奧托立夫：打造創新“特種部隊”

1953年，奧托立夫誕生于瑞典，是安全帶的首創者。多年來，奧托立夫堅持以“拯救更多的生命”為愿景，并嚴格遵循標準化的品質理念和流程。如今，奧托立夫是全球規模最大的汽車安全系統制造商，在27個國家擁有64個生產基地，并在全球設立了14個技術中心，為世界上超過100個汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產品。1989年，奧托立夫進入中國，至今已建立14家生產工廠、1個技術中心和1個區域總部。

為了應對內部的創新困局和外部的市場變局，2018年8月，奧托立夫中國區高層在公司內部創立了一個敏捷創新組織——InnovationSWAT團隊，希望能讓公司敏捷起來，使創新速度更快、創新活力更強。

兩年半過去了，SWAT團隊實施了近270個創新項目，為公司創造了可觀收益。不過，它帶來的遠不止這些。

首先，作為團隊領導者，安曉超的成長最為顯著。奧托立夫中國區及全球SCM和運營的人力資源副總裁趙亞經常跟安曉超開玩笑說：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或開一家公司，就分分鐘干起來了。”言下之意，兩年半的鍛煉，讓安曉超已經從一名技術研發人員、小團隊負責人，蛻變為一個創業者、一個企業家。

其次，團隊成員的潛能和內驅力得到激發。在團隊成員的培養上，安曉超傾向于通過項目鍛煉人，也就是干中學、學中干。他會基于具體項目的需求，讓團隊成員有針對性地去學習相關知識和技能。這種任務導向的學習效能，要遠遠好于先學后做。

最后，也是最為重要的一點是，SWAT項目的星星之火開始燎原。在趙亞看來，SWAT項目對公司產生的影響可以分為三個階段。一開始，面對這樣一個新物種，很多人都是將信將疑，甚至有人說看看你們能活多久。一年后，安曉超跟趙亞反映，希望少宣傳SWAT團隊，因為很多人覺得SWAT團隊每天干到晚上12點，公司是不是重金獎勵了？到了2020年年底，不止一個傳統部門或團隊找到趙亞，提出也要成立SWAT團隊。

當然，SWAT團隊作為敏捷創新的組織形式，并不是所有企業都適用。“專業分工越細、規模越大的公司，可能更適合。”安曉超建議道。企業規模一大，往往分工就越細，這時候，各個部門就像一個個孤島，難以從全局的視角來看待問題。同時，在一個個孤島之間，也會存在很多盲點，使各種問題和機會無從發現。SWAT團隊是個多職能組織，能夠彌合部門孤島之間的鴻溝，從而能夠綜合性地看待問題，高效率地解決問題，也能夠發現更多的創新機會。

而要運營好SWAT團隊，真正使它帶來創新和激發組織活力，有幾點很重要。第一，要搭建這樣一個團隊，公司各個職能的最高領導首先要認可它，并且用開放的心態來支持它。”安曉超建議說。第二，在運營上，要給SWAT團隊一定的開放空間，讓它有一個迭代調整的過程，而不是一開始把什么事都完全想好。第三，不要把SWAT團隊設置在某個職能部門下面。第四，SWAT團隊的領導者應該公開競聘產生，而不是指派。

事實上，SWAT并不是奧托立夫中國區在實施的唯一一個敏捷組織項目。在SWAT團隊成立后沒多久，中國區高層還嘗試了其他幾個敏捷組織項目，比如為不同客戶提供差異化產品組合策略的ProductPlanning（產品規劃）團隊項目、對現有產品的變更方案進行管理的“威武”團隊項目等。

不管是SWAT項目、產品規劃項目、“威武”項目，還是接下來其他部門希望嘗試的更多SWAT項目，在奧托立夫中國區高層看來，它們都像是一個個火把，不僅點燃團隊自身的前進動力，更照亮整個組織的創新文化，激發整個組織的創新活力。

所以，敏捷創新的組織形式可以有很多種，但是，改變創新思維，點燃組織活力，應該是所有敏捷組織的初心和目標，這正是奧托立夫SWAT項目給我們的最大啟示。