優秀答卷背后的“三年逆襲”

王紅霞

做企業如同打仗一樣，必須一切從實際出發，科學應變、主動求變、敢闖新路、奮勇爭先，因地制宜探索出一套適合自己的“打法”。

今年“七一”前夕，航空工業陜西寶成航空儀表有限責任公司（以下簡稱：航空工業寶成）以一張亮眼的成績單，為黨的百年華誕交上了一份優秀答卷：截至6月30 日，航空工業寶成提前實現“雙過半”：利潤總額同比改善111%、EVA同比改善104%、收入同比增長27%、貨款回收同比增長92%、“兩金”規模同比壓降22%。寶成自2018年底新一屆班子組建以來，運營質量連續三年躍上三個臺階，以經營業績的大幅度改善再續高質量持續增長好勢頭，喜開“十四五”發展新局面。

相較于2018年底時面臨的多年虧損、經營困難、訂單不足、管理粗放、生產低效、產品交付嚴重滯后、供應商排名墊底、歷史包袱重、員工收入較低、人心渙散等困境，如今運營指標不斷改善持續向好的背后，是寶成人近三年來，以問題為導向，眼睛向內、破舊立新、擔當作為、創新發展取得的階段性成果。2021年6月2日，航空工業集團公司黨組書記、董事長譚瑞松到寶成調研時，對寶成領導班子面對企業困難局面有正氣、有事業心、抓大事，及在改革脫困中采取的創新做法和取得的實際成效給予充分肯定。尤其對寶成勇于改革、創新干事業的工作方法和工作思路，施行1+5+X基于業績增長的績效考核以及主動實施期權式激勵機制激發企業活力等改革創新舉措表示認同。航空工業集團領導來寶成調研時指出：“寶成這三年的發展，是企業改革創新發展的一個成功案例。”

以客戶為中心 敬畏市場敬畏訂單

客戶是企業的衣食父母，唯有以客戶為中心，企業才能有活路。

2019年春節前夕，寶成接到來自某主要客戶單位業務員的一封來信，反映寶成在交付上的諸多問題。這封發人深省的客戶來信像一面鏡子，真實地照出了兩年前的寶成對待衣食父母的態度，同時免費為寶成提供了改進工作的寶貴信息，引起了公司管理層的高度重視與深刻反思。春節過后上班第一天，寶成公司黨委書記、董事長劉智勇批示：客戶的抱怨就是我們的改進方向。訂單交付不及時，客戶意見響應不迅速，反映了我們客戶服務意識薄弱，廣大干部員工務必敬畏市場、敬畏訂單。”

自此，寶成上上下下展開了一場觸及靈魂的全員全過程的“市場觀、客戶觀”大討論。引導全員全過程深刻反思叩問“誰是我們的衣食父母？”“如何為客戶創造更好服務”等現實問題，教育公司上上下下時刻牢記強軍首責，把無條件、高質量、按節點保證武器裝備科研生產交付，作為寶成人強化使命擔當的具體行動。引導全員全過程牢固樹立“以客戶為中心，敬畏市場、敬畏訂單”的正確市場觀、客戶觀。主責部門深刻反思自查，徹底整治改進。主動加強與主機和客戶的溝通協調，瞄準各主機月度合同考核任務及節點，強化以客戶合同節點為交付紅線的底線意識。每個員工都結合崗位職責，眼睛向內自查自糾，從策劃、組織、檢查、評價多維度采取管理措施提高準時完成率，主動響應客戶，服務客戶。

貫穿流程、全員覆蓋的自我拯救，使得寶成干部員工敬畏市場、尊重客戶、敬畏訂單的意識大幅增強。2019年到2021年，寶成供應商排名三年躍升三個臺階。

“四早”“五更” 對癥下藥暢通交付

生產交付不暢、合同履行率低，曾是三年前困擾寶成突圍發展的首要突出問題。

針對生產交付中存在的問題，寶成大力推行“四早”（早策劃、早組織、早發現問題、早解決問題）生產文化理念，從源頭上梳理出了影響交付的瓶頸問題。直面問題，拉條掛賬，根據影響交付的嚴重程度排出整改節點，盯緊咬死，逐一靶向解決生產過程中的技術、質量問題：加強技術攻關和工藝攻關，專注工藝優化改進，通過組建職工創新工作室等舉措倡導全員改善提質增效;以生產管理管控二期的實施和AOS的貫徹為契機，梳理優化流程，大力推行精益生產，提高工作效率;通過推行分層例會、精益看板管理等措施，強化信息交流，加強各經營單位、生產系統銜接;建立月報、周報制度，提前預判過程風險，解決影響齊套的問題，強化過程管控;建立設備預警機制，重點設備實行“預檢查”“預維修”，實現設備運行穩（穩定運行）、長（長時間運行）、滿（滿負荷運行），確保生產任務“一個不落，應交盡交”。

一系列措施的并行落地，有效解決了生產過程中的技術、質量問題，打通了科研生產交付主業務流程瓶頸點，提升了準時交付率，徹底扭轉了科研生產交付的不利局面，努力向“五更”（更加準時、更加均衡、更加從容、更加精益、更加全面）交付目標邁進。

通過生產組織方式的變革，寶成摒棄了傳統的年底大會戰，減少了大水漫灌式的加班，明顯提升了效率。2020年在人員大幅壓降的情況下，生產效率較2019年提升100%，生產交付更加均衡。季度生產交付節奏從2018年的“1225”，到2019年的“1333”，2020年實現了均衡生產的“2332”目標，2021年更是呈現“2341”，既為寶成從容完勝全年任務奠定了基礎，也為主機客戶贏得了寶貴的周期，用實際行動做到了“以客戶為中心，想客戶所想，急客戶所急。”

以產業協同為契機 主動融入事業部發展

為貫徹落實建設新時代航空強國戰略，落實集團公司深化推進事業部實體化運營的要求，推動航空工業機載產業高質量發展，航空工業機載先后組建了控制、導航與制導系統事業部（以下簡稱：GNC事業部）等7 家事業部。寶成新一屆領導班子深刻認識到積極主動融入GNC 事業部對于寶成后續發展的重大機遇，明確未來寶成的發展定位、布局等均要以GNC為平臺，要求公司上下主動跟進、主動響應、主動融入，以貢獻價值為出發點，以產業協同為契機，發揮比較優勢、補短強弱，不斷提升自身的核心能力和管理水平。

三年來，通過高層走訪、業務對接、研討交流，雙方達成“幫、轉、合”戰略共識。積極開展產能轉移合作項目，精密裝配項目有序推進，產業鏈協同的深度和廣度進一步提升;簽訂了《GNC 事業部外場服務保障合作框架協議》，寶成飛行環境項目入駐GNC 事業部創新中心。寶成被自控所列為核心關鍵供應商，并使該項目成為公司長期穩定的收入、利潤來源。

創新考核分配機制“1+5+X”激發干事活力

改革績效考核評價體系是貫徹落實“三項制度”改革、破除體制機制弊端、創新驅動發展的重大舉措，也是難點所在。寶成聚焦考核機制弊端，找準瓶頸破解難題，最大限度激發人的創造活力，成為企業起死回生的“關鍵一招”。

按照航空工業集團公司、機載系統考核新導向，寶成在深度調研的基礎上，從2019年底開始，針對“駕照不分ABC，干多干少差不多”的分配痼疾，創新構建實施了“1+5+X”基于業績增長的績效考核體系。新的體系聚焦經濟發展指標、型號科研項目、生產交付任務、成本費用管控、重大專項工作，按績取酬、按勞分配，打破了原有基于計劃的考核評價模式，樹立了基于業績增長的考核機制和以“創造價值者為本”的分配機制，有效打破考核上的好人主義、分配上的平均主義。與此同時，在全公司大力營造“團結協作、拼搏進取、奮勇爭先”的“爭先”文化氛圍，激勵經營單位多創造“X”增收創效，鼓勵干部員工多解決難題、多為企業創造價值。在此基礎上，2021年5月，寶成又實施了“期權式”激勵目標承包，鼓勵經營單位自主申報，三年持續高速增長，主要經濟指標年均增速要達到30%～45%。實現期權目標后，公司對該經營單位領導干部及員工激勵標準遠大于增收考核，從而讓奮勇爭先的人率先享受改革紅利。此舉為“愿干事、能干事、干成事”者提供了機制保障，極大地調動了經營單位的創造性和最大潛能，實現了從“讓我干”到“我要干”的飛躍，也為寶成成功逆襲提供了機制保障。

以寶成負責前端機械加工的制造部為例，2021年以前制造部月均產值基本上保持在7 萬小時，2018年零件交付任務要在12月中下旬才能完成。到了2021年，在生產任務增加，人員減少的情況下，制造部將“四早” 理念吃透落實，提前策劃，精準施策，針對瓶頸制定提升措施，將基于業績增長的績效考核落實到每個工種，月均產值達到12萬小時，而且全年任務到9月份就全部完成，把過去多年認為“不可能”的事情為變成了“可能”。

近三年來，寶成通過一系列卓有成效的創新發展舉措，終于迎來涅重生。截至2021年第三季度末，寶成利潤總額同比改善110%，EVA同比改善126%，營業收入增長34%，完成GNC 事業部下達年度指標超90%，兩金規模同比壓降10%，訂單簽訂同比增長23%，以經營業績的大幅改善再續高質量持續增長好勢頭。在“我為群眾辦實事”中，寶成全部交清2018年以前累計歷史欠繳的養老金9184萬元，解決了職工關心的現實難題。不僅將原先經常遲發、欠發的員工午餐補助按期發放，且補助金額提高了67%。大力開展健康保障和公司環境提升、文化體育、綠色航空企業（行業級）創建等民心工程。為進一步鼓舞士氣，“基于盈利的增資激勵”，讓拼搏進取的寶成人共享企業改革發展成果。

忠誠奉獻行穩致遠，逐夢藍天勇立潮頭。站在第二個百年勝利開啟、“十四五”喜開新局的歷史新起點上，面對如何做好“十四五”高質量發展的大考題，寶成人互勉的解題思路是：征途漫漫，唯有奮斗！