付中心，其他地方為體驗(yàn)店，而不同品牌對(duì)于體驗(yàn)店的規(guī)劃也大不相同，從幾十平方米的商圈店到幾百平方米的展示廳，均設(shè)有不同的規(guī)劃及布置。

2.傳統(tǒng)汽車的建店與新能源建店差異

北京現(xiàn)有的燃油汽車4S店主要在姚家園、亞運(yùn)村、來廣營、西四環(huán)外、南四環(huán)花鄉(xiāng)二手車交易市場、東南四環(huán)小武基橋附近，比較有區(qū)域化特點(diǎn)，車企4S店均在以上商業(yè)圈內(nèi)，而新能源新勢(shì)力企業(yè)卻截然不同，選擇在人流量較大的商超為主要的展示區(qū)域，與服裝品牌、餐飲品牌匯聚在人流量大的商超內(nèi)。藍(lán)色港灣、常營、華熙live都覆蓋著不同的新勢(shì)力企業(yè)，而商圈屬于高人流量區(qū)域，對(duì)于新勢(shì)力品牌的人氣積攢帶來一定的幫助。JH品牌在北京地區(qū)布局8家體驗(yàn)中心，其中亦莊有2家交付中心，與特斯拉、蔚來一樣都在亦莊設(shè)立了交付中心，藍(lán)色港灣、合生匯匯聚品牌包括蔚來、小鵬、理想、高合JH等品牌，新能源品牌在商圈內(nèi)直接競爭，在國貿(mào)、三里屯地區(qū)覆蓋特斯拉、小鵬、高合等品牌，清河地區(qū)也是覆蓋了特斯拉、蔚來、理想、小鵬等車企，新能源汽車品牌都是圍繞新勢(shì)力車企的覆蓋區(qū)域進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局。

3.營運(yùn)模式的差異

傳統(tǒng)汽車4S店以加盟形式為主，部分廠家開展自營，即使自營也為所屬集團(tuán)內(nèi)其他公司建店獨(dú)立運(yùn)營，廠家根據(jù)不同的車型給予不同的返傭政策。廠家根據(jù)年度任務(wù)安排進(jìn)行經(jīng)銷商任務(wù)劃分，由區(qū)域進(jìn)行逐級(jí)任務(wù)處理，并根據(jù)任務(wù)制定不同的年度商務(wù)政策。廠家只負(fù)責(zé)政策制定及任務(wù)的安排，對(duì)于經(jīng)銷商如何銷售及營銷等僅僅做管理支持，不同廠家管理方式也不同，通過數(shù)據(jù)考核，政策管理等要求來管理經(jīng)銷商，對(duì)于終端的價(jià)格管理也要求不同，會(huì)導(dǎo)致管理層次的差異。新能源企業(yè)店面也分為不同的模式，特斯拉、理想、高合為直營建店模式，廠家直接進(jìn)行建店管理，蔚來為直營+加盟，合眾、JH為直營+分銷模式，新能源模式多為商超店，但是不同企業(yè)的管理模式也是差異很大。

（1）直營店模式，由廠家直接管理，所有的定價(jià)、政策、制度全國統(tǒng)一化，客戶對(duì)于終端的情況，不管在任何地區(qū)均可以統(tǒng)一執(zhí)行，做好全國透明管理，直營模式減少了中間商的加價(jià)環(huán)節(jié)，完全由總部統(tǒng)一管理，管理容易，所有收益均由廠家進(jìn)行處理分配，在各地終端不會(huì)產(chǎn)生任何的價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)于消費(fèi)者的感知也更直接，能夠直接無憂慮地購買車輛。像特斯拉、理想品牌在全國以直營模式陸續(xù)建店，現(xiàn)在已陸續(xù)覆蓋更多的城市，整體管理高效，銷量數(shù)據(jù)也在新能源品牌中名列前茅。

（2）直營+加盟模式，蔚來品牌的加盟商，更多的是建立在基礎(chǔ)的重資產(chǎn)部分的加盟，加盟商負(fù)責(zé)建店，蔚來品牌負(fù)責(zé)運(yùn)營及管理工作，這樣僅僅是建店由加盟商負(fù)責(zé)，而所有的管理由廠家負(fù)責(zé)，對(duì)于全國統(tǒng)一的模式更加安全健康，能夠確保價(jià)格全國統(tǒng)一，管理模式全國統(tǒng)一，對(duì)于外部的消費(fèi)者來講，所有人員均為總部人員，而對(duì)于內(nèi)部分層屬于加盟商與廠家之間的利益關(guān)系，對(duì)于消費(fèi)者并無影響。既然有加盟商就對(duì)于客戶的利益造成影響，如按照原有經(jīng)銷商賺取100%利潤，而現(xiàn)有加入加盟商按照1:1分配模式，那么廠家將降低利潤，如果為了不降低利潤，那么是否會(huì)增加價(jià)格成本需要在后續(xù)的分析中找到更多的結(jié)果。

（3）直營+分銷模式，合眾、JH品牌的管理為直營+分銷，合眾品牌原為分銷模式，更像傳統(tǒng)的4S店管理模式，但是由于業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)大發(fā)展，新勢(shì)力的逐步直營的管理，合眾品牌也在增加直營的模式，在北京建立了第一個(gè)直營門店。而JH品牌在一開始就走出了直營+分銷的模式來拓寬渠道，此種模式能夠加快網(wǎng)絡(luò)的建立，同時(shí)能夠減少固定資產(chǎn)的投資，不像純直營模式的固定資產(chǎn)的投入，對(duì)于新品牌擴(kuò)大品牌感知力的同時(shí)建立全國銷售渠道。

（二）產(chǎn)品價(jià)格及續(xù)航分析

我們通過對(duì)銷售現(xiàn)有車企的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格及續(xù)航分析，現(xiàn)有品牌除合眾品牌外，其他品牌幾乎都為價(jià)格在20萬元及以上，而高合品牌更是高達(dá)57～80萬元之間，價(jià)格更高。現(xiàn)有車型續(xù)航都在400km以上，最高的可以達(dá)到708km，見表3。

表3 新能源品牌車型價(jià)格及續(xù)航情況

特斯拉、小鵬、JH品牌價(jià)格區(qū)間相似，但特斯拉及小鵬的品牌影響力完全要優(yōu)于JH品牌，而蔚來品牌價(jià)格卻要高于JH品牌，理想品牌主要專攻插電混合及7座，對(duì)于產(chǎn)品可比性相差較大，而合眾品牌價(jià)格區(qū)間偏下行，與現(xiàn)有JH品牌并未形成直接競爭關(guān)系。高合品牌主攻高端車輛，價(jià)格大于50萬元，與其他車型價(jià)格區(qū)間相比，并無直接價(jià)格競爭，未形成合理競爭點(diǎn)。

通過續(xù)航里程可以看到，所有車型續(xù)航都大于400km，而整體區(qū)間在450～600km之間，屬于現(xiàn)階段常規(guī)范圍內(nèi)，根據(jù)配置及價(jià)格不同，整體覆蓋區(qū)間會(huì)有所差異。在上述車型中，除蔚來采取換電版模式，其他均為充電模式，不需要進(jìn)行電池更換，而蔚來采取換電模式也是解決客戶對(duì)于電池部分焦慮的因素。

（三）銷量情況

通過圖1可以發(fā)現(xiàn)，在1-7月份中，特斯拉品牌銷量最高達(dá)到了140759臺(tái)，其次為蔚來、理想、小鵬汽車。而JH品牌僅為1637臺(tái)，對(duì)于現(xiàn)有新能源汽車市場中，僅占據(jù)很小的一部分。

圖1 2021年1-7月新能源品牌銷量情況

四、JH品牌渠道建設(shè)規(guī)劃建議

（一）直線管理，多線渠道建設(shè)

增加加盟商，利用4S店渠道，迅速拓展各地方渠道開發(fā)，通過經(jīng)銷商資源來迅速擴(kuò)大品牌的認(rèn)知，然后進(jìn)行股份比例分配，入股各地門店，減少渠道建設(shè)費(fèi)用，減少固定資產(chǎn)投資。

（二）加快渠道布局，迅速搶占市場

利用加盟店的優(yōu)勢(shì)，迅速拓寬市場，在不同的地區(qū)建設(shè)門店，利用現(xiàn)有營銷費(fèi)用資金支持門店建設(shè)，減少營銷投入，從建店速度來擴(kuò)大品牌的宣傳，能夠拉動(dòng)加盟商對(duì)于品牌的認(rèn)知，以此來擴(kuò)大品牌認(rèn)知度。由于建店及選址需要大量時(shí)間，為快速拓寬市場，需要建立商超靜展、統(tǒng)一靜展模式，迅速進(jìn)入商圈，收集客戶資源，在進(jìn)入商圈后，聯(lián)動(dòng)交付等資源，對(duì)于無交付地區(qū)，直接采取上門送車交付，對(duì)于有交付中心地區(qū)，直接帶動(dòng)地區(qū)交付，形成整體聯(lián)動(dòng)，擴(kuò)大品牌推進(jìn)。

（三）商超店建立模式，與友商成鄰居

根據(jù)整體銷量可以發(fā)現(xiàn)，特斯拉、蔚來、理想、小鵬品牌銷量較高，在整個(gè)新能源汽車行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位，而對(duì)于JH品牌，更需要與熱點(diǎn)品牌建立聯(lián)系，從而拉升品牌的認(rèn)知度，讓更多的消費(fèi)者認(rèn)識(shí)品牌。建立在特斯拉品牌產(chǎn)品店面附近，與特斯拉車型相比正好相似，但特斯拉品牌號(hào)召力較強(qiáng)，而JH品牌需要借助其人流量，讓更多客戶認(rèn)識(shí)JH。門店建立在蔚來品牌門店附近，就要用價(jià)格優(yōu)勢(shì)來與蔚來形成對(duì)比，讓消費(fèi)從產(chǎn)品及價(jià)格對(duì)于品牌有所認(rèn)知，而通過蔚來的人流量來擴(kuò)大JH品牌的流量，抓取蔚來無法覆蓋的下沉汽車市場。對(duì)于建立在理想及小鵬品牌門店附近的門店，把握人流量的空間，建立更能夠吸引人氣的服務(wù)意識(shí)，從整體店面規(guī)劃到服務(wù)，都要優(yōu)于以上品牌，以此來吸引客戶進(jìn)店，讓消費(fèi)者走進(jìn)門店，讓消費(fèi)者去了解產(chǎn)品。